基本介紹
- 中文名：零庫存
- 外文名：zero inventory
- 產生時間：20世紀六七十年代
- 實質：一種特殊的庫存概念
零庫存概述,庫存形式,企業戰略,實現途徑,總結語,
零庫存概述
零庫存(zero inventory)可追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實行準時制(jit：just in time)生產，在管理手段上採用了看板管理，以單元化生產等技術實行拉式生產(pull Manufacturing),以實現在生產過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按後者需求生產的製造流程不但大大的降低了生產過程中庫存和資金的積壓，而且在實現JIT的這個過程中，也相應的提高了相當於生產活動的管理效率。而生產零庫存在操作層面上的意義，則是指物料(包括原材料、半成品和產成品)在採購、生產、銷售等一個或幾個經營環節中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處於周轉的狀態。也就是說零庫存的關鍵不在於適當不適當，這和有否擁有庫存沒有關係，問題的關鍵在於是產品的存儲還是周轉的狀態。
零庫存
零庫存如此看來零庫存的好處是顯而易見的。如果企業能夠在不同環節實現零庫存的話，例如庫存占有資金的減少;最佳化應收和應付賬款;加快資金周轉；庫存管理成本的降低；以及規避市場的變化及產品的更新換代而產生的降價、滯銷的風險等。
庫存形式
主要形式
1.委託保管方式
2.協作分包方式
3.輪動方式
4.準時供應系統
5.看板方式
6."水龍頭方式"
7.無庫存儲備
8.配送方式
委託保管方式
委託保管方式：接受用戶的委託，由受託方代存代管所有權屬於用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現零庫存。受託方收取一定數量的代管費用。這種零庫存形式優勢在於：受委託方利用其專業的優勢，可以實現較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量於生產經營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現的，並不能使庫存總量降低。
協作分包方式
協作分包方式：即美國的"SUB--CON"方式和日本的"下請"方式。主要是製造企業的一種產業結構形式，這種結構形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零；同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。
在許多已開發國家，製造企業都是以一家規模很大的主企業和數以千百計的小型分包企業組成一個金字塔形結構。主企業主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業各自分包勞務、分包零部件製造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件製造的企業，可採取各種生產形式和庫存調節形式，以保證按主企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而是使主企業不再設一級庫存，達到推銷人或商店銷售，可通過配額、隨供等形式，以主企業集中的產品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現零庫存。
零庫存
零庫存輪動方式
輪動方式：輪動方式也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使個環節速率完全協調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。
準時供應系統
在生產工位之間或在供應與生產之間完全做到輪動，這不僅是一件難度很大的系統工程，而且，需要很大的投資，同時，有一些產業也不適合採用輪動方式。因而，廣泛採用比輪動方式有更多靈活性、較易實現的準時方式。準時方式不是採用類似傳送帶的輪動系統，而是依靠有效的銜接和計畫達到工位之間、供應與生產之間的協調，從而實現零庫存。如果說輪動方式主要靠"硬體"的話，那么準時供應系統則在很大程度上依靠"軟體"。
"水龍頭方式"
水龍頭方式，是一種象擰開自來水管的水龍頭就可以取水而無需自己保有庫存的零庫存形式。這是日本索尼公司首先採用的。這種方式經過一定時間的演進，已發展成即時供應制度，用戶可以隨時提出購入要求，採取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，從而使用戶實現零庫存。適於這種供應形式實現零庫存的物資。主要是工具及標準件。
無庫存儲備
國家戰略儲備的物資，往往是重要物資，戰略儲備在關鍵時刻可以發揮巨大作用，所以幾乎所在國家都要有各種名義的戰略儲備。由於戰備儲備的重要，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。因而，實現零庫存幾乎是不可想像的事。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不採取庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音牆、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。
配送方式
這是綜合運用上述若干方式採取配送制度保證供應從而使用戶實現零庫存。
企業戰略
從庫存概念上來理解的話，零庫存永遠只是各個生產商、代理商的追求，因為嚴格從操作意義上來說，零庫存是不可能真正實現的。由於受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零，所以眾多商家才確定了基於成本和效益最最佳化的安全庫存是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業可以最大限度地逼近零庫存。而我們討論的就是從理論上以及眾商家的實施程度上來討論現實中的零庫存運作方案。
零庫存
零庫存我們來確定一個前提。零庫存方案在先排出物流運作的因素之後，首先要考慮的就是信息的交換問題。因為只有信息能及時、合理的正常溝通後，才能正確預測出物料的準確需求量以及供求時間。
要想作準預測，來自市場的信息更是不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產生“皮鞭效應”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統實現信息共享不失為有效方法。雖然美的的銷售仍然沿著一級經銷商、二級經銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到指定的二級經銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流事業部的庫存預測提供了幫助。而海爾的市場渠道更短，面對零售商的銷售公司能夠直接獲取市場信息，這也為他們的訂單下達增加了把握。而寶潔和它發射了衛星的零售商沃爾瑪之間則用信息系統架起了直通橋樑(VMI：Vendor Managed Inventory,供應商管理庫存)。寶潔可以實時跟蹤其產品在沃爾瑪的庫存情況，從而及時制訂批量生產計畫，實現為沃爾瑪自動補貨。這樣，一方面減少占用沃爾瑪的庫存資源，同時也可以節省自己的生產資源，減低自己的庫存成本。但是儘管有諸多參數和技術系統的輔助，信息系統中也有裝備精良的預測模型，但仍然不能全部排除市場的不確定性。到目前為止，沒有哪家企業能夠做到100%的準確預測，如果滯銷，則作為庫存積壓，如果脫銷，則不能滿足市場。
畢竟是買方市場了~ 作為企業自身來講只能按照最成熟的理論模型模擬和預測消費者的採購行為，然後再根據適時銷售統計系統的信息做出最佳採購數量、時間的安排。
來看海信的例子。海信電器股份有限公司表現出來的零庫存管理的核心在於必須儘快地製造更好的產品，並有一個反應迅速的行銷體系，以更迅速地把它們交到消費者手中，周期儘可能縮到最短，有效庫存降到最低。這樣可以大大提高了資金周轉率，很好地降低了經營風險，並能及時提供給消費者高質量的"保鮮"產品。海信的零庫存管理是建立在整個企業數位化管理的基礎上的。它每年都要事先做好下一年的年度計畫，如年度的銷售額，產量，市場占有率，銷售網點，等等。而且海信早在1995年就開始興建有專人負責的銷售網路，它的產品在市場上總共有20個型號，每個型號倉庫里有多少台，分公司倉庫里有多少台，以及分公司下轄的網點有多少台機器，都有準確的統計數據，而且通過海信投巨資興建的遍布全國的完善的網路，每一天銷售多少台機器都有能一清二楚，這樣使調配資源有充分的依據。同時，為確保各管理環節的落實，他們還實行百分制考核，包括市場銷售人員，每個月都要打分，對每個人的任務的完成時間，完成程度都落到實處，絕不能有虛假。
這樣我們看到，零庫存管理其實也就是庫存控制的延續和升華。這也再次強調了國有大中型企業想要做到、做好零庫存戰略，首先就要從頭做起、從開始做起，做好最基本的庫存控制，了解庫存的戰略意義，並做出適宜的庫存戰略管理計畫，這樣才能為將來的零庫存戰略積累豐富的經驗和打下堅實的基礎。
而戰略的實施總是應該以所處環境的實情、也包含所在國家的國情而決定的。我們來探討關於Dell的國際戰略特別是他來到中國本土戰略。
戴爾的營運方式是直銷，在業界號稱“零庫存高周轉”。在直銷模式下，公司接到訂貨單後，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業那樣，根據對市場預測制定生產計畫，批量製成成品。真正按顧客需求定製生產，這需要在極短的時間內完成，速度和精度就是考驗戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過網際網路，戴爾公司和其上游配件製造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，並通過網路分派給各獨立配件製造商進行排產。各製造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，並按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。通過各種途徑獲得的定單被匯總後，供應鏈系統軟體會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現有庫存和供應商庫存，創建一個供應商材料清單。而戴爾的供應商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料並將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，並嚴格按照製造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由於戴爾僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時，而這7個小時的庫存卻也能在某種程度上看作是出於周轉過程中的產品。
而Dell來到中國後卻徹底放棄了享譽全球的零庫存直銷模式。
零庫存的前提是按需定製的“工廠-訂戶”模式，訂一台產一台，產一台賣一台，否則有固定型號的量產就一定有庫存。而戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產品，而不是在強調按需定製，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。而要求戴爾為所購買的電腦加一條記憶體或加一塊硬碟的“定製”自然和他享譽全球的全機定製相去甚遠。戴爾在中國為什麼不採用它橫掃全球的銷售方法和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中，而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務，多承受幾百塊的成本。同時，電腦在今日中國尚且還不能算是真正意義上的家用電器。而且選擇這樣的銷售模式還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場裡可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對於電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法，戴爾在中國採用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。而合理的庫存戰略，則是支持和推動企業發展的強力後援。
實現途徑
委託營業倉庫存儲貨物
營業倉庫是一種專業化、社會化程度比較高的倉庫。委託這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現象上看，就是把所有權屬於用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由後者代理用戶保管和傳送貨物，用戶則按照一定的標準向受託方支付服務費。採用這種方式存放和儲備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定範圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。
零庫存
零庫存採用適時適量生產方式
適時適量(JIT)生產方式，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種先進的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現企業資源最佳化配置，全面提高企業經濟效益的管理模式。看板方式是適時適量生產方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。採用看板方式，要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間採用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計畫的協調下，使製造計畫、採購計畫、供應計畫能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。
按訂單生產方式
在拉動(PULL)生產方式下，企業只有在接到客戶訂單後才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行採購、製造、配送的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫．而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。
實行合理配送方式
(1)採用“多批次、少批量”的方式向用戶配送貨物。企業集中各個用戶的需求，統籌安排、實施整車運輸．增加送貨的次數、降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率。配送企業也可以直接將貨物運送到車間和生產線．從而使生產企業呈現出零庫存狀態。
(2)採用集中庫存的方法向用戶配送貨物。通過集中庫存的方法向用戶配送貨物，增加庫存是商品和數量，形成規模優勢，降低單位產品成本，同時，在這種有保障的配送服務體系支持下，用戶的庫存也會自然日趨弱化
(3)採用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。為了滿足客戶的特殊要求。在配送方式上．企業採用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。“即時配送”和“準時配送”具有供貨時間靈活、穩定、供貨彈性係數大等特點．因此作為生產者和經營者，採用這種方式，庫存壓力能夠大大減輕，甚至企業會選擇取消庫存，實現零庫存。
總結語
綜述
企業自誕生之日起，就難以擺脫庫存的困擾，如何降低庫存成本、 提高庫存周轉效率，一直是企業老總們格外關心、卻不容易實現的難題。也正因為如此，“零庫存”的誘惑才如此之大。而同時應加以注意的是，由於產品是依託於整條供應鏈的運轉才得以生產、加工和銷售的，產品的價值或價格是由整條供應鏈的成本決定的，而不僅是某個環節。所以，所謂的“零庫存”應該以整條供應鏈為考慮基礎，而不要僅僅是簡單的將庫存壓力轉嫁給了供應商或者分公司。
因此，要真正實現“零庫存”，需要以下幾個必要條件：一是整條供應鏈的上下游協同配合，僅靠某個企業是絕對不可能的;二是供應鏈上下游企業的信息化水平相當，並且足夠高，因為零庫存是與JIT精益生產相伴而生的，這樣才能順其自然地實現供應鏈夥伴間的“零庫存”;三是要有強大的物流系統作支撐。所以，“零庫存”不是某個企業一廂情願的事情，它不僅依託於整個供應鏈上下游企業的信息化程度，還需要有合適的產業環境、社會環境，乃至國情。盲目追求形式上的“零庫存”，只會使強勢環節欺壓弱勢環節，最終破壞整個供應鏈的平衡。從現實需求和長遠發展看，實現整條供應鏈的信息化聯動，才是通向“零庫存”的必由之路。
附：供應鏈與皮鞭效應
曹術華
供應鏈上的皮鞭效應
我們都有這樣的體驗：拿起一根皮鞭，手部輕輕地抖動一下，皮鞭會隨著手部的抖動逐級放大，到皮鞭的尾部就會出現較大的波動，這就是所謂的皮鞭效應。傳統的供應鏈是線狀的，在供應鏈上有零部件供應商→製造商→批發商→分銷商→商店。在供應鏈管理過程中，同樣也存在著皮鞭效應。
有一家鞋店，一般每月的訂貨量是100雙。有一個月該鞋店突然向分銷商訂200雙鞋。分銷商根據訂貨量，通過供應鏈的計畫管理軟體，預測出市場的需求增加了，並預估其它的鞋店也將增加訂貨量。因此，分銷商向批發商的訂貨量增加了250雙。而批發商有若干個下級分銷商，批發商根據計畫預測其它分銷商也會增加訂貨量，由此，反映到製造商那裡，就有可能要增加生產1000雙鞋。
Robert Grove
Viewlocity公司北亞區總裁
從以上的例子也可以看出，供應鏈已不再是線狀的，而是錯綜複雜的網狀結構。Viewlocity公司北亞區總裁Robert Grove先生認為，供應鏈存在三個顯著的特徵：一是波動性，市場的實際需求量與計畫量之間存在差異；二是放大性，從商店、分銷商、批發商、製造商，一直到零部件供應商，實際需求量與計畫量之間波動是逐級放大的；三是延遲性，商店的訂貨量的波動反映到零部件供應商那裡，需要一定的時間。這三大特徵對供應鏈管理來說，是一個很大的挑戰。
解決方案
Robert Grove認為，消除供應鏈管理的皮鞭效應，可以分四步走：一是集成。讓整個供應鏈上所有的業務夥伴共享信息，是供應鏈管理的基礎。首先要做到企業內部的信息共享，然後做到企業與合作夥伴之間的信息共享。二是監控。僅僅通過套用集成來共享信息，並不是最終目的，最重要的是把共享的信息轉化成有價值的信息。三是回響。四是使回響自動化。
Viewlocity公司的通用XML連線器AMTrix是一個套用集成的引擎，它能夠跨越一系列異構平台和環境，在套用和套用之間進行信息交換。Viewlocity公司的供應鏈事件管理套用系統TradeSync包括命令中心分析器、升級管理器、貨運監視器、庫存監視器、協作門戶、社區管理器和整合中心等組件，可以實時監控供應鏈，並對突發事件採取行動，把供應鏈管理的風險降至最低。TradeSync Shipment Visibility 通過擴展的供應網路，使用動態生成的捕獲計畫和靜態的模式化路由，可以捕獲每個路徑的具體貨運執行數據，包括貨物來源、目的地、臨時和預期的傳送時間、貨櫃描述及數量等信息，實現完整的貨運追蹤。該系統提供靈活的方法來定義關鍵的供應鏈事件，當這些事件發生時，可以提供多種方法來通知用戶。TradeSync Inventory Visibility組件提供通用的庫存視圖，通過多重定位提供當前庫存狀況的實時數據，用戶可以獲取信息來控制和管理庫存。
實際修正定義
零庫存，在實際的生產運用中是不可能實現的。因為要涉及到生產管理的各個環節。所謂理想的“零庫存”應該是“生產在制量”的零庫存。在生產的各個工序中達到理想的零浪費原則。在原材料和半成品庫存中要實現“配套原則”。
