福克納和鮑曼的顧客矩陣（The Customer Matrix），也稱顧客價值矩陣（Customer Value Matrix）。由世界著名的戰略管理學家福克納和鮑曼在其所著的《競爭戰略》一書中提出的專用於企業競爭戰略研究的方法。公司為獲得顧客而競爭，因此，競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競爭戰略的基礎。顧客矩陣就是基於這一認識而新近提出的一個分析工具。
基本介紹
- 中文名：福克納和鮑曼的生產者矩陣
- 外文名：The Customer Matrix
- 別稱：顧客價值矩陣
- 英文：Customer Value Matrix
簡介,構成,構造過程,轉移戰略,相關介紹,
簡介
福克納和鮑曼的生產者矩陣,顧客價值矩陣由世界著名的戰略管理學家福克納和鮑曼首先提出，強調為了實現可持續競爭優勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price 簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve 簡稱PUV）。而一個公司能否作到這一點，則取決於該公司的相對有效性和效率，即與競爭者相比較的核心能力。生產者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。
顧客矩陣描述企業當前的位置，而生產者矩陣決定顧客矩陣未來的變化。
生產者矩陣是由有效性和單位成本兩個變數構成。 有效性是產生顧客預期價值的關鍵，而單位成本是產生價值所需的投入水平。有效性必須轉換為顧客矩陣中的PUV才能夠實現真正的可持續競爭優勢，有效性必須強於競爭對手的有效性。
構成
生產者矩陣如下圖所示，其中縱軸表示公司的有效能力，即公司要保持競爭優勢應具備的能力，如產品質量保障能力，產品、服務的改進能力，產品創新能力，市場的運作能力等。它們與產品的價值提升有著密切的關係；橫軸表示公司相對競爭對手所具有的產品或服務的單位成本。
構造過程
生產者矩陣構造過程中所涉及的原始數據主要利用本公司內部人員的經驗進行客觀評價而得到。具體構造過程如下：
首先通過對內部有關管理人員的調查，來確定本公司有效能力的組成部分，比如在上述廚具產品詞研套用中設定了創新、質量控制、技術、行銷、服務5方面的內容。
然後再讓他們根據經驗來確定這些有效能力要素的權重。
再由這些管理人員對本公司和競爭對手進行打分評價，與顧客矩陣構造的步驟3相似，由此得出本公司與競爭對手有效能力組成要素的分值。公司有效能力評價見下表。
表：公司有效能力評價表
本公司與競爭對手的產品的單位成本也是由內部人員分析得出。
本公司與競爭對手的產品的單位成本也是由內部人員分析得出。
最後根據以上信息構造生產者矩陣(如左下圖所示)。
轉移戰略
可以通過公司產品在顧客矩陣中的轉移，來進行直觀的競爭戰略制定，由此來改善本公司在市場競爭中的地位。
公司產品在顧客矩陣中的轉移方式有多種多樣，如圖2。產品A可以沿著箭頭所指的各種方向移動。其中值得一提的有兩種典型的轉移戰略，即削減價格戰略和提高PUV戰略。
削減價格戰略，即公司以更低的價格向顧客提供與競爭者相同的PUV，在顧客矩陣中表現為向左方移動，這樣會使公司獲得更大的市場份額。但如果顧客將價格作為衡量產品使用價值的間接標準，那么會使他們認為“便宜沒好貨”、從而導致公司地位向矩陣的左下方移動，所以使用本戰略要特別謹慎：此外，在實施本戰略時還要充分了解本公司的產品成本是否在本行業中是最低的，或者有無可能在一定時期內用公司其他收人或政府補貼去彌補因削價造成的損失，否則是無法與跟隨降價的競爭者抗衡到底的。
提高PUV戰略，即公司按與競爭者相同的價格向顧客提供更高的PUV。這個戰略實施須分3步走：
第一步是了解我們的目標顧客，然後了解他們的需求以及他們是怎樣評價不同的產品的。比如對機車產品，首先要了解購買機車的消費群體分布，其次要了解他們對機車有哪些要求，在他們心目中什麼樣的機車是屬於滿意產品(除價格外)，比如機車的排量(最重要)、質量第二位重要)、式樣(第三位重要)、維修服務(第四位重要)。
第二步是通過作圖將本公司的產品與同行產品的顧客評價的PUV值進行比較，並做出分析(見圖3)。第三步是選擇顧客認為重要的因素且在同行中本公司產品的PUV值較低的PUV構成內容，作為本公司產品PUV改善的突破口，如圖3中的A公司首先應該考慮改善機車的排量品種，其次是服務。
一般我們可以採取綜合的轉移戰略：先實現向矩陣上方的轉移，以提高PUV；當競爭者跟隨仿效，提高PUV後，我們可以再沿矩陣左方轉移，即降價戰略；最後實現公司向矩陣的左下方的轉移，這是一個唯一能保證增加市場份額的行動戰略
相關介紹
顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的水平狀況。從這個意義上來理解，公司產品今天在生產者矩陣中的狀況實質是對其在顧客矩陣狀況未來變化的預期。事實上，只有“生產者矩陣”中的有效能力得到改善，才有可能使“顧客矩陣”中的PUV獲得提高．只有當公司的效率改善，成本降低，才能實現產品價格的靈活控制。
另一方面，我們要認識到公司要取得可持續的競爭優勢,最終是通過顧客矩陣實現的，只有將“生產者矩陣”的移動轉換為“顧客矩陣”相應的移動，即公司的任何努力只有被顧客認可、接受，產品的價值才能實現，否則,有可能出現“生產者矩陣” 的移動沒有引起“顧客矩陣”相應反應的情況。因此，競爭優勢最終是由顧客決定的，也正因為如此，應根據顧客需求設計公司有效能力的改善計畫，並讓顧客充分認識公司的每個努力是很重要的。
在顧客價值矩陣與生產者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰略方案。
1．組合A
組合A表明公司在提供高於平均水平的PUV的基礎上按高於平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合 A的關鍵在於溢價的可持續性，也就是公司將承擔著高價厚利引入競爭的壓力。當公司發現自己正受到競爭者威脅時，應採取的有效戰略是：
（1）保護品牌形象或創新能力等差異性的基礎；
（2）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關注，在生產者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；
（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場占有率，用經營規模獲取更高的總量收益。
2．組合B
組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業壟斷或產品嚴重供不應求的情況，這種組合將導致市場份 額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰略方案是：
（1）通過各種方式（運行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。
（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。
（3）捨棄原有的產品和市場，獨立或與其他公司結盟開發新產品和新市場。
3．組合C
處於組合C位置的公司，顧客價值矩陣處於雙高位置，而能力的有效性和效率卻低於行業的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴重的經營危機。高價格的利潤誘惑將導致競爭者的侵入，而高成本和低效率並沒有使高價格轉化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處於危險境地的管理層應該在短時間內優先考慮以下選擇：
（1）改善有效性，在生產者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。
（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動。
（3）將某些活動轉包給供應商，減少公司內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。
4．組合D
在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細分市場中的低檔市場經營，在行業中缺乏競爭能力，當公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。
公司身處低利潤甚至虧損運作的險境，其戰略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運行和制度能力，開發和生產高質量的產品，增強後續開發的能力。
5．組合E
組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強勢定位以及保持可持續競爭優勢所追求的理想目標。
居於強勢定位的公司，發生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發展目前的競爭優勢，是公司管理者應考慮的首要問題。
6．組合F
組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處於高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞併或淘汰出局的危險，因此，選擇的餘地很小，要改變劣勢定位必須採取力度大的措施。
（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。
（2）通過聯盟、兼併、收購等方式，擴大經營規模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規模經濟優勢滿足低檔位細分市場的需求。
（3）被競爭者兼併或收購。
