傳統戰略整合框架 以King為代表的學者認為戰略整合的核心過程是信息系統戰略規劃(SISP)，各種SISP制定方法，是為了幫助信息系統規劃者將他們的戰略與組織的戰略整合到一起而設計的。
基本介紹
- 中文名：戰略整合模型
- 外文名：Strategy integration model
- 性質：戰略模型
- 設計原因：將戰略與組織的整合
模型詳情,模型評價,研究啟示,
模型詳情
1．其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如圖1所示。
該整合框架關注SISP輸入、過程和輸出，視SISP過程為整合過程，整合既是SISP的目的，也是評價SISP的指標,1999年，該框架中的外部環境被劃分為兩個主要的部分——外部業務環境和外部IT環境，內部環境也被劃分為內部業務環境和內部IS環境，使得對整合的研究更加深入；規劃資源，從信息、人員、財務和技術，到進一步深化為高層管理人員和用戶的參與；之後，隨著對SISP研究的深入,SISP的目的或結果評估的方式更多，擴展到分析、協作級別、能力改進等，整合成為SISP過程的主要目的之一，該框架更多地作為SISP的理論框架而不是整合的理論框架被人們所關注。如圖2所示。
2．Henderson&Venkittraman戰略整合模型
該模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括戰略選擇的四個基本域：業務戰略、信息系統/技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程。戰略整合受這四個域的影響，其核心是戰略匹配與功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四種具體的戰略整合視角，來具體說明該模型如何在管理實踐中發揮指導作用。
同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同樣的模型對戰略整合作了類似但不完全一樣的闡述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《戰略性信息系統》(Strategic Information Systems)一書也推出了類似的模型，但他們所定義的戰略匹配是指業務戰略與IS，r戰略之間的匹配。同時期的另一個實證分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他們的模型中也有四個維度影響戰略性整合。這四個維度分別是：公司級的戰略形成過程，技術戰略．組織結構和責任。信息系統責任和原則。這四個維度的聚會就是戰略性整合。Broadbent和Weill通過對實踐活動的分析．得到結論：業務和信息戰略整合的核心是公司級的戰略形成過程；由最了解業務需求的人從公司戰略的高度管理信息系統和技術最有效。
3． 整合的間斷性均衡模型
該模型(見圖3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles於2002年共同提出。間斷性均衡模型存在五種整合，分別是：戰略性整合(業務戰略與IS戰略)；業務整合(業務戰略與業務結構)；IS整合(IS戰略與IS結構)；結構性整合(業務結構與IS結構)：交叉整合(業務戰略與IS結構；IS戰略與業務結構)。
該模型認為。企業的信息系統在隨著時間和環境而變化．逐漸的進化時期中可能出現突然的快速變化的革命，即整合是一種間斷性均衡，並且不認為整合是朝向一個預先設定的最終目標的方向，即不是必然由低向高進化。
4．Lewis的目的性戰略整合模型
該模型是已有的兩個理論的綜合體：Ulrich(1983)的目的性系統模型和歷史文化行為理論(CHAT)。CHAT強調人和過程以及在任何人類行為系統中目的的基礎性角色的重要性。因此，它鼓勵信息系統中強調的重心從技術向人的方面的遷移，因為信息系統中人和過程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系統方法象分析人的行為系統一樣分析公司和信息系統可以改進戰略形成和整合。
Gaye Lewis認為．對整合的研究包括審視組織和它的信息系統間的關係。將組織的過程劃分為三種支持組織總目標的行為類型—— 查詢、行動和評估。在組織的三種核心活動中，信息系統可以視作產生手段(instrument)的活動。整合的問題與三種核心活動和信息系統活動之間的不一致有關，這種關係如圖4所示。整合的問題集中在兩個三角形之間的聯繫。
5．價值鏈整合
雖然前面提到的幾種模型中有些對價值鏈整合提供了解釋或套用，但考慮到價值鏈理論在戰略整合中套用的獨特價值，將其單獨列出，作為一個戰略整合的模型。基於該理論的SISP方法是著名的基於業務流程重組(BPR)的信息系統戰略規劃方法。價值鏈整合的理論框架是麥可·波特的價值鏈理論。波特認為，企業的每項生產活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動。便構成了刨造價值的一個動態過程，即價值鏈。在企業價值鏈的基礎上進一步擴展，可以得到行業價值鏈。
模型評價
整合的間斷性綜合模型
1．Lederer和Salmela傳統戰略整合框架。該整合框架關注SISP輸入、過程和輸出，缺點是需要一個明確、清晰的組織目標和組織戰略作為前提，對信息技術的能動性考慮不夠,但為企業通過控制信息系統戰略規划過程達到好的戰略整合提供了理論基礎，企業在實際規划過程中，參考該整合框架中提出的諸多因素，通過對規划過程中人員、行為和結果的控制，可以影響戰略整合。 2．Henderson&Venkatraman戰略整合模型。該模型與同類型的其它幾種四維模型(業務戰略、IT/S戰略、業務結構、IT結構)共同的特點是：由於組織結構和IT/S結構的重構成本很高，因此，戰略整合不僅僅是業務戰略與IT/S戰略的整合，而必須是四個域間的整合，因而將戰略整合問題簡化為這四個因素間的關係協調,該模型特別適用於企業的信息系統集成。
該模型的缺點：
(1)從業務戰略層次考慮戰略性整合，存在很大的問題。首先，企業的業務戰略的持續時間一般為l2個月。基礎IT架構的套用周期一般為5—7年，而業中一些關鍵數據的有效套用時間是l0年或更長。統計數據說明，從業務戰略層次考慮戰略整合，存在先天的缺陷——市場變化越快，實現業務與信息技術/系統的一致匹配就越困難。而且，企業的業務也許會隨著外界而發生改變．而企業仍將通過業務轉換存在下去，這種情況下，就更加需要從企業戰略的層次考慮戰略性整合。而且，[[企業戰略]的周期一般為5年，這與IT基礎架構周期比較一致，從時間角度看，具有較接近的時間周期。雖然企業的戰略受環境影響很大。企業的長期目標並非一經確立就不再改變。但從企業發展戰略的層次考慮戰略整合對於企業的可持續性發展具有更長遠的戰略性價值。
(2)該模型與下一個整合的間斷性均衡模型一樣，雖然簡潔清晰，作為企業集成中的理論基礎很有效，但作為從管理角度分析整合的模型，不考慮人特別是管理者在整合中的影響是很遺憾的。
3．整合的間斷性均衡模型。該理論的特點：強調整合的動態性。理論架構中充分強調戰略和結構在整合中的重要性，沒有把人的因素考慮在內，雖然在研究幾個公司的整合動態性過程中,發現人是導致突然的快速變革的因素，對公司的戰略性整合有較大影響，但在該理論的框架中沒有體現出人巨大的影響,或者說，將人的影響歸結在組織結構中。而且，該模型只能在發生之後對整合進行評估,不可能告知未來會發生什麼。即便如此，該模型在對整合的動態性研究方面仍是走在前面。
4．Lewis目的性戰略整合模型。該模型的特點：強調人的因素的重要性。並稱希望可以解決傳統整合方法中存在的需要一個業務戰略作為輸入、過於理性等弊病。 Lewis的模型在對人的分析時,更注重信息系統的主體(用戶和與企業信息系統相關的顧客)的承受力，以及他們對於企業信息系統戰略的影響和促進,因而也使得從下到上的SISP方法成為可能。對於信息化實踐中一些失敗案例具有很強的說服力。如某公司曾推出了很好的信息系統，但由於業務員擔心自己擁有的信息優勢喪失而抵制該系統的套用導致系統成為擺設。但模型過於強調人的因素的影響，對組織結構對信息系統用戶的制約和通過組織學習以及更合理的分配機制鼓勵組織學習考慮不夠,特別是在大型組織中，戰略制定是一個理性的過程，雖然受到諸多人為因素的影響。組織結構、業務戰略與業務過程、現有信息系統結構仍對SISP有很重要的影響。
該模型重視實踐中的套用,但所舉例子僅是對IT項目的可行性的分析,至於如何進一步分析、改進SISP過程，仍需深入研究。該模型對於戰略制定人員的選擇、預測戰略推行中可能的阻力以及對信息系統主體的針對性的培訓督導很有幫助。
5．價值鏈整合。圍繞企業的價值鏈和產業價值鏈進行信息技術與企業業務的整合。跳出了業務戰略轉換成信息系統戰略的圈子，從企業發展的戰略的高度重視信息技術，同時進行企業業務和信息系統戰略的制定和發展，但對組織的衝擊較大。需要組織從上到下的重視。該方法不僅可套用於企業內部,也可以套用於企業間為了建立緊密合作關係而進行的價值鏈整合。如寶潔公司與承擔其貨物運輸的寶供儲運之間通過業務聯繫而建立起來的網路連線、沃爾瑪與供貨商之間的電子數據傳輸等。大的如即時生產、零庫存等，都是上下游企業之間通過信息系統的連線建立戰略聯盟或合作關係，既提高轉換成本、也提高了效率、降低庫存和生產成本。
通過產業價值鏈整合信息技術與企業業務所創造的競爭優勢是巨大的，但隨著網路的發達，網路套用的普及，在產業價值鏈上套用信息技術不再成為一種獨有的優勢,而是成為企業進入產業價值鏈的必備門檻條件,如上海通用汽車的信息化建設有力地帶動和促進了上下游企業的信息化進程，汽車配件廠欲與其建立供應關係，必須具備一定的信息系統基礎。以便於信息溝通與聯繫。
研究啟示
Lewis的目的性戰略整合模型
回顧整合模型的發展，可以發現對於整合的研究愈加深入與細緻。並從對SISP過程的研究細到探討各構成要素之間的作用與關係，以及與戰略有關因素的相互作用，從最初對功能與技術的關注深入到對人和業務過程的關注，這種變化表明在實踐中人們對於戰略性整合的認識更加豐富，也表明人們在試圖從更多的角度去審視戰略性整合的內在本質。然而．現實中的企業總是比人們通過模型表現出來的企業實際情況複雜和多變，因此，各種模型都有其局限性。 戰略性整合是企業進行信息化的重要而關鍵的話題。CEO和CIO都在尋找有效的管理實踐以促進企業戰略與IS/I戰略的整合。如何達成和維護業務與IT之間的和諧。如何評價整合的成熟度，以及整合對企業績效的影響，任何方法或模型、框架，都只是一個工具，都需要企業管理人員根據企業具體情況加以選擇和靈活地運用，否則，就會成為制約創造力和創新精神的枷鎖。
