績效稜柱模型

績效稜柱模型由克蘭菲爾德學院教授Andy Neely與安達信諮詢公司於2000年聯合開發的三維績效框架模型，用稜柱的五個方面分別代表組織績效存在內在因果關係的五個關鍵要素：利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力。

模型以現存的績效測量框架和方法為基礎，通過對它們進行創新和整合，進而提出一種更為全面的並且易於理解的績效管理框架，來彌補上述方法的局限性，從而更好地為企業管理服務

與平衡計分卡相比，績效稜柱模型從只關係一個或兩個利益相關主體的觀念中轉變過來，逐步關心所有重要的利益相關主體，在從利益相關主體那裡得到貢獻的同時，還關注利益相關主體的滿意。該模型創新之處在於既強調了利益相關主體價值的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。

基本介紹

• 中文名：績效稜柱模型
• 類型：三維績效框架模型
• 開發：Andy Neely 與安達信諮詢公司
• 作用：為企業管理服務
• 因素：利益相關主體滿意
• 計量指標：股東 債權人 雇員 客戶 監管方
• 問題：靈活性不夠

基本前提

績效稜柱模型三個基本前提在績效稜柱這一績效管理框架中起著支撐作用。

首先，對於組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那么把注意力僅僅放在一個或兩個利益相關者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

第二，如果一個組織想將真正的價值傳送給股東的話，那么它的戰略、流程及能力就必須進行整合。

第三，組織及他們的利益相關者應該認識到它們之間的關係是互惠的，如果利益相關者期望得到一些利益的話，他們也應該為組織貢獻自己的力量。 績效稜柱展示的是全面的績效衡量結構，它是建立在那些已經存在，並且在一直尋求彌補其不足的結構的基礎之上，為我們洞察公司績效管理的真正難題和面對現實的挑戰提供了一個有效的、全面的框架。

關鍵因素

利益相關主體滿意：誰是我們的主要利益相關者？他們的願望和要求是什麼？

組織戰略：我們應該採用什麼戰略來滿足利益相關者的需求同時也滿足我們自己的要求呢？

業務流程：我們需要什麼樣的關鍵業務流程才能執行我們的戰略？

組織能力：我們需要什麼樣的能力才能開展和改善組織業務流程？

利益相關主體的貢獻：為了培育和發展組織能力，我們需要利益相關主體為我們做出這樣的貢獻。

邏輯思路

為什麼這個框架是這樣的？它是基於如下的邏輯思路：在當今的經營環境下，那些致力於獲得長期成功的組織必須非常清楚地了解，誰是他們的主要利益相關者以及他們的願望和要求是什麼。但是僅有一個清楚地認識是不夠的。為了滿足他們自己的要求，組織還必須從他們的利益相關者那裡獲得一些東西，通常包括來自投資者的資金和信用、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。

他們還需要明確所要採取的戰略以保證實現分配給利益相關者的價值。為了實施這些戰略，還要考慮企業需要什麼樣的流程，必須做到既有效果又有效率。在其內部，如果組織擁有適當的能力；適當的人力、良好的實踐、領先的技術和物質基礎結構的綜合，那么流程才能得到執行。從本質上講，績效稜柱為以一種理性的方式通盤考慮公司的這些關鍵問題提供了一個結構，使執行官們能基於可用信息做出決策。

績效測量貫穿於績效模型的五個方面，而且結合公司實際情況，每一個方面又都可以進一步細化和分解為許多具體問題，而每一個問題都必須用計量指標來表示。由於模型五個方面具有內在的聯繫，因此由模型衍生出來的計量指標之間自然也就具有相互依存的關係。測量指標不局限於財務指標，也不強調以非財務指標作為對財務指標的補充，而是以績效稜柱五個層面為引導，只要能更好地使這五個層面發揮作用，更好地實現企業目標的測量指標都可以引入測量體系之中，如財務指標、非財務指標，歷史指標、前瞻性指標，核心指標、輔助指標，內部指標、外部指標，數量指標、描述性指標，背景指標等等。將這些看似紛亂複雜的指標置於績效稜柱模型中，就可以將這些指標關係明確化，並相互依存，相互強化，從而更好的作出決策。

例如，在利益相關者的滿意層面，可考慮的計量指標有：

①股東。投資回報率、股價、經濟附加值、市盈率、淨資產收益率等。

②債權人。資產負債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數等。

③雇員。雇員忠誠度、滿意度、離職率等。

④客戶。客戶滿意度、客戶投訴率等。

⑤合作夥伴。投訴次數等。

⑥監管方。違規事件的次數及性質等。

在其他四個方面類似的可以得出一系列的測量指標或方法。

但根據績效模型而得出的眾多可供選擇的指標，還須考慮以下四個方面：績效測量信息的可獲得性；計量指標的相關性與重要性；精確性與簡潔性的權衡；計量指標的可控制性等。最後得出一個精簡高效能更好地服務於企業的指標體系。

設計好了績效管理體系任務還並沒有結束，還要將它傳達給員工，並對他們進行輔導，在工作中不斷地進行信息溝通與反饋，對企業進行實時評價和前瞻性控制，並要根據實際工作中反饋的信息，不斷地對績效管理體系進行修正與升級，使工作與管理體系互相促進，不斷提升。

局限性

雖然從理論上講基於績效三稜柱模型的績效管理是近乎完美的，但在實際操作中仍然存在著一些不可完全克服的問題：非財務指標難於計量，且精確度不夠；財務指標與非財務指標的權衡和搭配困難；由於現有的管理者補償大多依據財務績效而制定，這可能破壞非財務績效與管理者補償之間的應有聯繫；若績效模型衍生的指標過多，則可能分散管理者的注意力，甚至令其無所適從；過分強調根據實際與標準的對比而調整，從而易陷入一種自我封閉的循環中去，不利於產生新的改進機制。

理念突破

關注所有重要的利益相關者。公司只注重一個利益相關者(股東)的需求就能生存和繁榮的日子已經遠去了；公司只注重兩個利益相關者(股東和客戶)的需求就能生存和繁榮的日子即使還沒有過去，那也為期不長了。在一個公司中所有的利益相關者都在一個“生態系統”中相互作用。現在以及將來，對組織來講，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，並且努力滿足他們的需求。只注重一部分表面上更具有影響力的利益相關者如股東和客戶，而忽視其他利益相關者需求的做法是一種近視的而且幼稚的行為。

21世紀的組織由於幾個方面的原因而不得不考慮到所有利益相關者的願望和要求。首先，如果組織不能滿足其利益相關者的特殊需求，那么將面臨著他們反抗和拒絕合作的危險境地。這也就意味著投資越來越少，顧客越來越少，員工士氣下降，更高的成本以及更多的調查。其次，在法律上、道德倫理上，組織對其利益相關者負有責任。第三，在這種中介和特殊利益團體流行的時代，他們還要保護來之不易的商譽。

重新認識了績效管理的起點。關於績效計量的一個普遍性認識是：績效計量是從戰略衍生、推導出來的，也即是以戰略為起點的。但人們為了從戰略中獲得這些方法，卻從根本上誤解了這種方法的目的和戰略角色。績效測量方法就是為了幫助人們朝著他們想要達到的方向而設計的。他幫助管理者們明確是否將達到他們確定的目標。然而，戰略並不是最終的目的。相反，他只是你所選擇的戰略——如何達到所期望的目標的路線。執行戰略，將使公司能更好地將價值傳遞給其利益相關方：投資者、債權人、客戶及中介、雇員、供應商、監管方及社會。因此。績效計量的起點應是誰是組織的利益相關者以及他們的願望和要求是什麼，即為利益相關者創造價值，而非戰略。

靈活性及能夠不斷的自我完善。這個框架設計得非常有彈性，這樣它既可以適應寬泛的要求，也能適應嚴格的要求。如果只需要測量行銷管理的部分方面，如一個單獨的利益相關者或者一個特殊的業務程式，使用績效稜柱能夠設計出一個測量系統和適當的測量方法（和其他的輔助方法）來解釋它們。如果改進一個寬泛的企業或業務單元的績效管理，績效稜柱同樣能夠做到。

同時績效稜柱又有不斷的自我完善機制，定期評估和更新測量方法和測量系統，以使其保持不斷地適應組織。

我國績效管理

從我國目前的情況看，大多數的企業已經意識到績效管理的重要性，但是，大部分企業的實際運作效果並不好，這主要是因為目前運用的績效管理體系存在著明顯的缺陷。集中表現在績效測量主要集中於事後，缺乏至關重要的事前規劃和事中控制，更沒有將績效測量放在一個理論體系內去考察。另外還存在著員工甚至不知道企業對自己的期望是什麼、績效測量指標不合理、績效測量客觀性不夠、反饋延遲等問題。因此對企業的績效管理改革勢在必行。

借鑑績效稜柱模型，重構適合企業的績效管理體系，要著眼於以下幾個方面：應從只關心一個或兩個利益相關者的觀念中轉變過來，逐步關心企業所有重要的利益相關者，在從利益相關者那裡得到的同時，也注意利益相關者的滿意；注意戰略、流程、能力的匹配；要設計合理的績效測量指標體系；注意管理績效管理框架本身，讓其能隨著實踐不斷得到提高。