這是由市場增長率、企業競爭地位兩個坐標因素組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型。
基本介紹
- 中文名：大戰略矩陣
- 外文名：Grand Strategy Matrix
- 作用：指導企業進行戰略選擇
- 優點：在象限中對企業戰略加以分析選擇
- 財務戰略矩陣：綜合分析企業價值增長程度
- 創建者：小湯普森與斯特里克蘭
介紹,戰略選擇,戰略矩陣,適用範圍,戰略管理工具,諮詢工具,經典案例,相關資料,
介紹
大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix)
這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。
大戰略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置於大戰略矩陣的四個戰略象限中，並加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基於兩個評價數值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位於同一象限的企業可以採取很多戰略，下圖例舉了適用於不同象限的多種戰略選擇，其中各戰略是按其相對吸引力的大小而分列於各象限中的。
戰略選擇
第一象限公司
位於大戰略矩陣第一象限的公司處於極佳的戰略地位。對這類公司，繼續集中經營於當前的市場（市場滲透和市場開發）和產品（產品開發）是適當的戰略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時，後向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰略。當第一象限公司過分偏重於某單一產品時，集中化多元經營戰略可能會降低過於狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。
第二象限公司
位於第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。儘管其所在產業正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業當前的競爭方法為何無效，企業又應如何變革而提高其競爭能力。由於第二象限公司處於高速增長產業，加強型戰略（與一體化或多元化經營戰略相反）通常是它們的首選戰略。然而，如果企業缺乏獨特的生產能力或競爭優勢，橫向一體化往往是理想的戰略選擇。為此，可考慮將戰略次要地位的業務剝離或結業清算，剝離可為公司提供收購其他企業或買回股票所需要的資金
第三象限的公司
位於第三象限的公司處於產業增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業正處於永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現有業務領域逐漸轉向其他業務領域。最後便是以剝離或結業清算戰略迅速撤離該產業。
第四象限的公司
戰略矩陣
財務戰略矩陣的構建
一、財務戰略矩陣的構建 財務戰略矩陣是用來綜合分析企業價值增長程度的工具。財務戰略矩陣強調價值創造而不是簡單的收益增長,這使得整個導向發生了變化。財務戰略矩陣的管理體系的最大優點是引導組織的全部管理者更加注重費用的控制,更有效地使用公司資產,獲得更好的投資回報率。管理者必須了解企業所處的階段,才能準確地選擇相應的財務策略。我們按照企業的EVA(經濟增加值)大小和企業的現金流狀況將企業的發展分成四個象限。如圖l所示: 財務戰略矩陣的縱坐標以ROIC-WACC(投入資本回報率一加權平均資本成本)來表示,實際上就是EVA,即經濟增加值,財務戰略矩陣用該指標來評價公司的價值增長狀態。EVA的套用彌補了傳統會計損益計量的缺陷,考慮了企業所有營運資金的資金成本,它逐漸被認為是衡量企業績效最有效的體系。如果EVA的值大於零,說明企業的稅後淨營運利潤大於資金成本,即公司為股東創造了新的價值;若EVA的值小於零,說明企業的稅後淨營運利潤不能夠彌補其資金成本。若NOPAT代表公司稅後淨營運利潤,TC代表總投入資本,T代表稅率,則EVA與(ROIC-WACC)之間的關係可表示為: 由此可見,當投入的資本是一個正數時,若(ROIC-WACC)人於零,則EVA也大於零,(ROIC-WACC)與EVA成正比關係。傳統的會計計量只計算有形的資本成本,例如債權資本成本的利息作為財務費用在稅前列支。這樣的計量忽略了也為企業利潤做出巨大貢獻的權益資本的成本。而EVA的計量從稅後淨營運利潤中扣除了所有負債資金和權益資金的資金成本,更能體現投資者的真實利益和企業的實際經營情況。EVA的管理模式使得經營權和所有權之間的關係進一步趨於合理化,使得原本存在利益分歧的企業經營者和股東的根本利益趨向一致。但只用EVA來判斷企業的價值增加程度顯得過於單
財務戰略矩陣坐標
二,所以財務戰略矩陣的橫坐標用銷售增長率與可持續增長率的差額來表示,用以衡量企業資源耗費的狀況。可持續增長率是指不增發新股並保持目前經營效率和財務政策條件下公司增長的最大比率。即: 可持續增長率=股東權益增長率=本期淨利潤×本期收益留存率 如果銷售增長率小於可持續增長率,說明企業銷售帶來的現金流量不能維持其自身發展,反之表示企業的現金流量可以滿足自身發展的需要。
經營戰略決策
三、財務戰略矩陣的經營戰略決策 按照財務矩陣的結構,我們可以看到: 在第一象限中,“EVA>O”,“銷售增長率>可持續增長率”。該象限業務往往處於業務成長期,一方面該業務能夠帶來企業價值增值,另一方面其產生的現金流量不足以支持業務增長,產生現金短缺。這種情況下業務增長越快,現金短缺越嚴重。相應的財務策略應本著儘量增加現金流入來維持企業運營的原則執行。爭取新的權益資本投入,配股或增發股票都可以獲得大量的資金流入,但昂貴的股權資本成本使得企業必須增加負債來降低資本成本並保持最優的資本結構。此外還可以通過減少或取消紅利分配來增加現金流量。但如果企業不能利用增加的現金流量進行有效運營,即不能繼續有效增加EVA,那么必須通過減少低邊際利潤、低資本周期率的產品來縮小經營的規模,使得企業的自我維持水平可以滿足銷售增長率。這個戰略可以使企業通過進入更加細分的市場來提高保留業務的價值創造能力。 在第二象限中,“EVA>O”,“銷售增長率<可持續增長率”。該象限業務往往處於成熟期,即該象限業務能夠為企業帶來價值增值,業務產生的現金流量足以滿足其自身發展需求。這是四個象限中最優的一種狀況,企業應儘量維持延長該狀況。採取的財務策略是利用過剩資金促進業務的增長,可以通過增加內部投資和收購相關業務來完成假設企業此時已處於成熟期,沒有增長機會,就可以把過剩資金分散到其他獨立且有利潤的業務中去。若無未能利用剩餘資金獲得預期的報酬率(超過加權資本成本的報酬率),那么企業應將這些資金返還給股東,股東可以選擇其他投資一味占用股東的資本,又不能給予股東相應的回報,這樣不利於企業的長期價值增加。 在第三象限,“EVA<0”,“銷售增長率<可持續增長率”。該象限業務雖然能夠產生足夠的現金流量維持自身發展,但是業務的增長反而會降低企業的價值。這是企業處於衰退期的前兆。面對這種業務,必須儘快進行重構,一旦發現無法重構,應立即放棄。重構的指導思想很明確,在現金流量尚能自給之前穩固業務,通過控制經營費用增加邊際利潤、有效地管理資產等方法,將多餘的資金用於提高報酬率,如果當年無法提高報酬率,應立即將營運資金之外多餘的資金返還給股東,減少次年的股利分配壓力。 在第四象限.“EVA<0”,“銷售增長率>可持續增長率”。該象限的業務已明顯處於衰退期的末期,既不能帶來企業價值的增值,又小能支持其自身的發展。管理層如果不能徹底改變與前局面,就必須果斷全面退出該業務。 按照財務戰略矩陣的構建,從石化,造紙業和服務業三個板塊中選取一些最具代表性的股票進行分析。首先計算每一隻股票的“ROIC—WACC”及銷售增長率和可持續增長率的差額,根據數值大小在財務戰略矩陣上標出它們所處的象限,通過財務戰略矩陣驗證出不同質地的股票。經過計算,得到了18隻樣本股票在財務戰略矩陣中所處不同生命周期的百分比,如表1所示: 上表顯示,財務戰略矩陣可以清晰描繪企業所處的生命周期。優質股票與劣質股票在財務戰略矩陣中的位置體現了明顯的差異。優質股票中有接近90%處於成長期和成熟期,而劣質股票有67%都處於衰退期和撤退期。財務戰略矩陣可以幫助企業了解自身的生命周期,根據不同的象限位置決定相應的財務策略,從而迅速做出有利於企業價值增值的戰略性調整。
適用範圍
該矩陣主要套用於下列兩種情形：
(1)在戰略制定時；
(2)當企業面臨著業務的重大調整，在考慮是收縮還是擴張時。
戰略管理工具
諮詢工具
案例面試分 析工具/框架 |
安迪·格魯夫的 六力分析模型 |
波特價值鏈 分析模型 |
波特鑽石理論模型 |
貝恩利潤池 分析工具 |
波特競爭戰略 輪盤模型 |
波特行業競爭結構 分析模型 |
波特的行業組織 模型 |
產品/市場演變 矩陣 |
大戰略矩陣 |
德魯克七種 革新來源 |
服務金三角 |
福克納和鮑曼的 顧客矩陣 |
福克納和鮑曼的 生產者矩陣 |
關鍵成功因素 分析法 |
崗位價值評估 |
規劃企業願景的 方法論框架 |
核心競爭力分析 模型 |
華信惠悅人力 資本指數 |
核心競爭力識別 工具 |
行業內的戰略群體 分析矩陣 |
競爭對手分析論綱 |
競爭優勢因果關係 模式 |
盧因的力場分析法 |
麥肯錫客戶盈利性 矩陣 |
諾蘭的階段模型 |
佩羅的技術分類 |
企業價值關聯分析 模型 |
企業競爭力九力分析 模型 |
人力資源經濟分析 |
SCP分析模型 |
湯姆森和斯特克蘭 方法 |
系統邏輯分析方法 |
戰略地位與行動 評價矩陣 |
戰略地圖 |
經典案例
伊藤洋華堂(Ito-Yokado)
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