競爭對手分析工具

競爭對手分析工具（Competitor Analysis）是一個系統性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在於估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能採取的戰略和反應，從而有效地制定客戶自己的戰略方向及戰略措施。

基本介紹

• 中文名：競爭對手分析工具
• 外文名：Competitor Analysis
• 對象：系統性地對競爭對手進行思考
• 對應：分析的工具

競爭對手分析詳解

在進行競爭對手分析時，需要對那些現在或將來對客戶的戰略可能產生重大影響的主要 競爭對手進行認真分析。這裡的競爭對手通常意味著一個比現有直接競爭對手更廣的一個組織群 體。在很多情況下是因為客戶未能正確識別將來可能出現的競爭對手，才導致了盲點出現。需 要評價的競爭對手包括如下。

諮詢工具 安索夫矩陣 案例面試分</p>　析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的</p>　六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析</p>　模型 波特價值鏈</p>　分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池</p>　分析工具 波特競爭戰略</p>　輪盤模型 波特行業競爭結構</p>　分析模型 波特的行業組織</p>　模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變</p>　矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計畫矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種</p>　革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的</p>　顧客矩陣 福克納和鮑曼的</p>　生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素</p>　分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的</p>　方法論框架 核心競爭力分析</p>　模型 華信惠悅人力</p>　資本指數 核心競爭力識別</p>　工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體</p>　分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團</p>　分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效稜柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係</p>　模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性</p>　矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析</p>　模型 企業競爭力九力分析</p>　模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭</p>　方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動</p>　評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型 </td></tr>[編輯]

諮詢工具

安索夫矩陣 案例面試分</p>　析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的</p>　六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析</p>　模型 波特價值鏈</p>　分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池</p>　分析工具 波特競爭戰略</p>　輪盤模型 波特行業競爭結構</p>　分析模型 波特的行業組織</p>　模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變</p>　矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計畫矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種</p>　革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的</p>　顧客矩陣 福克納和鮑曼的</p>　生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素</p>　分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的</p>　方法論框架 核心競爭力分析</p>　模型 華信惠悅人力</p>　資本指數 核心競爭力識別</p>　工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體</p>　分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團</p>　分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效稜柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係</p>　模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性</p>　矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析</p>　模型 企業競爭力九力分析</p>　模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭</p>　方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動</p>　評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型

安索夫矩陣

案例面試分</p>　析工具/框架

ADL矩陣

安迪·格魯夫的</p>　六力分析模型

波士頓矩陣

標桿分析法

波特五力分析</p>　模型

波特價值鏈</p>　分析模型

波士頓經驗曲線

波特鑽石理論模型

貝恩利潤池</p>　分析工具

波特競爭戰略</p>　輪盤模型

波特行業競爭結構</p>　分析模型

波特的行業組織</p>　模型

變革五因素

BCG三四規則矩陣

產品/市場演變</p>　矩陣

差距分析

策略資訊系統

策略方格模型

CSP模型

創新動力模型

定量戰略計畫矩陣

大戰略矩陣

多點競爭戰略

杜邦分析法

定向政策矩陣

德魯克七種</p>　革新來源

二元核心模式

服務金三角

福克納和鮑曼的</p>　顧客矩陣

福克納和鮑曼的</p>　生產者矩陣

FRICT籌資分析法

GE矩陣

蓋洛普路徑

公司層戰略框架

高級SWOT分析法

股東價值分析

供應和需求模型

關鍵成功因素</p>　分析法

崗位價值評估

規劃企業願景的</p>　方法論框架

核心競爭力分析</p>　模型

華信惠悅人力</p>　資本指數

核心競爭力識別</p>　工具

環境不確定性分析

行業內的戰略群體</p>　分析矩陣

橫向價值鏈分析

行業內戰略集團</p>　分析

IT附加價值矩陣

競爭態勢矩陣

基本競爭戰略

競爭戰略三角模型

競爭對手分析論綱

價值網模型

績效稜柱模型

價格敏感性測試法

競爭對手的成本分析

競爭優勢因果關係</p>　模式

競爭對手分析工具

價值鏈分析方法

腳本法

競爭資源四層次模型

價值鏈信息化管理

KJ法

卡片式智力激勵法

KT決策法

擴張方法矩陣

利益相關者分析

雷達圖分析法

盧因的力場分析法

六頂思考帽

利潤庫分析法

流程分析模型

麥肯錫7S模型

麥肯錫七步分析法

麥肯錫三層面理論

麥肯錫邏輯樹分析法

麥肯錫七步成詩法

麥肯錫客戶盈利性</p>　矩陣

麥肯錫5Cs模型

內部外部矩陣

內部因素評價矩陣

諾蘭的階段模型

牛皮紙法

內部價值鏈分析

NMN矩陣分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩羅的技術分類

PESTEL分析模型

企業素質與活力分析

QFD法

企業價值關聯分析</p>　模型

企業競爭力九力分析</p>　模型

企業戰略五要素分析法

人力資源成熟度模型

人力資源經濟分析

RATER指數

RFM模型

瑞定的學習模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩陣

3C戰略三角模型

SWOT分析模型

四鏈模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三維商業定義

虛擬價值鏈

SFO模型

SCP分析模型

湯姆森和斯特克蘭</p>　方法

V矩陣

陀螺模型

外部因素評價矩陣

威脅分析矩陣

新7S原則

行為錨定等級評價法

新波士頓矩陣

系統分析方法

系統邏輯分析方法

實體價值鏈

信息價值鏈模型

戰略實施模型

戰略鐘模型

戰略地位與行動</p>　評價矩陣

戰略地圖

組織成長階段模型

戰略選擇矩陣

專利分析法

管理要素分析模型

戰略群模型

綜合戰略理論

縱向價值鏈分析

重要性-迫切性模型

知識鏈模型

知識價值鏈模型

知識供應鏈模型

組織結構模型

析工具/框架

六力分析模型

模型

分析模型

分析工具

輪盤模型

分析模型

模型

矩陣

革新來源

顧客矩陣

生產者矩陣

分析法

方法論框架

模型

資本指數

工具

分析矩陣

分析

模式

矩陣

模型

模型

方法

評價矩陣

</table>

現有直接競爭對手

客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的 競爭對手，必須注意發現任何競爭優勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或 有能力對公司的核心業務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。</p>

新的和潛在的進入者 現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來 自它們，而可能來自於新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種：

新的和潛在的進入者

進人壁壘低的企業 有明顯經驗效應或協同性收益的企業 前向一體化或後向一體化企業 非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協同效應 具有潛在技術競爭優勢的企業 競爭對手情報來源 對競爭對手的信息進行例行的、細緻的、公開的收集是非常重要的基礎工作。競爭信 息的主要來源包括以下幾部分：

競爭對手情報來源

年度報告 競爭產品的文獻資料 內部報紙和雜誌。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰略行動等。 競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現有戰略地位的基本原理以及內部系統和政策的詳細信息是有用的。 廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰略的時間安排。 行業出版物。這對了解財務和戰略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。 公司官員的論文和演講。這對於獲得內部程式細節、組織的高級管理理念和戰略意圖是有用的。 銷售人員的報告。雖然這些經常帶有偏見性，但地區經理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。 顧客。來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。 供應商。來自供應商的報告對於評價諸如競爭對手投資計畫、行動水平和效率等是非常有用的。 專家意見。許多公司通過外部諮詢來評價和改變它們的戰略。對這些外部專家的了解是有用的，因為他們在解決問題時通常採用一種特定的模式。

證券經紀人報告。這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細節。同樣，行業研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區的有用信息。 僱傭的高級顧問。可以僱傭從競爭對手那裡退休的管理人員作為自己的諮詢人員，有關他們以前僱主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。 競爭對手分析資料庫 對大量收集到的競爭對手資料應建立完善的競爭對手分析資料庫，以便充分、及時地使用。 應當收集的數據包括以下內容：

競爭對手分析資料庫

競爭對手或潛在競爭對手的名字； 作業場所的數量和位置； 每個單位的人員數量和特徵； 競爭對手組織和業務單位結構的詳細情況； 產品和服務範圍情況，包括相對質量和價格； 按顧客和地區細分的市場詳情； 溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程式、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 市場(包括重要客戶需求的確認與服務)的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象； 顧客忠誠度的估計和相對市場形象 有關研發費用、設備、開發主題、特殊技能和特徵的詳情，及地理覆蓋區域 有關作業和系統設備的詳情，包括能力、規模、範圍、新舊程度、利用情況、產出效率評價、資本密集度和重置政策； 重要顧客和供應商的詳情； 職員數量，生產力，工資水平，獎懲政策； 在競爭對手組織內部關鍵人員的詳情； 控制、信息和計畫系統的詳情。 利用這個資料庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰略行動，並提出指導客戶獲得和保持競爭優勢的建議。

分析競爭對手戰略 要評價主要競爭對手的相對優勢和劣勢，必須對它們的戰略進行分析和評價。大多數大 客戶都是多元化經營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰略進行評價：

分析競爭對手戰略

（1）職能戰略分析。競爭對手的的每一個業務的主要職能戰略都必須確認和評價。

行銷戰略

相對自己的產品/服務策略，競爭採用了什麼樣的策略? 自己的產品/市場顧客細分市場的規模有多大?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的? 每種產品/服務的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場區隔的集中程度和趨勢怎樣的? 每個競爭對手的產品/服務線戰略是什麼?是全線戰略還是獨闢蹊徑市場戰略? 每個競爭對手對新型服務採取什麼； 每個競爭對手的相對服務產品質量；怎樣的? 每個競爭對手在產品/服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什麼? 每個競爭對手的相對廣告促銷戰略是什麼? 競爭對手是如何服務於每個產品細分市場的? 每個競爭對手的明顯行銷目標是什麼？ 競爭對手對市場變化的反應速度如何？ 競爭對手的行銷策略是如何適應其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源? 生產作業戰略

每個競爭對手的生產/作業單位的數量、規模和位置是怎樣的? 它們之間是如何比較的?每個單位生產的產品範圍是怎樣的? 它們的估計生產能力是多少?生產能力利用率如何? 債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少? 每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產力是怎樣的 向客戶內其它業務單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內其它業務單位的供應? 採用了什麼樣的激勵制度/報酬制度? 什麼樣的服務需要外包?外包的業務在增加還是在減少？ 每個競爭對手的生產是怎樣適應其組織的?生產/作業單位是否是關鍵管理人員的來源? 每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快? 研究和開發戰略

新的服務在何處開發? 預計的研發經費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的? 研究部門有多少人，開發部門有多少人? 每個競爭對手近期新產品引進和專利的記錄如何? 每個競爭對手對革新作出反應的速度如何?做出的反應一般有哪些? 與行業平均水平相比競爭對手的增長率怎樣? 是否有足夠的現金可用於維持業務的發展和擴張? 現金和營運資本的管理如何? （2）業務單位戰略分析

對每個競爭對手，都需要在業務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手 的整體戰略中每個業務適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業務單位的作用、它 的目標、組織結構、控制和激勵系統、戰略地位、環境限制和機遇、領導的地位，以及業務單位的業績表現等。

每個業務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。可能影響業務單位行為的問題 有：整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優勢和劣勢，變革的能力 和總體組合投資的特點；戰略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望；歷史上對競爭性 行為的反應；對競爭對手的信心和期望。

本條目在以下條目中被提及

ABCD管理 CSP模型 ECIRM戰略模型 ERP沙盤模擬 GE矩陣 PARTS戰略 QFD法 ROS/RMS矩陣 STRATPORT模型 SWOT分析模型 V矩陣 三維競爭戰略模型 專利分析法 交叉補貼 產品剔除策略 人才模型 價值信條模型 價值鏈分析方法 企業價值關聯分析模型 企業競爭力九力分析模型 企業系統規劃法 企業自我評價表 信用管理 全球公司管理支助系統 決策矩陣 利基戰略 利基行銷理論 利益相關者分析 力量分析法 動態競爭理論 華信惠悅人力資本指數 變革五因素 品牌定點陣圖分析法 品牌定位戰略 四鏈模型 固定成本 國際市場行銷計畫 基本競爭戰略 多點競爭戰略 大衛·艾克的品牌識別理論 大戰略矩陣 安索夫矩陣 定向政策矩陣 客戶感受價值 崗位價值評估 市場信號 微觀行銷環境 戰略一致性模型 戰略兆示 戰略準備度 戰略十步驟系統 戰略成本管理 戰略攻擊 戰略整合模型 戰略管理辦公室 戰略聯盟夥伴動態管理模型 戰略聯盟演化動力模型 戰略診斷 房地產廣告策劃 斯威比的無形資產檢測器 服務金三角 柔性戰略管理會計 母合優勢模型 波士頓矩陣 波特五力分析模型 波特競爭對手分析模型 波特競爭戰略輪盤模型 環境不確定性分析 瑞定的學習模型 生命周期分析法 白沙集團 福克納和鮑曼的生產者矩陣 競爭對手會計 競爭對手分析論綱 競爭對手的成本分析 競爭情報 競爭情報系統 網路促銷策略 美國網訊公司 蓮花型創新模型 行銷節奏 路易斯·郭士納 轉移定價 辯證式探詢法 通路精耕 遺忘借用學習法 麥肯錫7S模型 更多條目(87)...

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