組織生命周期理論

管理界普遍認為，組織像任何有機體一樣，存在生命周期。1972年，格林納（Greiner)提出了組織成長與發展的五階段模型（後又補充了一個階段），他認為，一個組織的成長大致可以分為創業、聚合、規範化、成熟、再發展或衰退五個階段。每階段的組織結構、領導方式、管理體制、員工心態都有其特點。每一階段最後都面臨某種危機和管理問題，都要採用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。

基本介紹

• 中文名：組織生命周期理論
• 企業階段：創業、聚合、規範化、成熟...
• 提出者：格林納（Larry E. Greiner）
• 學科：管理界

六階段模型

格林納（Larry E. Greiner）的成長階段模型認為，組織成長發展有五個必經階段（後補到六個），在不同階段必須有不同的組織戰略和組織結構與之相適應。 這一描述性架構，可以幫助理解在組織發展的一定時期，為什麼有的管理方式、組織結構、協調機制就能發揮作用，運作良好，而有的就不行。

創造階段

在組織誕生初期，其階段特點是企業家精神培育、信息收集、艱苦創業以及低回報。這是組織的幼年期，規模小，人心齊，關係簡單，一切由創業者決策指揮。因創業者一般是”業務型“，不擅管理，於是到了這個階段的後期， 一場領導力危機引發第一次組織變革，標誌著第一階段的結束。

指令階段

企業進入持續成長期，隨著組織結構功能化、會計制度建立、以及資本管理、激勵機制、預算制度、標準化管理的出現，組織變得更加多樣化和複雜化。 這是組織的青年時期，企業在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。為了整頓正陷入混亂狀態的組織，必須確立發展目標，以鐵腕作風與集權和管理方式來指揮各級管理者，這就是”成長經由命令“。在這種管理方式下，中下層因為事事聽命於上級而感到不滿，要求獲得圈套的自主決定權，自主權危機引發第二次組織變革，標誌著第二階段的結束。

授權階段

分權型組織結構引發組織又進入了一個成長期，分散的組織結構、運營及市場層面的本位責任、各自的利益中心、盛行的財務激勵機制、基於階段性回顧的決策機制。這是組織的中年時期，這時企業已有相當規模，增加了許多生產經營單位，甚至形成了跨地區經營和多元化發展。如果組織要繼續成長，就必須採用分權式組織結構，”成長經由授權“。日久使高層主管感到由於採取過分分權與自主管理， 使組織陷入了控制危機，當管理層試圖重新控制整個公司時，新的劇變又開始了，第三階段結束了。

協調與監督階段

這一階段的特點是，各種正式的管理系統被一一建立起來，如正式的產品組群、正式的規劃評估、中心化的支持系統、企業人的員海外協調、以及企業資本支出、產品組層面上的投資回報責任、組織低層的利益均享促進，等等，以此來協調和監督組織管理。這個時期是企業的成熟階段，因”失控危機“，促使高層主管加強監督，強化各部門間的協調、配合，加強整體規劃，建立管理信息系統，成立委員會組織，或實行矩陣式組織。”成長經由監督、協調“。至此，許多規章制度、工作程式和手續，逐漸形成了官樣文章，文牘主義盛行，產生了”官僚主義危機“或”硬化危機“。雖然企業獲得了成長，卻又使組織陷入了一場官僚危機，新的變革又開始了，第四階段結束了。

協作階段

組織進入新的成長階段，這一階段強調通過團隊協作來解決各項問題，克服官僚危機，其特點是跨功能區的任務團隊、去中心化的支持團隊、矩陣式組織結構、簡化的控制機制、團隊行為教育計畫、高級信息系統、團隊激勵，等等。這個階段也叫成熟後的階段，組織的發展前景既可以通過組織變革與創新重新獲得再發展，也可以更趨向成熟、穩定，也可能由於不適應環境的變化而走向衰退。為了避免過分依賴正式規章制度和刻板的手續所形成的文牘主義，必須培養管理者和各部門之間的合作精神，通過團隊合作與自我控制以達到協調配合的目的，另外要進一步增加組織的彈性，採取新的變革措施，如精簡機構，劃出核算單位，開拓新的經營項目，更換高級管理人員等。 這一階段最終結束於組織的又一次內部成長危機。

外部組織解決方案階段

（Extra-Organization Solutions），即通過併購、持股及組織網路等外部手段實現組織成長。

生命周期特徵

一般來說，企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為 4個微周期，每個微周期為3個月。該規律的行業特徵不太明顯，適用於各種行業，甚至大部分商業現象。由於不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特徵。儘管它們有共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。這些不同的變化特徵歸納為如下三種變化：

普通型

周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業屬於這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。

起落型

周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）。起落型變化比較複雜，不易掌握，屬於盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處於這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拚命擴大投資規律，準備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。

晦暗型

周期運行順序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約占20%。

張勇著《現代企業生命力》

一個正常運作的企業，如果處於不景氣的低迷狀態中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出於孤注一擲的賭徒心理，拚命擴大投資，採取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但於事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。

晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環後，運行軌跡突發劇變，直接從低谷衝上高峰。鑒於這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬，焉知禍福”。企業處於低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的大好機會，採用相應的戰略調整，著眼於中長期目標的投資。