企業生命周期理論

企業生命周期理論是指企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業生命周期理論的研究目的在於試圖為企業找到能夠與其特點相適應，使得企業找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力。

基本介紹

• 中文名：企業生命周期理論
• 外文名：Enterprise life cycle theory
• 特性：3個
• 戰略選擇：3個

企業介紹

企業生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業生命周期理論的研究目的就在於試圖為處於不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、並能不斷促其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展。

有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統的、相當機械的看待市場發展的觀點（產品生命周期/行業生命周期）；另外一種更富有挑戰性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產品和技術來滿足的（需求生命周期）。

產品/行業生命周期

產品/行業生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業根據行業是否處於成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。

這種方法假定，企業在生命周期中(發展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。例如：發展——產品/服務由那些"早期採納者"購買。他們對於價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大量投資用於開發具有更好質量和大眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。

在這種方法中，由於假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創意的、革新的戰略。

需求生命周期

生命周期概念更有建設性的套用是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。

技術在不斷發展，人口的統計特徵隨著時間而演變，政治環境則在不同的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛特定的產品而戰，倒不如為了確保能夠繼續滿足顧客需求而戰。

創始人

伊查克·愛迪思（Ichak Adizes），是美國最有影響力的管理學家之一，企業生命周期理論創立者，組織變革和組織治療專家。美國當代著名的管理學思想家、教育家、組織健康學的創始人，加州大學洛杉磯分校終生教授，史丹福大學、特拉維夫大學和位於耶路撒冷的希伯萊大學的客座教授。他在企業和政府部門有超過30年的診療經驗，開發出了愛迪思法，並創立了愛迪思學院，受政府特許在組織健康領域授予碩士和博士學位。美國主流媒體評價愛迪思20世紀90年代“惟一一名處於管理尖端領域的人”。

愛迪思博士生於南斯拉夫,長於以色列。他在耶魯撒冷的希伯萊大學獲學士學位,在紐約哥倫比亞大學獲MBA和博士學位。並在加利福尼亞大學洛杉磯分校的約翰·E.安德遜管理學院研究生管理學院任終身職務，他在這裡建立了美國第一個藝術工商管理碩士課程的管理部門。他同時還是美國社會學協會，國際社會學協會，美國政治科學協會以及管理學院的理事。

理論來源

企業發展生命周期

美國人伊查克·愛迪斯曾用20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。他寫了《企業生命周期》，把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。愛迪斯準確生動地概括了企業生命不同階段的特徵，並提出了相應的對策，指示了企業生命周期的基本規律，提示了企業生存過程中基本發展與制約的關係。

企業生命周期理論

轉型企業生命周期

愛迪斯畫了一條象山峰輪廓的企業生命周期曲線。據說這條曲線可以延續幾十年甚至上百年，而實際上很多企業沒有走完這條完美的曲線就消失了。有的僅僅幾年、十幾年還在成長期就夭亡了。原因是企業成長中會遇到許多陷阱，企業沒有跳過去。很多企業面臨的最大問題是“第二次或第三次創業”的陷阱，尤其是民營企業。這時企業基本上已經發展起來了，處在學步期或青春期，將要從創業型轉為管理型，進行較大的跳躍。愛迪斯指出的創辦人或家族陷阱，也正是民企關心的如何超越家族制的問題。而這恰恰是企業最危險的一個陷阱。

發展中企業生命周期

還有一些做的比較大，可以說進入青春期的企業，也遇到了成長的困惑。企業發展到一定程度，再也難有增長，似乎冥冥中有一種力量制約和擺布著自己的命運，左衝右突，難以脫離這個怪圈。實際上是企業長期停滯在粗放經營和管理上，缺乏留住人才和培育人才的機制，落後的管理和組織機構制約了企業的發展。

根據愛迪斯理論，壯年期是企業生命周期曲線中最為理想的點，在這一點上企業的自控力和靈活性達到了平衡。壯年期的企業知道自己在做什麼，該做什麼，以及如何才能達到目的。壯年期並非生命周期的頂點，企業應該通過自己正確的決策和不斷的創新變革，使他持續增長。但如果失去再創業的勁頭，就會喪失活力，停止增長，走向官僚化和衰退。

企業生命周期的理論和方法，把企業看成一個機體，而不僅僅是一個組織，從把握全程到注重階段提出動態管理的思想，對於思考企業的戰略管理，提供了一個新的視角。

周期特性

企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規律的行業特徵不太明顯，適用於各種行業，甚至大部分商業現象。由於不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特徵。儘管它們有 共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。事實上也不是每個公司都會經歷這種固定的周期理論，經過決策者的實施有力的調整企業也可以避免陷入這種怪圈。這些不同的變化特徵歸納為如下三種變化：

價值信條與生命周期

普通型

周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業屬於這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。

起落型

周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）。起落型變化比較複雜，不易掌握，屬於盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處於這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的所迷惑，錯誤估計形勢，拚命擴大投資規律，準備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。

晦暗型

周期運行順序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約占20%。

企業生命周期理論

一個正常運作的企業，如果處於不景氣的低迷狀態中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出於孤注一擲的賭徒心理，拚命擴大投資，採取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但於事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。

晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環後，運行軌跡突發劇變，直接從低谷衝上高峰。鑒於這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬，焉知禍福”。企業處於低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的大好機會，採用相應的戰略調整，著眼於中長期目標的投資。

企業定位

根據企業發展時間的不同，以1991年、1994年、1997年和2000年四個年份為標誌來定位自己的類型，大致可以分為以下五類：

企業的發展超過12年

（一）一個企業的發展時間超過12年，如果其在1991年進入上升期，1994年進入高峰期，1997年進入平穩期，2000年 進入低潮期，那么就可通過這12年4個小周期循環推斷出這個企業屬於普通型變化的企業，它將在下個周期的2003年進入上升期。其他類型的企業依此類推；

發展時間處於10-12年

（二）發展時間處於10-12年，即在1991年－1994年間創辦的企業，如果在1994年進入上升期，1997年進入高潮期，2000年進入低潮期，那么可以推斷出該企業屬於起落型變化的企業，它將在2003年進入平穩期（其他類型依此類推）。這種類型的企業要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特徵，這是識別起落型企業的唯一標誌，低潮期的盲目擴張導致企業破產倒閉是起落型企業的最大潛在危機；

企業生命周期理論

發展時間處於7-9年

（三）發展時間處於7-9年，即在1994年－1997年間創辦的企業，如果在1997年進入下落期，2000年進入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業，它將在2003年進入高峰期。識別此類企業的特徵主要有二點：該企業處於不景氣的低迷狀態達6年之久； 直接由低潮期進入高峰期。晦暗型企業能否生存、發展的關鍵是採取緊縮型戰略渡過前2個周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業在1997年後進入上升期，2000年進入高峰期，則將在2003年進入平穩期，這類變化的企業仍屬於普通型變化的企業；

創業時間處於6年左右

（四）創業時間處於6年左右，即在1997年－1998年創辦的企業，可根據2個周期循環推斷屬於哪一類變化的企業。如在創業後低迷不振，2000年突然崛起進入高峰期，可以得知為晦暗型企業；如創業後進入上升期，2000年進入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業；

創業時間處於3年以下

（五）創業時間處於3年以下的企業，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據企業所處的實際情況和本人研究經驗加以判斷。在2000年後創辦的企業，如處於 低潮狀態，這類企業很可能屬於普通型，下個周期將在2003年進入上升期；如處於平穩期，則可能屬於起落型變化的企業。在此不多加述說。

企業生命周期理論

絕大部分企業的發展周期都能與此規律密切配合，但不排除一定時間的誤差，正如價值規律也有振盪現象出現。當然也有少數特殊現象，如企業持續發展或低迷10年之久的，這些都與企業的先天素質優劣和後天發展環境好壞密切相關。對這些企業而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續發展的企業在總體上可採取發展型戰略，只是在各個周期階段做相應戰略調整。持續低迷10年之久的企業總體上採取緊縮型戰略，在各個周期階段再做相應的戰略調整。

戰略選擇

針對所處周期選擇適當戰略針對不同的周期應採取不同的戰略，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。

發展型戰略

（一）發展型戰略，又稱進攻型戰略。使企業在戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。

穩定型戰略

（二）穩定型戰略，又稱防禦型戰略。使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期實施該戰略，時間為3年。

緊縮型戰略

（三）緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。它是指企業從戰略基礎水平往後收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。採取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

以上三種戰略中，可以說所有的企業最不希望採用緊縮型戰略，因為這與他們的願望背道而馳。許多企業即使在時機不成熟的條件下，寧願採用發展型戰略而非緊縮型戰略。其實從戰略角度考慮，有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。企業要生存並獲得發展，必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。

企業生命周期理論

企業生命周期曲線是非常理想的，實際上很多企業在發展過程中，由於種種原因與正常曲線分離而掉下來。比如巨人、三株、秦池。他們是在一個戰略轉折點上出了問題。一個企業的走向轉為下降或上升，出現較大變化的這個轉折點非常重要。從生命周期曲線上看到這樣的點非常多，特別是在兩個階段交替的時刻。每個階段臨界狀態的轉化叫戰略轉折，戰略轉折點也叫危機點，他包括危險和機會。如果能戰勝這一點，突破這個極限，企業就能繼續發展，否則就會走下坡路。因此，企業的戰略管理，不能僅僅思考在一個平台上量的增長，必須不斷構築新的平台，不能總是留戀過去的框架，沿襲過去成功的一套過時的方法。一句話，只有生命周期階段的突破者，才能化“蛹”為“蝶”，只有這樣不斷的蛻變，才能實現正增長的持續。

英特爾公司總裁葛洛夫先生有一句話“當一個企業發展到一定規模後，就會面臨一個戰略轉折點。”就是說，你要改變自己的管理方式、管理制度、組織機構，否則你仍用過去的辦法，就難以駕馭和掌控企業，更不用說永續經營。2003年時一個日本人說，全世界企業都存在“一千萬障礙”，很多企業在收入不到一千萬時做的很好，一旦超過一千萬很快就完了。為什麼？因為一千萬以下可以人盯人，靠個人，靠全家人去管理，超過一千萬人盯人就難了。超越這個階段就是不要用人去管，而用制度。企業發展的不同階段、不同規模必須要有不同的管理，這是愛迪思先生強調的企業生命周期的一條基本規律。

中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業就能生存發展。在這種經營思想指導下，採取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期會取得一定成果，一旦進入低潮期就恰得其反，後果不堪構想。而低潮期是周期循環力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。企業戰略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰略的套用目的正在於此。

發展過程

萌芽階段

(20世紀50年代至60年代)

在1960年以前，關於企業生命周期的論述幾乎是鳳毛麟角，對企業生命周期的研究剛剛起步。在這一階段，馬森·海爾瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物學中的“生命周期”觀點來看待企業，認為企業的發展也符合生物學中的成長曲線。在此基礎上，他進一步提出企業發展過程中會出現停滯、消亡等現象，並指出導致這些現象出現的原因是企業在管理上的不足，即一個企業在管理上的局限性可能成為其發展的障礙。

系統研究階段

(20世紀60年代至70年代)

從20世紀60年代開始，學者們對於企業生命周期理論的研究比前一階段更為深入，對企業生命周期的特性進行了系統研究，主要代表人物有哥德納和斯坦梅茨。

哥德納(J．W.Gardner，1965)指出，企業和人及其他生物一樣，也有一個生命周期。但與生物學中的生命周期相比，企業的生命周期有其特殊性，主要表現在：第一，企業的發展具有不可預期性。一個企業由年輕邁向年老可能會經歷20—30年時間，也可能會經歷好幾個世紀的時間。第二，企業的發展過程中可能會出現一個既不明顯上升也不明顯下降的停滯階段，這是生物生命周期所沒有的。第三，企業的消亡也並非是不可避免的，企業完全可以通過變革實現再生，從而開始一個新的生命周期。

斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系統地研究了企業成長過程，發現企業成長過程呈S形曲線，一般可劃分為直接控制、指揮管理、間接控制及部門化組織等四個階段。

模型描述階段

(20世紀70年代至80年代)

在20世紀70年代到80年代中，學者們在對企業生命周期理論研究的基礎上，紛紛提出了一些企業成長模型，開始注重用模型來研究企業的生命周期，主要代表人物有：邱吉爾、劉易斯、葛雷納以及伊查克·愛迪思。

邱吉爾和劉易斯(Churchill N．C和Lewis V．L，1983)從企業規模和管理因素兩個維度描述了企業各個發展階段的特徵，提出了一個五階段成長模型，即企業生命周期包括創立階段、生存階段、發展階段、起飛階段和成熟階段。根據這個模型，企業整體發展一般會呈現“暫時或永久維持現狀”、“持續增長”、‘“戰略性轉變”和“出售或破產歇業”等典型特徵。

葛雷納(L．E．Greiner，1985)認為企業通過演變和變革而不斷交替向前發展，企業的歷史比外界力量更能決定企業的未來。他以銷售收入和雇員人數為指標，根據它們在組織規模和年齡兩方面的不同表現組合成一個五階段成長模型：創立階段、指導階段、分權階段、協調階段和合作階段。該模型突出了創立者或經營者在企業成長過程中的決策方式和管理機制構建的變化過程，認為企業的每個成長階段都由前期的演進和後期的變革或危機組成，而這些變革能否順利進行直接關係到企業的持續成長問題。

伊查克·愛迪思(Adizes)可以算是企業生命周期理論中最有代表性的人物之一。他在《企業生命周期》一書中，把企業成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十個階段(見下圖)，認為企業成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現：當企業初建或年輕時，充滿靈活性，做出變革相對容易，但可控性較差，行為難以預測；當企業進入老化期，企業對行為的控制力較強，但缺乏靈活性，直到最終走向死亡。

在這一階段里，西方學者們已經將企業生命周期理論研究比較深入和完善了，因此這一階段是企業生命周期理論研究的繁榮階段。

4．企業生命周期理論的改進修正階段(20世紀90年代至20世紀末)　在西方學者對企業生命周期研究的基礎上，我國學者對此又進行了修正和改進，主要代表人物有陳佳貴和李業。

陳佳貴(1995)對企業生命周期進行了重新劃分，他將企業生命周期分為：孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。這不同於以往以衰退期為結束企業生命周期研究，而是在企業衰退期後加入了蛻變期，這個關鍵階段對企業可持續發展具有重要意義。

李業(2000)在此基礎上又提出了企業生命周期的修正模型，他不同於陳佳責將企業規模大小作為企業生命周期模型的變數，而將銷售額作為變數，以銷售額作為縱坐標，其原因在於銷售額反映了企業的產品和服務在市場上實現的價值，銷售額的增加也必須以企業生產經營規模的擴大和競爭力的增強為支持，它基本上能反映企業成長的狀況。他指出企業生命的各階段均應以企業生命過程中的不同狀態來界定。因此他將企業生命周期依次分為孕育期、初生期、發展期、成熟期和衰退期。

5．企業生命周期理論的延伸拓展階段(2l世紀初期)　至2013年，企業界和理論界的研究重點開始從原有的企業生命周期研究轉向對企業壽命的研究，即如何保持和提高企業的成長性，從而延長企業壽命。

波動原因

企業生命周期波動的原因包括外因和內因。外因決定理論，其隱含的理論前提假設是企業生命周期應該是穩定的，只有在受到外力衝擊時才會發生波動。內因決定理論認為，企業的勞動生產率會極大地影響企業經營周期，而經營周期的變化方向基本上與企業生命周期的變化方向是一致的。所不同的是企業經營周期反映的是企業的經濟行為在擴張與收縮、繁榮與蕭條之間的循環或替代選擇，當循環圈越大或增長繁榮期越長時，企業生命周期也就越長。