策略資訊系統

策略信息系統（SIS,Strategic Information System）能支持或改變企業競爭策略的信息系統。支持或改變企業競爭策略可由內、外二方面著手。對外，如向顧客或供貨商提供新產品或服務；對內，則以提高員工生產力，整合內部作業流程，如ERP等作法。Nancy Wendt 認為策略信息系統有三個特性： （1）策略信息系統能顯著改變企業績效（performance） 。（2） 策略信息系統能幫助組織達成策略目標。 （3）策略信息系統會改變組織的作法、競爭方式、或是它與顧客或供貨商交易的方式。

基本介紹

• 中文名：策略資訊系統
• 外文名：SIS,Strategic Information System
• 類型：信息系統
• 對象：企業

類型

一、競爭系統 競爭性的策略信息系統以信息科技為基礎，提供獨特的服務，或是鎖住客戶或供貨商，以增加企業的競爭力，而獲取市場。通常具有以下二點特性：

一、競爭系統

安索夫矩陣 案例面試分</p>　析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的</p>　六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析</p>　模型 波特價值鏈</p>　分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池</p>　分析工具 波特競爭戰略</p>　輪盤模型 波特行業競爭結構</p>　分析模型 波特的行業組織</p>　模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變</p>　矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計畫矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種</p>　革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的</p>　顧客矩陣 福克納和鮑曼的</p>　生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素</p>　分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的</p>　方法論框架 核心競爭力分析</p>　模型 華信惠悅人力</p>　資本指數 核心競爭力識別</p>　工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體</p>　分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團</p>　分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效稜柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係</p>　模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性</p>　矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析</p>　模型 企業競爭力九力分析</p>　模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭</p>　方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動</p>　評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型 </td></tr></tbody>

安索夫矩陣 案例面試分</p>　析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的</p>　六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析</p>　模型 波特價值鏈</p>　分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池</p>　分析工具 波特競爭戰略</p>　輪盤模型 波特行業競爭結構</p>　分析模型 波特的行業組織</p>　模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變</p>　矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計畫矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種</p>　革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的</p>　顧客矩陣 福克納和鮑曼的</p>　生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素</p>　分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的</p>　方法論框架 核心競爭力分析</p>　模型 華信惠悅人力</p>　資本指數 核心競爭力識別</p>　工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體</p>　分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團</p>　分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效稜柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係</p>　模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性</p>　矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析</p>　模型 企業競爭力九力分析</p>　模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭</p>　方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動</p>　評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型 安索夫矩陣 案例面試分</p>　析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的</p>　六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析</p>　模型 波特價值鏈</p>　分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池</p>　分析工具 波特競爭戰略</p>　輪盤模型 波特行業競爭結構</p>　分析模型 波特的行業組織</p>　模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變</p>　矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計畫矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種</p>　革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的</p>　顧客矩陣 福克納和鮑曼的</p>　生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素</p>　分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的</p>　方法論框架 核心競爭力分析</p>　模型 華信惠悅人力</p>　資本指數 核心競爭力識別</p>　工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體</p>　分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團</p>　分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效稜柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係</p>　模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性</p>　矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析</p>　模型 企業競爭力九力分析</p>　模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭</p>　方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動</p>　評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型

安索夫矩陣

案例面試分</p>　析工具/框架

ADL矩陣

安迪·格魯夫的</p>　六力分析模型

波士頓矩陣

標桿分析法

波特五力分析</p>　模型

波特價值鏈</p>　分析模型

波士頓經驗曲線

波特鑽石理論模型

貝恩利潤池</p>　分析工具

波特競爭戰略</p>　輪盤模型

波特行業競爭結構</p>　分析模型

波特的行業組織</p>　模型

變革五因素

BCG三四規則矩陣

產品/市場演變</p>　矩陣

差距分析

策略資訊系統

策略方格模型

CSP模型

創新動力模型

定量戰略計畫矩陣

大戰略矩陣

多點競爭戰略

杜邦分析法

定向政策矩陣

德魯克七種</p>　革新來源

二元核心模式

服務金三角

福克納和鮑曼的</p>　顧客矩陣

福克納和鮑曼的</p>　生產者矩陣

FRICT籌資分析法

GE矩陣

蓋洛普路徑

公司層戰略框架

高級SWOT分析法

股東價值分析

供應和需求模型

關鍵成功因素</p>　分析法

崗位價值評估

規劃企業願景的</p>　方法論框架

核心競爭力分析</p>　模型

華信惠悅人力</p>　資本指數

核心競爭力識別</p>　工具

環境不確定性分析

行業內的戰略群體</p>　分析矩陣

橫向價值鏈分析

行業內戰略集團</p>　分析

IT附加價值矩陣

競爭態勢矩陣

基本競爭戰略

競爭戰略三角模型

競爭對手分析論綱

價值網模型

績效稜柱模型

價格敏感性測試法

競爭對手的成本分析

競爭優勢因果關係</p>　模式

競爭對手分析工具

價值鏈分析方法

腳本法

競爭資源四層次模型

價值鏈信息化管理

KJ法

卡片式智力激勵法

KT決策法

擴張方法矩陣

利益相關者分析

雷達圖分析法

盧因的力場分析法

六頂思考帽

利潤庫分析法

流程分析模型

麥肯錫7S模型

麥肯錫七步分析法

麥肯錫三層面理論

麥肯錫邏輯樹分析法

麥肯錫七步成詩法

麥肯錫客戶盈利性</p>　矩陣

麥肯錫5Cs模型

內部外部矩陣

內部因素評價矩陣

諾蘭的階段模型

牛皮紙法

內部價值鏈分析

NMN矩陣分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩羅的技術分類

PESTEL分析模型

企業素質與活力分析

QFD法

企業價值關聯分析</p>　模型

企業競爭力九力分析</p>　模型

企業戰略五要素分析法

人力資源成熟度模型

人力資源經濟分析

RATER指數

RFM模型

瑞定的學習模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩陣

3C戰略三角模型

SWOT分析模型

四鏈模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三維商業定義

虛擬價值鏈

SFO模型

SCP分析模型

湯姆森和斯特克蘭</p>　方法

V矩陣

陀螺模型

外部因素評價矩陣

威脅分析矩陣

新7S原則

行為錨定等級評價法

新波士頓矩陣

系統分析方法

系統邏輯分析方法

實體價值鏈

信息價值鏈模型

戰略實施模型

戰略鐘模型

戰略地位與行動</p>　評價矩陣

戰略地圖

組織成長階段模型

戰略選擇矩陣

專利分析法

管理要素分析模型

戰略群模型

綜合戰略理論

縱向價值鏈分析

重要性-迫切性模型

知識鏈模型

知識價值鏈模型

知識供應鏈模型

組織結構模型

析工具/框架

六力分析模型

模型

分析模型

分析工具

輪盤模型

分析模型

模型

矩陣

革新來源

顧客矩陣

生產者矩陣

分析法

方法論框架

模型

資本指數

工具

分析矩陣

分析

模式

矩陣

模型

模型

方法

評價矩陣

</table>1、是由一個企業負責其系統開發，並以改進該企業之競爭力為目的。</p>

2、保密進行，以防競爭者有類似系統而喪失競爭優勢。

二、合作系統 由於企業若能迅速取得與交換可靠的信息，並加以整合運用，就有可能取得競爭優勢，促使產生了另一種類型的策略信息系統，就是合作系統。

二、合作系統

合作系統的定義：由二個以上的公司所共享的一套信息系統，它能讓使用者獲取競爭優勢。因此，一般亦稱之為跨組織間信息系統（inter - organizational information system;IOS） 。

合作系統的特性

1、有合伙人（partners）：合作系統至少由二個企業共同開發擁有。

2、著重標準化：標準化能促使IOS發展，針對某一交易夥伴而開發的IOS，若能標準化，就能引用到其它的交易夥伴，進而分攤了 IOS 的建立成本。其中以資料標準與傳輸標準最為重要。

3、強調教育 建立 IOS 阻礙往往不是科技，而在於合作對象不認識該信息科技，而需加以教育。

4、有第三者介入 所謂第三者是指 IOS 合伙人以外的機構，第三者提供下列的服務：

A、教育訓練。

B、發展與維護資料與數據傳輸的標準。

C、提供 IOS 成員聯繫工作。

5、作業必須同步：參與IOS的成員必須同步作業。例如，成員間用一標準格式作發票交換，若公布了一個新標準，則所有的成員必須同步更換。

6、常需重新評估現存作業步驟 ：IOS 會改變合作雙方原有的作業步驟，不僅縮短了處理的時間，更加速作業步調。

7、技術不是主要的問題：IOS主要的挑戰是建立新的電子關係 （building the new electronic relationships） ，必須重新評估目前的作業步驟，並教育各階層員工。

8、不能隱密地進行：IOS有很多成員，因此標準化是關鍵，推動標準化不能私自進行，必須參與標準的界定，承諾採用標準，並且必須向可能的合作者作展示。最典型的例子就是供應鏈管理系統。

三、改變組織工作方式之系統 透過改變組織內部工作方式，也能提高組織的競爭力，此為第三類型的策略信息系統。MaFarlan與Mckenney建議企業採用信息系統以改變其組織結構與管理控制策略，以獲取競爭利益。對於不同的環境，企業有不同的作法：

三、改變組織工作方式之系統

1、處於競爭激烈的環境，成本導向的企業

作法

採用信息系統以減低人工成本

有效的使用工廠設備

降低存貨水準

2、處於產品分化為主的企業

作法

縮短開發新產品的前置時間

改良產品特性

向客戶提供便利的訂貨方式

尋找途徑

一、波特的五種競爭力分析 Porter認為產業的競爭態勢由五種競爭者─購買者、供貨商、替代品產業、潛在進入者、同業競爭者共同決定。

一、波特的五種競爭力分析

《一》購買者

當顧客群非常集中，或其購買的量占產業總銷售額的比率很大，或是顧客更換供貨商、替代產品的成本很低時，則購買者的力量相當大，這種狀況下，產業的獲利率不高。

購買者力量的決定因素有：

購買者集中或產商集中

價格/總購買金額

購買量

產品差異化

移轉成本

品牌

購買者信息

品質/績效

向後整合之能力

購買者利潤

替代性產品

決策者報酬

拉力

價格敏感度

企業可由兩方面運用IT，以降低購買者力量：

1、導入轉置成本。增加顧客更換供貨商時的轉置成本。

2、發展顧客信息系統，以找出最適合公司的顧客區隔，進而降低服務顧客的成本，以使 利潤最大化。

《二》供貨商

當產業中原料供貨商非常集中；或購買者在獲得信息、購買、協商時需付很高的成本， 則可以說，供貨商的力量相當大，此種情況下產業的獲利率亦不高。

供貨商力量的決定因素：

輸入的差異化

移轉成本

輸入對成本和差異化的影響程度

代替品出現

向前整合和向後整合

供貨商集中程度

供貨商要求交貨量

總採購額

企業同樣能利用IT來減低供貨商力量。

《三》替代品產業

替代品使獲利水準降低來自於下列三種情況：

與替代品在價格上的競爭

增加廣告成本以對抗替代品

為對付替代品而進行產品創新

《四》潛在進入者

一旦潛在進入者進入某一產業，此新進入者為攫取市場占有率可能採取削價競爭的滲透策略，使該產業更加競爭，且通常會降低產業一般的獲利水準。尤其當新進入者的目標中與產業現存的企業不一致時，或是沒有現存企業的一些限制時，其破壞力更強。

進入障礙

規模經濟

絕對的成本優勢

專屬的特殊產品

專屬學習曲線

品牌

掌握必要資源

移轉成本

政府政策

資金需求

關稅

通路

進入障礙（entry barriers）與進入延遲（entry deterrents）是一產業能夠成功地將潛在進入者排拒門外的兩個要點。用在產業中的關鍵成功因素（critical success factor ；CSF）上會更加有效。

《五》同業競爭者

產業的競爭情況可以從非常激烈的游擊戰式（guerilla warfare）到非常愜意的鄉村俱樂部（country club）；然而太過激烈的競爭，容易導致削價競爭，造成一家贏，整個產業確輸的結果。

競爭者的決定因素

產業成長

集中和平衡

固定成本/附加價值

信息複雜度

間歇性的產能過剩

競爭者變化度

產品差異化

公司權益

品牌

出離障礙

移轉成本

企業可運用信息科技支持的資料（IT supported data）、採用信息科技分配通路、產業中潛在信息科技的聯結以改善本身的競爭態勢及整體產業。

二、Porter的競爭策略模式 這裡所謂的競爭策略是由企業主導來改變產業競爭環境，使其有利於企業本身的一種行動方針。亦如同於一般策略，具規劃性，且在執行中及執行後，均有控制程式以保證目標得以達成。

二、Porter的競爭策略模式

決定議價力量的主因為：

1、相關的搜尋成本（search - related costs）在尋找各類交替方案(如供貨商或顧客等)的過程中所發生的成本。

2、獨特的產品特性（unique product feature）包括容易選擇、訂購、處理、使用、增強產品形象特性。

3、轉置成本（switching costs）提高顧客（或供貨商）想要更換供貨商（或顧客）時的成本，須考慮所有有形及無形的成本。

決定比較效率的主因為：

1、內部效率（internal efficiency）

2、組織間的效率（inter-organization efficiency）即由兩個或多個公司共享一信息系統以同時增進彼此的成效與效率。