在對企業進行分析時，有兩個現象是不容忽視的，一個是組織的年齡。年輕的組織往往充滿創意，這些創意可能有點混亂無序，但它們的的確確是在尋求變化。隨著年齡的增長，組織將傾向於保守和加倍協作。另一個現象是組織的規模。小組織可能更加貼近市場，並具有較為簡單的行政結構。隨著規模增大和員工人數增多，組織將發展各種系統和程式以應付需要。
可口可樂作為一家有一百多年歷史的飲料企業，其生命力的旺盛，得力於一代又一代可口可樂人在組織管理方面的成功。組織成長階段模型自誕生以來，便在可口可樂被成功地套用。
企業組織如同人體一樣，有其生命周期，企業發展壯大的歷程要經過不同的發展階段，每一階段都具有其獨特的組織結構特徵。從企業組織結構的特徵來看，大體可分為五個階段，這就是組織發展階段模型。如圖所示，這個模型的縱坐標表示規模，橫坐標表示年齡。
基本介紹
- 中文名：組織成長階段模型
- 定義：有兩個現象是不容忽視的
- 解釋：年輕的組織往往充滿創意
- 類別：經濟
組織發展階段模型的五個階段,組織發展階段模型的套用,
組織發展階段模型的五個階段
(1)創業階段。這一階段是企業的幼年時期，規模小，人心齊，關係簡單，企業的決策是由一個或幾個高層管理者作出的，企業能否生存發展。完全取決於高層管理者的素質和能力，企業組織結構相當不正規，對協調的需要還很低，只存在著非正式的信息溝通。
(2)引導階段。這一階段是企業的青年時期，企業人員增多，組織不斷擴大，決策量增多，創業者讓位給能幹的職業經理人，產生了建立在職能專業化基礎上的組織機構，各項職能機構之間的協調問題越來越多，信息量增加，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難。
(3)授權階段。這一階段是企業的中年時期，隨著企業經營範圍的擴大，由職能機構引起的問題增多，高層管理者將許可權和責任委託給下屬的產品、市場或地區經理，建立起以產品、市場或以地區為基礎的事業部組織機構。高層管理者不再負責日常的管理事務，向下發布命令的次數減少了，控制的信息主要來自各事業部的報告，但是伴隨著分權，往往又產生對事業部的失控問題。
(4)協調階段。這一階段的企業建立了正式的規則和程式，為了如強對事業部的指導和控制，在企業總部與事業部之間建立超事業部或集團部，使其負責下屬有關事業部的戰略規劃和投資回收，並在總部設立監督部門控制和檢查各集團部的經營戰略。這些正規的措施有利於增強各事業部之間的相互配合，但可能帶來文牘主義，影響工作效率，阻撓創新，甚至導致企業走向衰敗。
(5)合作階段。這一階段的企業更加強調管理活動要有較大的自覺性，強調個人間的主動合作，引入社會控制和自我約束新觀念，精簡正式體系和規章制度，將獎勵的標準改為協作表現和創新實踐，成立小組和矩陣式組織結構，將企業的重要權力再收回到企業高層管理者手中，同時努力增強組織的適應性和創造性。
上述五個階段的特徵，可以用下表來表示。
組織發展階段模型的套用
(1)分析組織生命力以及改善整體管理機制時，必須把握組織成長階段，這時，需要使用這一工具。
(2)強化管理，制訂管理方案時，使用該工具很有幫助。
(3)組織革新、戰略制定、文化建設及其他一些涉及組織變化的工作，都可能用到這一工具。
