戰略一致性模型

戰略一致性模型（Strategic Alignment Model）也稱作戰略對應模型、戰略策應模型，Venkatraman和他的同事在1993年提出，企業信息化戰略投入的價值難以體現的首要原因在於企業的運營戰略與IT戰略之間缺少策應關係。 其次是企業缺少一個動態的操作流程來保證運營戰略與IT戰略之間持久的策應關係。提出的一套進行IT戰略規劃的思考架構，幫助企業如何檢查經營戰略與信息架構之間的一致性

基本介紹

• 中文名：戰略一致性模型
• 外文名：Strategic alignment model
• 性質：戰略模型
• 別名：戰略對應模型、戰略策應模型

戰略一致性模型簡介

Venkatraman、Henderson和Oldach提出的戰略策應模型，決定無形資產的價值。是一項用以幫助企業實現運營戰略與信息化戰略相互策應的技術。

策略感應圖

在總結前人的研究基礎上，Henderson指出戰略對應基本包括“內容”和“過程”兩個方面。前者指IT戰略規劃與企業戰略規劃中需要達到對應的要素,如組織結構、IS結構、IT基礎設施、企業戰略類型、管理模式、IT人員等；後者則是戰略對應的實現途徑,即企業戰略規劃與IT戰略的集成方式。例如戰略目標集轉化法(SST)、企業系統規劃法(BSP)、關鍵因素法(CSF)、組合分析法(PA)、價值鏈分析方法(VCA)等。

然後，Henderson認為各種戰略對應的模型、方法事實上都是以權變思想為基礎的競爭模型，即內容和結構必須在某種程度上相互適應，這樣才是企業獲得良好績效的大前提。在此基礎上，他們提出的SAM模型得到學者們的廣泛認可。

四種主導模式

戰略執行（Strategy Execution）

這一戰略策應模式認為，企業的運營戰略既是組織存在的動力，也是企業IT架構的邏輯基礎，這是一種傳統的、層級的戰略管理思維。 企業戰略由高管層制定； IT部門只是戰略的執行者。 [箭頭一]

技術潛力（Technology Potential）

這一戰略策應模式亦認為運營戰略是企業動力， 然而它的執行不可缺少IT戰略的支持，IT戰略既是企業運營的需要，也是企業運營相關IT架構和流程的需要。 企業高管必須具有IT思維，充分認識IT戰略對企業運營戰略的支持作用，制定出最具支持力度的IT戰略。 IT管理人員在此策應模式中角色是企業IT架構的建設者， 他負責設計與外部環境相一致的IT架構（規模、性能以及管控），並負責IT戰略的高效運行。

競爭潛力（Competitive Potential）

這一戰略策應模式從以下三個方面，進一步提升IT的戰略地位和作用：

* 影響新產品和新服務（如，經營範圍）；

* 影響關鍵戰略屬性（如，特殊性能）；

* 發展新型關係模式（如，運營治理）。

與前兩種模式不同，競爭潛力策應模式主張通過IT戰略對原有運營戰略進行改造或提升，而前兩種模式則視運營戰略為既定存在或制約條件。

這一策應模式對企業高管的特殊要求是：企業高管要能夠從商業視角審視IT市場的哪些IT技術、IT功能夠幫助改變現有的企業治理模式、改變和提升企業的運營戰略。 IT管理人員在此模式中扮演分析師、諮詢顧問的角色， 他要能夠準確把握和闡釋IT市場環境、IT技術的發展趨勢， 從IT視角，幫助企業高管發現潛在商機或威脅。

服務水準（Service Level）

這一策應模式致力於在組織內部建立世界領先的IT系統，用以提高企業服務水準。 在此模式下，企業運營戰略扮演非直接相關的角色。 這一策應模式通常被認為是非常必要的，但卻並不能夠充分保證企業有效運用IT資源，對快速增長、變化的終端市場（顧客）做出及時、正確的反應。

企業高管在這一模式中扮演的角色是優先排序員（Prioritizer）。他決定著在企業內部如何對稀缺資源進行有效配置，同時，他也擔負著企業資源在IT市場上的配置（合資經營，技術許可經營，少數股權投資，等等）。在此模式中，IT管理人員作為企業領導團隊的一名成員，擔負著企業內部運營符合高層指示的特殊使命。 [箭頭四]

信息化建設的三條路線

經營戰略是企業根據外部環境和自身的競爭能力所作的關於發展的目標和規劃，信息技術戰略則是企業信息化建設的目標、遠景、指南和計畫的總稱，而信息技術的套用需要企業內部信息有一個總體的、一致的結構作為支撐，即信息架構。參照上述模型，企業在進行信息化建設時，會採取三種不同的路線：

路線1：業務部門根據現有的業務流程和組織直接提出信息化需求，信息技術部門按照各自獨立的需求分別實施，如財務部門提出財務電算化的需求，運作部門提出庫存管理的需求，信息技術部門會分別獨立實施。這是信息化管理初級階段的企業的典型做法，即組織與業務流程→信息架構。

路線2：企業制定整體的經營戰略，業務部門根據公司經營戰略和目標的指導，對現有的業務流程和組織進行變革（業務流程再造與組織重構），然後由不同的業務部門分別提出信息化需求，分別獨立地與信息技術部門協作實施，即經營戰略→組織與業務流程→信息架構。

路線3：企業根據整體的經營戰略，通盤考慮組織和業務流程，確定各業務部門的信息化需求，制定全局的信息技術戰略，統一規劃，分步實施，即經營戰略→信息技術戰略→信息架構。

這三條路線的比較如表1所示，不難看出，只有路線3是整體考慮了信息技術套用過程中的三個重要影響因素：經營戰略、業務流程與組織、信息架構，而信息技術戰略是連線這三個因素的重要工具和方法，信息技術戰略如同橋樑，使企業信息化建設、信息架構與企業經營戰略保持一致。

戰略一致路線比較

因此，企業應根據自己的組織戰略，站在企業級的高度，認真審視信息與信息技術的作用，思考自身發展的規劃，同時結合當前信息技術手段的支持能力，科學地規劃信息技術的套用，保持信息化建設戰略與組織發展戰略一致，建立和完善企業信息架構，併合理地規劃組織變革、系統實施等，才能規避信息化建設的各種風險，從而充分發揮信息技術的價值。

SAM的四大域及相互關係

SAM模型（如圖1）包含四個域:企業戰略規劃、IS/IT戰略規劃、組織流程構架和IS/IT基礎設施。

企業戰略是指一個公司對產品和市場在競爭領域的定位選擇問題,包括企業的經營範圍、經營能力和管理機制三個方面。

IS/IT戰略是指企業在IT市場中的定位選擇,包括企業對IT技術的範圍、系統能力和管理機制方面的選擇。

組織流程構架是指企業的內部資源,它對企業所選擇的市場競爭戰略提供有效的支持,體現資源整合戰略觀,包括管理基礎設施、業務流程、管理技能三個方面。

IS/IT基礎設施包括信息系統構架是根據業務運作和IT戰略來確定企業目前和未來的信息系統的套用需求,包括軟硬體設施、通訊系統的構架和技術基礎設施的數據構架三個方面。

由此可知，傳統的思維方式可能恰好割裂圖1中左右兩半部分間的聯繫，CEO和CIO之間似乎有著某種默契，在兩者間劃下一道看不見的界線而各司其責。對比之下，所謂戰略對應，即CIO不能只把目光停留在右上角的小方格內，更重要的是考慮它與其他三者間的相互關係和影響。

利用SAM實現戰略對應的方法和步驟

實現戰略對應的過程有四個階段：

(1)評價當前IT與競爭戰略之間的對應程度；

(2)識別IT對企業戰略的潛在影響；

(3)提出已實現對應的IT戰略的替代途徑；

(4)重新制定IT戰略。在此基礎上大致分為4個步驟：

識別競爭環境。即識別企業所處的內外環境,發現問題；

判斷,選擇理論模型。即根據相關理論尋求解決問題的途徑和理論模型。例如，套用上述傳統IT/IS戰略規劃方法及其它相關理論、模型；

提出解決問題的方法途徑,制定戰略目標的實現方案；

根據所用理論模型對提出的方案進行定量測評,選擇方案。

因此,CIO可以把戰略對應視為一項決策問題，即在對競爭環境正確認識(主觀判斷)的基礎上,合理選擇和套用相關競爭理論模型(推理),從而制定出實現企業戰略目標的IT戰略。

戰略對應的成熟度評價

戰略對應的過程是一個閉環過程，從對目前對應程度的評價到調整後形成新的對應，這也是與企業外部環境變化的動態性相吻合的。然而，如何評價戰略對應的程度，即成熟度呢？IT與經營匹配的成熟度可以從五個方面進行評估，分別是：

1、溝通、學習的文化氛圍

指IT和業務管理者對相互業務的理解，相互學習，相互信任和共享知識的企業文化氛圍等，是建立夥伴關係，實現戰略融合的基礎。

2、IT價值、績效的評估機制

很多IT管理者缺乏向企業領導層和業務管理者展現IT套用價值的意識和方法，沒有建立相應的價值衡量，績效管理體系。試想，如果企業的管理層看不到投資回報，看到的只是低劣的套用效果，如何有信心投入更多的資源，開發更多的IT套用。因此，建立價值、績效衡量基準，系統的評估機制極其重要。

3、IT與經營的夥伴關係

IT 管理者要懂得如何“誘導”業務領導人或經理參與IT項目，因為只有他們才清楚自己需要什麼，才能確認IT帶來的價值。一方面要鼓勵業務負責人學會用IT的眼光來思考問題，讓他們決定IT項目的優先權，成為IT項目的參與者；另一方面，應儘可能使包括CIO的IT管理者學會用業務術語同業務部門溝通，在理解業務需求的基礎上，幫助業務管理者採用信息技術創造商業機會。

4、IT體系架構的成熟度

IT體系架構可以理解為技術運用的選擇，優先權，相關制度等，整合軟體，硬體，網路，套用和數據管理於一體。成熟度是指:IT套用基礎架構的適用性(多種套用)，靈活性，可擴展性，有效地選擇和運用技術的能力，由客戶需求轉化為解決方案的程式，技術、服務標準的實施等等。

5、管理者的成熟度

指人力資源因素，不僅僅包括如個人教育，能力評估，職業生涯發展等傳統的內容，而且有更多的企業文化內涵。如企業管理者適應變化的商業環境，個人的創新意識和能力，企業和員工共享知識和經驗等方面。