競爭對手分析論綱即在眾多競爭對手分析方法中構築一個綱要，一個體系。迄今為止，提出的不同包括：普賴斯科特模型、波特模型、三角分析法、三維分析法等。隨著信息處理和分析技術的飛速發展，出現了競爭對手分析技術智慧型化的勢頭。
競爭對手分析論綱概要,競爭對手分析論綱的提出,三維分析法,三維分析法的理論基礎,市場維的分析方法,能力維的分析方法,時間維的分析方法,競爭對手分析的流程,競爭對手分析的智慧型化,競爭對手分析軟體現狀,競爭對手分析軟體的發展,如何做好企業競爭對手分析,
競爭對手分析論綱概要
Keywords 競爭情報 競爭對手分析方法 競爭對手分析論綱 競爭對手分析程式 競爭對手分析軟體
The methodological compendium of competitor's analysis
Bao Changhuo Xie Xinzhou Li Yan
Abstract The paper aims to establish a methedological compendium of competitor's analysis based on the multiple competitor analytical techniques. Its focuse is the three-dimensional analytical technique, the process and software of competitor's analysis. It can provide a clue and a framework for the research and application of competitor analytical techniques.
Keywords competitive intelligence competitor analytical technique methodological compendium of competitor's analysis process of competitor's analysis software of competitor's analysis
作為競爭情報核心內容的競爭對手分析已經形成了眾多的專門分析方法，構成了色彩斑斕的競爭對手分析譜帶。如何把握這些方法，找出它們之間的內在聯繫，形成關於競爭對手分析方法的知識體系，是本文試圖回答的問題。
競爭對手分析論綱的提出
論者,學說、主張也；綱者，總則、要領也。論綱者，顧名思義，某一知識體系的綱要也，系舉一綱而張萬目之意。本文採用論綱一詞，意在對眾多的競爭對手分析方法構築一個綱要，一個體系，以起到綱舉目張、提綱挈領的功效，推動競爭分析知識的組織和套用。
迄今為止，國內外不少學者從不同的視角對競爭對手分析方法進行了歸納和整合，提出了不同的論綱，例如：
1、普賴斯科特模型
1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黃山召開的"全國競爭情報技能和案例分析"學術研討會上作了題為"競爭對手跟蹤分析"的專題報告，提出了競爭對手跟蹤的金字塔模型。作為《競爭情報叢書》之一的《競爭對手分析》一書中以此模型建構了競爭對手和競爭環境的預警系統框架，使該模型起到了論綱的作用，故稱競爭對手跟蹤模型。如圖1所示
圖1 金字塔模型
2、波特模型
波特在1980年出版的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。見圖2。作為《競爭情報叢書》之一的《競爭對手分析》一書從競爭對手跟蹤的角度對其進行了方法的細化和組織，提升了該模型的可操作性
圖2 波特競爭對手分析模型
3、三角分析法
《競爭情報叢書》之一的《競爭戰略與競爭優勢》提出了三角分析法，認為對大環境、企業自身和關鍵對象三大要素的研究是競爭分析和戰略研究的基本方法。
《競爭情報叢書》之一的《企業競爭情報系統》從競爭環境、競爭對手和企業自身為三角，將現用的競爭情報分析方法進行分類和歸納，形成了關於競爭對手分析方法論綱式的知識體系。見圖3
圖3 三角分析法
4、三維分析法
為了促進對競爭對手分析論綱的研究，本文從另一視角，提出由市場、能力和時間三大關鍵因素構成的三維分析法，以引起同行業者的興趣和討論。如圖4所示。
圖4 三維分析法的構想
三維分析法
三維分析法的理論基礎
三維分析法的理論基礎是市場結論理論和資源理論，因此，首先來認識這兩種理論。
1、市場結構理論
麥可·波特在20世紀80年代提出了競爭戰略和競爭優勢思想。認為企業獲取競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處行業的盈利能力，即行業的吸引力；二是在行業內的相對競爭地位。故又稱定位學派。如今他所倡導的產業分析方法，如五種力量模型、產業細分、產業情景分析等都被用於競爭對手分析。波特理論的實質是市場結構理論，即認為企業的盈利能力來自於市場，決定企業是否盈利的主要因素是產業的吸引力。但是，後來的事實證明，產業內公司的盈利水平和產業間的盈利水平一樣，存在著很大的差異，即一些公司在沒有吸引力的產業中也能獲得很好的利潤水平。這一矛盾導致了20世紀90年代以資源為基礎的競爭優勢理論的產生。
2．資源理論
資源理論認為，一個公司的能力和資源決定了它在成本和用戶認可價值上的優勢，而這又影響了公司在利潤和市場份額上的表現。因此比競爭對手更好的利用某些核心資源和能力，更好的將這些能力與在行業中取勝所需的能力密切結合起來，就更有可能實現可持續競爭優勢和超過市場平均水平的利潤。
由此可見，市場結構理論側重於首先識別市場需要，然後驅動公司想辦法去滿足這種需要。而資源理論側重於在公司內部發展核心的能力和資源。這兩種理論綜合起來，為我們指出了企業戰勝競爭對手、贏得競爭優勢的兩種途徑：一種來自於市場，另一種則來自於企業內部的核心能力和資源。可採用這兩種視角分析競爭對手所處的外部市場環境和內部資源、能力，我們便可以得出競爭對手在某一時點的快照。但是，只考察這兩個因素的競爭對手分析，還只是某一時點的快照，無法將競爭對手的歷史、現實和未來包括進來。因此還需引入時間變數，這樣就形成了圖4所示的能力(Capability)、市場（Market）和時間（Time）三維分析法，簡稱為CMT三維分析法。換言之，如果把企業所處的市場環境看作是空間因素，那么CMT三維分析就是分析某一特定競爭對手在一定時空條件下的狀態。這正是競爭對手分析的真諦所在。
CMT三維分析法為競爭對手分析提供了分析框架，同時也可用於類分現有的幾十種競爭對手分析方法
市場維的分析方法
競爭對手所處的市場環境，可以劃分為三個層次：巨觀、中觀和微觀。巨觀市場環境，包括如政治、經濟、社會、技術等大環境；中觀市場環境即指產業環境；微觀市場環境，包括客戶、戰略聯盟等小環境。見圖5。
圖5 市場環境的三個層次
1、巨觀市場環境的分析方法
在經濟全球化的態勢下，國家、地區和全球的社會、政治、經濟形勢對企業戰略的影響至關重要。
(1) 政治及國家風險分析（Political and country risk analysis）
該方法用於評估企業在國外運作的風險類型（如：資產、營運、贏利能力、人員等）與風險程度。假如你的競爭對手屬於跨國經營的公司，並且所屬行業受所在國的政治、經濟影響很大，比如石油開採業，就可以考慮對其進行政治及國家風險分析。
(2) PEST分析
該方法用於分析企業外部環境的變化對企業行為的影響。外部環境，系指政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術(Technological)環境。
2. 中觀市場環境的分析方法
任何一個企業都處在具體的行業之內，因此中觀市場環境對企業戰略的影響是非常明顯和直接的。
(1) 五種力量模型(Five forces model)
描述推動企業競爭的五種基本力量：供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現有競爭對手的競爭。
(2) 產業細分化（Industry segmentation）
用於分析一個產業內部分立的各個競爭層面。其細化的標準通常是產品類別、購買者特徵、銷售渠道以及地理劃分。
產業細分化是實施集聚戰略的要求。對於那些目標廣泛的競爭對手，進行產業細分化分析，可以了解它們在各個產業細分上的表現，從而攻其薄弱之處，避免觸其強勢之處。另外，也可以儘量把不具有吸引力的細分產業留給競爭對手。
(3) 產業情景分析（Industry scenarios）
該方法可以用來對未來的各種可能的產業結構進行內在連續的詳細描述。
一個產業情景就是一種對未來情況的內部連貫的看法。通過構造多種情景，企業能夠系統地研究進行戰略選擇時不確定性可能帶來的各種後果。
(4) 戰略組分析（Strategic group analysis）
識別產業內可劃分出的不同企業組群，每一戰略組內的企業是同類的，表現為採用相似的戰略，有相似的管理系統；它們傾向於被相同的競爭行動和外部事件所影響，以及對這些競爭行動和外部事件做出相近的反應，而不同戰略組之間則是異類的。因此，競爭主要存在於戰略組內的企業之間。
(5) 技術評價（Technological assessment）
用於掌握行業中技術上的關聯及其變化。技術變革是競爭的主要驅動力之一。技術變革造就了許多當今的大企業，特別是高技術企業。跟蹤行業中關鍵的技術驅動力量，保持與之同步發展，即可以在技術上處於優勢地位。
(6) 專利情報分析(Patent analysis)
是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、零碎的專利信息進行加工及組合，並利用統計方法和技術使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。
3、微觀市場環境的分析方法
當然對企業競爭態勢最直接、最具體的影響當推企業所處的微觀環境。因此，微觀市場的分析是不可或缺的。
(1) 利益相關者分析及基本假設評測（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing）
所謂利益相關者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他們的利益和公司的收益有著直接的聯繫，同時他們的一舉一動也可能影響著公司的利益。
(2) 客戶滿意度調查（Customer satisfaction）
用於評估一個企業滿足其客戶需求的程度以及怎樣才能改進企業的產品及服務。客戶對企業產品及服務的滿意度決定著用戶的品牌忠誠度，以及企業產品和服務的市場占有率，從而決定企業的盈利水平，同時也是指導企業改進產品及服務的重要參考指標。
(3) 戰略聯盟（Strategic alliance）
指在產業價值鏈中兩個或兩個以上企業間建立的長期合作關係（如合資、供銷契約等）。它是聯盟雙方或多方通過企業間合作，共享、互補資源來增強彼此的競爭力的一種方式。戰略聯盟能夠減少分割某一給定市場的競爭對手數量，開發共同的技術標準和產品配置。
(4) 市場信號分析（Marketing signaling）
指能提供競爭對手的意圖、動機、目標或內部狀況的任何行動和直接或間接的暗示。市場信號主要包括以下幾種形式：行動的提前宣告；在既成事實之後宣告行動或結果；競爭對手對產業的公開討論；競爭者對自身行動的討論和解釋；競爭者宣告的策略與其可能採取的策略相比較；戰略變更的最初執行方式；偏離過去的目標；偏離產業慣例；交叉規避；戰鬥品牌；秘密反托拉斯訴訟等。
(5) 多點競爭分析（Multipoint competition）
用於探究形形色色的公司在幾個市場相互競爭的狀況。
(6) PIMS分析（PIMS）
PIMS的全稱為Profit Impact of Market Strategy，即市場戰略對利潤的影響，是由美國戰略規劃研究所收集的描述商業運營、產業、競爭者、產品及其客戶的數據，包括財富500強企業擁有的2746個業務部門500個變數的數據，目標是輔助所參與的企業制定計畫
能力維的分析方法
企業的競爭優勢，不僅來自於對外部環境的把握和應對，而且更重要的來自於自身的資源和能力。各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業中的公司不一定擁有相同的戰略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優勢的來源。
分析競爭對手的資源和能力的方法，可以劃分為三種類型：
用於單一業務過程的分析方法，如定標比超、價值鏈分析；
單一和多元業務過程都可用的分析方法，如核心競爭力分析；
用於多元業務過程的分析方法，如投資組合分析。
1、用於單一業務過程的分析方法
（1）定標比超（Benchmarking）
將任何本企業業務活動（如售後服務）與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方案以彌補自身的不足。
（2）價值鏈分析和現場圖（Value－chain analysis and field maps）
用於分析一個企業的基本活動（指企業內外的後勤、運作、銷售和服務）以及支持性活動（包括公司基礎設施、人力資源管理、技術開發和採購）。
競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。分析競爭對手的價值鏈，就是分析競爭對手的整個商業運作活動，從中形成一個對競爭對手的整體性了解，測算出競爭對手的成本，了解其競爭優勢，從而制定相應的競爭戰略，戰勝對手。
2、單一和多元業務過程都可用的分析方法
（1）核心競爭力分析（Core competence analysis）
目的是確定競爭對手獨具特色的某項價值鏈活動，它既能夠為競爭對手創造價值，又是可持續競爭優勢的源泉。
核心競爭力的形成有兩種途徑，一種是通過掌握核心技術得到實現，另一種是通過最佳化企業的業務流程得到實現。因此，核心競爭力的分析就是要找到企業的核心技術或優秀的業務流程。
（2）關鍵成功因素分析（Critical/Key success factors）
分析一個企業為了獲取成功必須充分關注的幾種關鍵技能。
（3）反求工程（Reverse engineering）
購買和分解競爭者的產品，從而了解其設計及構造原理，並估計出其成本及質量。
（4）財務報表分析（Financial statement analysis）
對公司的短期運營狀況和長期資金來源進行評估。
（5）SWOT分析
用於識別企業和競爭對手的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)，找出影響成功的關鍵因素，提供可選擇的戰略。優勢和劣勢是對企業內部能力的總結和評價，而機會和威脅則是對企業外部競爭環境的綜合和概括。
3、用於多元業務過程的分析方法
（1）投資組合分析(Portfolio analysis)
將總公司的各項業務按產業吸引力及競爭態勢排列以幫助管理人員作出資源配置決策，並評估未來現金流量和獲利前景。
（2）BCG產業矩陣（BCG industry matrix）
基於企業取得競爭優勢的潛在資源的數量以及一個領先企業能夠獲得的優勢的大小來鑑定一個產業的吸引力。由波士頓諮詢集團開發。
（3）協同利益分析（Synergy analysis）
用於評價業務單元之間通過共享活動而實現的有形（原材料、生產、銷售）和無形（管理訣竅、口碑）的收益。
有形的收益一般是通過共享業務單元之間的價值鏈活動實現的。比如，兩個業務單元之間相互銷售彼此的產品時，他們是在共享雙方的銷售力量。無形的收益則是通過從一個業務單元向另一個業務單元轉讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術實現的
時間維的分析方法
了解過去，把握現在，從而贏得未來是進行競爭對手分析的根本目標。了解競爭對手的過去，能夠發現其行為的演變過程。把握現在，是競爭情報活動關注的焦點。預測未來，從而贏得未來才是競爭情報最關注的目標。儘管無法蒐集到對手未來戰略的全部內容，但是通過對競爭對手行為的長期跟蹤和對其管理人員的性格、閱歷和目標的研究，可以推測出對手的未來戰略。現將以時間作為重要考慮因素的分析方法歸納如下。
（1）競爭對手文檔(Competitor profile)
是對編輯、核實過的競爭對手原始信息按一定的標題組織成一種結構化的列表的方法。它能夠表現某一競爭對手在某一時間點上的快照。
（2）管理人員文檔（Management profile）
用於評價在整個公司或機構中做出戰略決策的個人的目標、背景以及性格。
管理人員的閱歷是判定其經營方向、對行業的認識及相應目標的關鍵，比如他們從事過哪些產業、這些產業所特有的競賽規則和戰略方法、他們個人經歷中所採取的或不曾採取的各類戰略等都是重要的線索。高級管理人員能極大地受到他們所經歷的重大事件的影響從而影響其看法和戰略選擇。
（3）產品生命周期(Product life cycle)
用於分析產品從引入市場，到成長期、成熟期以至衰退期所經歷的四個階段的變化過程。
（4）經驗曲線（Experience curve）
可顯示生產某種產品（或服務）的成本隨著生產經驗的增加而降低，這種成本降低貫穿於整個產品生命周期。
（5）以價值為基礎的規劃（Value－based planning）
根據競爭者可能的股票市場的財產和融資情況來評價戰略及戰略轉移（這裡的價值並非指我們常說的管理價值）。
至此，本文從市場、能力和時間三維對三十多種競爭對手分析方法進行了類分和歸納。其結果可圖示如下。在實際運用時，這些方法可分別用於企業不同層次的分析過程，如環境分析、戰略分析、客戶分析、財務分析、產品分析等。
圖6 CMT三維分析分類圖
競爭對手分析的流程
堅持競爭對手分析方法與過程相結合是建立競爭對手論綱的重要原則。因為研究方法通常是指獲取有關知識應遵循的程式，研究問題、解決問題的方法和手段的總和。因此，應當將方法和程式有機地結合起來。
我國近半個世紀的情報研究的理論和實踐，日本、歐美等國長期的競爭情報活動和探索都為競爭對手分析積累了豐富的實踐經驗和理論知識。為此，國內外都作過經典的總結。
1、情報研究程式
1990年9月，由包昌火研究員主編、科技文獻出版社出版的《情報研究方法論》一書對我國套用多年的情報研究程式進行了科學的總結，包昌火研究員提出它由課題選擇、情報蒐集、信息整序、科學抽象、成果表達和成果評價六大步驟構成，並進行了詳盡的論述。如圖7所示。
圖7 情報研究程式
2、競爭情報循環
競爭情報循環是由美國競爭情報學家在美國中央情報局工作經驗的基礎上開發而成的，系美國中央情報局（CIA）和美國競爭情報從業者協會（SCIP）的專家們從事競爭情報研究的基本程式。
競爭情報循環最早由美國競爭情報專家Meyer於1988年提出，而後，拉瑞·卡哈納(L. Kahaner)在其專著《競爭情報：怎樣蒐集、分析和運用情報使你的事業達到頂峰》(1991)一書中，對競爭情報循環作了如下的描述：
從計畫開始，進行定位，確定主要競爭對手；
進行競爭情報蒐集工作；
進行競爭對手分析；
將分析結果加以推廣套用。然後再開始新的一輪競爭情報工作，周而復始，循環不已。
1996年，Ben Gilad和Jan Herring在其主編的《情報分析的藝術和科學》一書中，作了完善，從而形成了著名的競爭情報循環。現在通常的表達見圖8。
圖8 競爭情報循環
3、科特勒的競爭對手分析鏈
世界著名行銷專家、美國西北大學教授菲利普·科特勒(Philip Kotler)博士等1996年提出競爭對手分析的主要步驟：
識別公司的主要競爭對手；
了解和確定競爭對手的目標；
識別競爭對手的戰略；
評估競爭對手的強弱；
估計競爭對手所作出的反應；
選擇對競爭對手採取攻擊或規避的策略。
為此，形成競爭對手分析鏈。見圖9。
圖9 競爭對手分析的程式和主要內容
4、競爭情報價值鏈
情報研究程式或競爭情報循環是國內外關於情報工作基本環節的經典總結，是企業競爭對手分析活動的基本流程。價值鏈的研究表明，企業的競爭優勢主要源自競爭者價值鏈之間的差異。我們認為，競爭對手分析是一項能夠為企業創造巨大經濟效益的情報活動，它的價值主要來源於對研究程式各個環節的把握和深入程度。因此，可以把情報研究流程或競爭情報循環看作是競爭情報價值鏈，或競爭對手分析價值鏈。抓住了這個流程，也就抓住了競爭情報工作的基本方面、主要環節和價值來源。
1996年，美國Timothy W. Powell先生在 Ben Gilad和Jan Herring主編的《情報分析的藝術和科學》一書中，就提出了競爭情報價值鏈的概念；2002年5月，陳峰博士在《面向企業戰略管理的競爭情報研究》博士論文中也論述了這一概念。包昌火研究員和王曰芬副教授於2002年7月在北京世紀經濟研究信息中心舉辦的"現代企業信息與情報策略高層培訓班"上聯袂做了"競爭情報的獲取和分析"的專題報告，對競爭情報價值鏈作了如下的形象表達：
圖10 競爭情報價值鏈
競爭對手分析的智慧型化
隨著信息處理和分析技術的飛速發展，以自動化和智慧型化為目標的競爭分析軟體大量湧現，出現了競爭對手分析技術智慧型化的勢頭。這些分析軟體，通常按照競爭情報循環的五大程式展開，成為競爭對手分析論綱的重要構成，形成了一道分析技術現代化的絢麗的風景線。
競爭對手分析軟體現狀
2000年美國Fuld公司的競爭情報軟體分析報告中列出了可能套用於競爭對手分析的170種軟體包，並對40種軟體包，尤其是對12種軟體包進行了深度評價，見表1。
註：情報軟體在各個競爭情報步驟中的權重的確定是基於以下的考慮：
① 規劃與定向：沒有軟體包可以動態的識別一個特定的公司的競爭情報需求，而這些需求的確定主要依靠的是企業專業情報人員與企業的決策者的緊密合作。因而該步驟中情報軟體的權重（5）僅占總權重（50）的十分之一。
② 信息收集、信息加工、產品傳播三個步驟中，情報軟體的權重均較規劃與定向階段高，分別為10。
③ 情報分析步驟相對於②中的各個步驟更為重要，因而情報軟體在這個階段的權重取為15，是所有五個步驟中最高的。
④ 12種情報軟體針對各個階段的評分是依據其自動控制的質量與程度給出的。越通用的軟體包由於涉及的步驟較少而總分較低，但這並不損害到軟體本身的價值。）
2002年Fuld公司在競爭情報軟體分析報告中，從功能角度，對認為較好的13種競爭情報軟體進行了評價，如果把情報分析這個環節賦予權重15，這13種軟體的平均得分為8.9，而得分超過平均分的軟體有5種，見下表
表2 競爭情報軟體的分析功能
這五種軟體分析功能的實現方法基本可以劃分為兩種類型：第一類是試圖從文本中抽取出人物、地點、組織和事件之間的關鍵聯繫，即關聯分析；第二類致力於比較不同的產品和類別，再運用定標比超以及SWOT分析等方法，形成一些分析結果，即比較分析。其中，ClearResearch Suite和WisdomBuilder採用的是第一類方法，Strategy!和Wincite採用的是第二類方法，而Intelligence則同時採用了這兩類方法
競爭對手分析軟體的發展
上述兩類實現競爭對手分析功能方法的深化將促進競爭情報軟體的開發。
1、採用非結構化數據，深化關聯分析方法
相關關係是一種廣泛存在、並且有著很大利用價值的關係。從非結構化的文本信息中抽取出人物、地點、日期、事件和其他潛在的相關關係之間的聯繫，是計算機的獨特信息處理能力。在這一點上，人類的處理能力望塵莫及。因此，應充分發揮計算機的這一優勢，為情報分析服務。
（1）採用數據挖掘技術
數據挖掘技術是資料庫研究中的一個很有套用價值的新領域，能夠從大型資料庫或數據倉庫中提取隱含的、未知的、非平凡的及有潛在套用價值的信息或模式。在ClearResearch和WisdomBuilder的實現過程中都採用了數據挖掘技術：其一，採用規則歸納方法，利用預定義了要抽取的概念和關係的規則字典，識別出關聯關係；其二，以可視化技術將關聯關係表示出來。
(2)採用網路可視化分析方法
以可視化的網路圖形描繪人物、公司和事件之間的聯繫，是一種直觀表現事物之間複雜聯繫的有效方法，同時也是網路分析的基礎。根據網路分析理論，公司現有的關係網路束縛著、或者說塑造著公司的行為，同時公司行為也在塑造著公司的關係網路。因此，通過網路分析，能夠解讀出公司的大量信息，比如公司間的戰略同盟、互兼董事會以及專利的相互引用等。
ClearResearch和WisdomBuilder所實現的功能為關聯分析這類方法的進一步套用奠定了很好的基礎。在此基礎上，可以進行戰略聯盟分析、兼併收購分析、管理人員跟蹤和專利情報分析，這些都是非常有效的競爭對手分析方法。
(3)採用神經網路技術
隨著數據挖掘技術逐步走向成熟，人工神經網路技術將成為未來競爭情報分析的有力工具。ClearResearch和WisdomBuilder都採用了由人預先定義的規則字典，受人的主觀影響很大。而採用神經網路技術，可以由計算機在學習和修正的基礎上，找到相應的規則，從而避免主觀性。此外，分類分析和聚類分析也可以用於預測未來的一些發展趨勢。而這些是現有的軟體還沒有實現的功能。
2．採用結構化數據，強化模型分析方法
對於那些已經顯性化的數值和事實型數據，則需要採用一定的分析模型將其組織在一起，用於輔助決策過程。而這類模型，早在20世紀80年代就已經由國外的競爭情報專家提出了三十多種，基本上都形成了比較固定的分析程式。可以預計，這些分析過程的計算機化將是競爭情報對手分析智慧型化的重大發展。
這種模型化方法的實用之處在於直觀地展示數據，便於得出明確的結論。而且套用數據挖掘技術得出的定性結論可以作為事實型數據輸入到模型分析過程，從而實現兩種方法之間的數據共享。
3．情報分析功能與其他功能的聯結
根據競爭情報循環模型，情報分析是其中的第四個環節，因此在設計分析軟體的時候還要考慮與其他幾個環節的銜接。下圖勾劃出了分析功能和其他功能的銜接。
圖11 競爭情報項目或系統結構示意圖
總之，在可以預見的未來，競爭對手分析軟體的發展趨勢就是套用文本挖掘、數據挖掘和人工神經網路、智慧型代理等人工智慧技術，實現真正的分析智慧型化。
如何做好企業競爭對手分析
一、做好競爭對手分析的主要步驟
1.確認本企業的競爭對手。
廣義而言,企業可將製造相同產品的公司視為竟爭對手。
2.確認競爭對手的目標。
競爭對手的市場定位是什麼競爭對手的利潤目標是什麼並注意竟爭對手用於攻擊不同產品市場區隔區域的目標。
3.確定竟爭對手的戰略。
4.確認競爭對手的優勢和弱勢。
5.確定競爭對手的反應模式。
6.最後確定公司的競爭戰略。
二、企業競爭對手分析的主要內容1.竟爭對手的市場占有率分析。
分析總體的市場占有率是為了明確本企業和競爭對手相比在市場中所處的位置是什麼是市場的領導者、跟隨者還是市場的參與者。
分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的,在哪個區域或是哪種產品在市場競爭中處於劣勢地位,從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。
2.競爭對手的財務狀況分析。
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
3.競爭對手盈利能力分析。
盈利能力通常採用的指標是利潤率。
比較競爭對手與本企業的利潤率指標,並與行業的平均利潤率比較,判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。
同時要對利潤率的構成進行分析。
4.競爭對手的成長性分析。
主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。
同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析,看兩者增長的關係。
是利潤的增長率快於產銷量的增長率,還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。
一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率,說明企業有較好的成長性。
5.竟爭對手的產能利用率分析。
產能利用率是指企業發揮生產能力的程度,很顯然,企業的產能利用率高,則單位產品的固定成本就相對的低。
所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。
6.竟爭對手的創新能力分析。
對竟爭對手學習和創新的分析,可以從如下的幾個指標來進行(1)推出新產品的速度,這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。
(2)科研經費占銷售收人的百分比,這體現出企業對技術創新的重視程度。
(3)銷售渠道的創新。
主要看竟爭對手對銷售渠道的整合程度。
(4)管理創新。
三、建立競爭對手信息採集分析系統市場逐鹿,強手如林,要想在這激烈的競爭中立於不敗之地,就必須充分運用競爭對手分析。
除了具備有強烈的競爭意識外,還必須掌握現代化的信息手段,善於利用並建立高效健全、反應靈敏的競爭對手信息採集分析系統—競爭決策支持系統,以便全面了解競爭態勢,準確地預測市場變化,鞏固國內市場陣地,搶占國際市場份額。
1.競爭對手分析的主要信息來源。
競爭對手分析的主要信息來源包括竟爭情報諮詢研究機構,各種信息調查報告,行業研究報告,報刊和專業雜誌,行業協會出版物,檔案網際網路及資料庫,工商企業名錄,企業自身內部員工、價值鏈上的企業、業內資深人士等,各項展會等。
2.做好基礎數據的收集工作,建立競爭對手信息採集分析系統。
競爭對手信息採集分析系統包括競爭信息工作的組織保障、人員配備以及相應的系統軟體支持、競爭情報各方面的內容。
只有建立了競爭對手信息採集分析系統,才會將競爭對手的監測和分析,變成一項日常的工作,才可能及時地掌握競爭對手的動態,為企業決策提供及時的信息。
3.建立符合行業特點的競爭對手分析模型。
分析競爭對手的目的是獲得競爭優勢,了解每個競爭對手所可能採取的戰略戰術行動及其成功的可能,各竟爭對手對其他公司的戰略行動可能做出的反應,以及各競爭對手對可能發生的產業變遷和環境的變化作出的反應等。
4.對競爭對手信息採集分析系統的科學套用。
競爭對手信息採集分析系統的套用是建立它的目的和關鍵。
首先,該體系能夠系統地蒐集、記錄和分析競爭對手的資料信息,並且保持不斷更新狀態。
為了很好地利用該系統,企業須有一個專門的小組,定期對系統中的信息進行分析。
1．包昌火、謝新洲等. 競爭對手分析. 競爭情報叢書，北京：華夏出版社，2002年10月
2．包昌火、謝新洲、張燕等. 企業競爭情報系統. 競爭情報叢書，北京：華夏出版社，2002年1月
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