競爭戰略分析，就是要講清楚“行業”、“競爭”、“戰略”三個方面，競爭戰略分析的主要目的在於了解競爭對手的經營狀況，了解目標客戶的未來需求以及發現新的消費點和新的客戶群最終達到在未來市場競爭活動中占據主導位置。
基本介紹
- 中文名：競爭戰略分析
- 適用領域：商業
- 主要內容：“行業”、“競爭”、“戰略”
- 目的：在未來市場競爭活動中占據優勢
分析內容,分析目的,直接目的,間接目的,分析方法,“一個前提”,“三個核心”,“一個保障”,競爭戰略,模型工具,競爭戰略輪盤,分析模型,
分析內容
具體含義
1、行業概念、整體現狀（包括行業範圍、行業構成、歷史總量）、行業發展趨勢（政策、需求及技術趨勢等）——講“行業”；
2、重要細分行業發展現狀及發展趨勢——生產狀況與需求狀況、發展趨勢——講“行業”；
4、行業發展戰略選擇（結合供需雙方現狀及趨勢，以及目前市場競爭的格局和強度作以分析詳細闡述重點發展策略））——講“戰略”。
分析目的
直接目的
在激烈的市場環境中競爭戰略分析已成為每個企業必須做的一件市場活動。
間接目的
為自己的企業能更好的成長提供一個安全的成長環境。同時也提升自己所在企業的核心競爭力。
分析方法
做好競爭戰略分析最基本的方法是要明確“一個前提、三個核心、一個保障”
“一個前提”
是分析行業環境為企業創建了什麼樣的機遇與局限，企業成功當順勢而為，找準行業發展的方向，抓住行業本身內生的機遇才是單一企業可以去做的事情，同時，企業也需要認清自我，不是每個機遇都是可以去抓的，要首先進行企業競爭優劣勢的分析診斷；
“三個核心”
分別是：一，以什麼樣的產品和服務去競爭；二，在什麼樣的目標市場展開競爭；三，以什麼樣的策略競爭。企業需要建立有競爭力的產品組合，找準目標市場的需求特點和驅動價值因素，然後在競爭策略上重點針對核心驅動因素，提供核心價值；
“一個保障”
便是企業為了有效展開競爭所必需的資源保障措施、實施計畫與組織管理模式等。
除此之外，企業做好競爭戰略分析，還需要根據企業的自身情況，明確幾個核心命題，在分析過程中尋找答案，結合前面談的“一個前提、三個核心、一個保障”，便能有系統、有重點地做好企業競爭戰略
競爭戰略
競爭戰略的提出
“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者麥可.波特（Michael E.Porter）於1980年在其出版的《競爭戰略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一書中提出，屬於企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。
波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，並—一列舉。波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產業範圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而採用專一化戰略，在更加有限的範圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼採用三個戰略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。
模型工具
競爭戰略輪盤
是一個將公司競爭戰略諸關鍵方面僅以一個簡單輪盤來闡明的工具。輪盤中心是公司的總目標，也即關於公司要如何從事競爭及其特定的經濟與非經濟目標的籠統目標。輻條處理用來達到這些目標的主要經營方針。在輪盤的每一欄目下，應當根據公司的活動筒要說明在該職能範圍中的主要經營方針。
根據企業業務性質的不同．管理層在闡明主要經營方針時會或多或少會加入些特色。這些方針一旦具體化，戰略觀念就可用來指導公司的整個行動。正如一個車輪，輻條(方針)出自又反射回輪盤中心(目標)，並且輻條必須相互連線，否則車輪無法轉動。
麥可·波特在其《競爭戰略》一書中談到的“競爭戰略輪盤”（見下圖）。他認為，競爭戰略是公司為之奮鬥的一些終點（目標）與公司為達到他們而尋求的途徑（政策）的結合物。“競爭戰略輪盤”的輪轂是公司的總目標，輻條是用來達到這些目標的主要經營方針。這是一個將公司競爭戰略諸關鍵方面僅以一簡圖統一闡明的工具。
分析模型
五力分析模型是麥可·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下：
1）．供應商的議價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（註：簡單按中國說法，店大欺客）
2）．購買者的議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（註：簡單按中國說法，客大欺主）
3）．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（註：潛在的同行，跟風者）
4）．替代品的威脅
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇
5）．同業競爭者的競爭程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設定進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動.
