策略信息系統 (Strategic Information System)，使用信息科技支持組織現有策略，或創造新的策略機會，使企業擁有競爭優勢。
基本介紹
- 中文名：策略信息系統
- 外文名：Strategic Information System)
- 目的：企業擁有競爭優勢
- 策略：使用信息科技支持組織現有策略
定義,特性,類型,獲利做法,波特的五種競爭力分析,
定義
策略信息系統 (Strategic Information System)很強調時機，在競爭者為普遍採用之前，是一個能獲取競爭優勢的策略系統，一旦競爭者紛紛跟進，則喪失競爭優勢，而成為一般的信息系統了。策略信息系統是EIS的提升，EIS偏向內部數據，包括人事、薪資等，SIS的核心是外部信息，包括顧客、競爭者、市場等，能提供總體及市場環境的外部信息，以便研擬策略性的決策。
特性
NancyWendt認為策略信息系統有三個特性： (1)策略信息系統能顯著改變企業績效(performance)
(2)策略信息系統能幫助組織達成策略目標。
(3)策略信息系統會改變組織的作法、競爭方式、或是它與顧客或供貨商交易的方式。
類型
一、競爭系統
競爭性的策略信息系統以信息科技為基礎，提供獨特的服務，或是鎖住客戶或供貨商，以增加企業的競爭力，而獲取市場。通常具有以下二點特性：
1、是由一個企業負責其系統開發，並以改進該企業之競爭力為目的。
2、保密進行，以防競爭者有類似系統而喪失競爭優勢。
二、合作系統
由於企業若能迅速取得與交換可靠的信息，並加以整合運用，就有可能取得競爭優勢，促使產生了另一種類型的策略信息系統，就是合作系統。
合作系統的定義：由二個以上的公司所共享的一套信息系統，它能讓使用者獲取競爭優勢。因此，一般亦稱之為跨組織間信息系統(inter-organizationalinformationsystem;IOS)。
合作系統的特性
1、有合伙人(partners)：合作系統至少由二個企業共同開發擁有。
2、著重標準化：標準化能促使IOS發展，針對某一交易夥伴而開發的IOS，若能標準化，就能引用到其它的交易夥伴，進而分攤了IOS的建立成本。其中以資料標準與傳輸標準最為重要。
3、強調教育建立IOS阻礙往往不是科技，而在於合作對象不認識該信息科技，而需加以教育。
4、有第三者介入所謂第三者是指IOS合伙人以外的機構，第三者提供下列的服務：
A、教育訓練。
B、發展與維護資料與數據傳輸的標準。
C、提供IOS成員聯繫工作。
5、作業必須同步：參與IOS的成員必須同步作業。例如，成員間用一標準格式作發票交換，若公布了一個新標準，則所有的成員必須同步更換。
6、常需重新評估現存作業步驟：IOS會改變合作雙方原有的作業步驟，不僅縮短了處理的時間，更加速作業步調。
7、技術不是主要的問題：IOS主要的挑戰是建立新的電子關係(buildingthenewelectronicrelationships)，必須重新評估目前的作業步驟，並教育各階層員工。
8、不能隱密地進行：IOS有很多成員，因此標準化是關鍵，推動標準化不能私自進行，必須參與標準的界定，承諾採用標準，並且必須向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供應鏈管理系統。
三、改變組織工作方式之系統
透過改變組織內部工作方式，也能提高組織的競爭力，此為第三類型的策略信息系統。
獲利做法
MaFarlan與Mckenney建議企業採用信息系統以改變其組織結構與管理控制策略，以獲取競爭利益。對於不同的環境，企業有不同的作法：
1、處於競爭激烈的環境，成本導向的企業
作法
採用信息系統以減低人工成本
有效的使用工廠設備
降低存貨水準
2、處於產品分化為主的企業
作法
縮短開發新產品的前置時間
改良產品特性
向客戶提供便利的訂貨方式
尋找策略信息系統機會的途徑
波特的五種競爭力分析
Porter認為產業的競爭態勢由五種競爭者─購買者、供貨商、替代品產業、潛在進入者、同業競爭者共同決定。購買者
當顧客群非常集中，或其購買的量占產業總銷售額的比率很大，或是顧客更換供貨商、替代產品的成本很低時，則購買者的力量相當大，這種狀況下，產業的獲利率不高。
購買者力量的決定因素有：
購買者集中或產商集中
價格/總購買金額
購買量
產品差異化
移轉成本
品牌
購買者信息
品質/績效
向後整合之能力
購買者利潤
替代性產品
決策者報酬
拉力
價格敏感度
企業可由兩方面運用IT，以降低購買者力量：
1、導入轉置成本。增加顧客更換供貨商時的轉置成本。
2、發展顧客信息系統，以找出最適合公司的顧客區隔，進而降低服務顧客的成本，以使利潤最大化。
供貨商
當產業中原料供貨商非常集中；或購買者在獲得信息、購買、協商時需付很高的成本，則可以說，供貨商的力量相當大，此種情況下產業的獲利率亦不高。
供貨商力量的決定因素：
輸入的差異化
移轉成本
輸入對成本和差異化的影響程度
代替品出現
向前整合和向後整合
供貨商集中程度
供貨商要求交貨量
總採購額
企業同樣能利用IT來減低供貨商力量。
替代品產業
替代品使獲利水準降低來自於下列三種情況：
與替代品在價格上的競爭
增加廣告成本以對抗替代品
為對付替代品而進行產品創新
潛在進入者
一旦潛在進入者進入某一產業，此新進入者為攫取市場占有率可能採取削價競爭的滲透策略，使該產業更加競爭，且通常會降低產業一般的獲利水準。尤其當新進入者的目標中與產業現存的企業不一致時，或是沒有現存企業的一些限制時，其破壞力更強。
進入障礙
規模經濟
絕對的成本優勢
專屬的特殊產品
專屬學習曲線
品牌
掌握必要資源
移轉成本
政府政策
資金需求
關稅
通路
進入障礙(entrybarriers)與進入延遲(entrydeterrents)是一產業能夠成功地將潛在進入者排拒門外的兩個要點。用在產業中的關鍵成功因素(criticalsuccessfactor；CSF)上會更加有效。
同業競爭者
產業的競爭情況可以從非常激烈的游擊戰式(guerillawarfare)到非常愜意的鄉村俱樂部(countryclub)；然而太過激烈的競爭，容易導致削價競爭，造成一家贏，整個產業確輸的結果。
競爭者的決定因素
產業成長
集中和平衡
固定成本/附加價值
信息複雜度
間歇性的產能過剩
競爭者變化度
產品差異化
公司權益
品牌
出離障礙
移轉成本
企業可運用信息科技支持的資料(ITsupporteddata)、採用信息科技分配通路、產業中潛在信息科技的聯結以改善本身的競爭態勢及整體產業。
