基本介紹
- 中文名：庫存控制
- 外文名：Inventory Control
- 性質：重要組成部門
- 目的：提高企業的市場競爭力
定義,作用,控制,分類,正確理解,原因,組織結構重點,企業誤區,模型分類,適量庫存,內容,供應鏈管理,MRP控制,管理,ABC分類法,定量訂貨法,定期訂貨法,其他管理法,控制策略,
定義
庫存控制要考慮下邊幾個方面，銷量，到貨周期，採購周期，特殊季節特殊需求等等。
庫存控制需要利用信息化手段，每次進貨都記錄下來，要有盤庫功能，庫存的價值與市場同步漲跌，要有生產計畫，根據生產計畫和採購周期安排採購。進行單件成本核算，節約獎勵，對供貨商進行管理，價格和服務，均衡採購，保持大家的競爭才能得到優質的服務和低廉的價格。
實物庫存控制只是庫存控制的一種表現形式，主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據管理、保管、發放等。
那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過最佳化整個需求與供應鏈管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理設定ERP控制策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，儘可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節；從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。
作用
主要是：在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉。
控制
庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閒置，影響其合理配置和最佳化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利於企業提高管理水平。
庫存控制
庫存控制庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。
分類
庫存控制系統都必須解決三個問題：隔多長時間檢查一次庫存量？何時提出補充訂貨？每次訂多少？按照對以上三個問題的解決方式的不同，可以分成三種典型的庫存控制系統。
1、定量控制系統
要發現現有庫存量是否到達訂貨點RL，必須隨時檢查庫存量。固定量系統需要隨時檢查庫存量，並隨時發出訂貨。這樣，增加了管理工作量，但它使得庫存量得到嚴密的控制。因此，固定量系統適用於重要物資的庫存控制。
為了減少管理工作量，可採用雙倉系統。所謂雙倉系統是將同一種物資分放兩倉（或兩個容器），其中一倉使用完之後，庫存控制系統就發出訂貨。在發出訂貨後，就開始使用另一倉的物資，直到到貨，再將物資按兩倉存放。
2、定期控制系統
固定量系統需要隨時監視庫存變化，對於物資種類很多且訂貨費用較高的情況，是很不經濟的。固定間隔期系統可以彌補固定量系統的不足。
定期庫存控制系統就是每經過一個相同的時間間隔，發出一次訂貨，訂貨量為將現有庫存補充到一個最高水平S，如圖3所示。當經過固定間隔時間t之後，發出訂貨，這時庫存量降到L1，訂貨量為S－L1；經過一段時間（LT）到貨，庫存量增加S－L1；再經過固定間隔期t之後，又發出訂貨，這時庫存量降到L2，訂貨量為S－L2，經過一段時間（LT）到貨，庫存量增加S－L2。
固定間隔期系統不需要隨時檢查庫存量，到了固定的間隔期，各種不同的物資可以同時訂貨。這樣。簡化了管理，也節省了訂貨費。不同物資的最高水平S可以不同。固定間隔期系統的缺點是不論庫存水平L降得多還是少，都要按期發出訂貨，當L很高時，訂貨量是很少的。為了克服這個缺點，就出現了最大最小系統。
3、最大最小系統
最大最小庫存控制系統仍然是一種固定間隔期系統，只不過它需要確定一個訂貨點s。
當經過時間間隔t時，如果庫存量降到s及以下，則發出訂貨；否則，再經過時間t時再考慮是否發出訂貨。最大最小系統如圖10—4所示。當經過間隔時間t之後，庫存量降到L1，L1小於s，發出訂貨，訂貨量為S－L1，經過一段時間LT到貨，庫存量增加S－L1。再經過時間t之後，庫存量降到L2，L2大於s，不發出訂貨。再經過時間t，庫存量降到L3，L3小於s，發出訂貨，訂貨量為S-L3，經過一段時間LT到貨，庫存量增加S-L3，如此循環。
正確理解
在談到所謂“庫存控制”的時候，很多人將其理解為“倉儲管理”，這實際上是個很大的曲解。
傳統的狹義觀點認為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過最佳化整個需求與供應鏈管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理設定ERP控制策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，儘可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節；從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。
原因
為什麼直到現在還有很多人對庫存控制的理解僅僅局限於實物庫存控制呢？以下兩方面的原因是不可忽視的：
第一、我們的企業不重視庫存控制。特別是那些效益比較好的企業，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉的問題。庫存控制被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看的結果也往往是很簡單，採購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。
第二、ERP的誤導，特別是一些國產所謂ERP的誤導。一些簡單的進銷存軟體被大言不慚地稱之為ERP，企業上了他們的所謂ERP就可以降低多少庫存，似乎庫存控制就靠他們的小軟體就可以搞定了。即使像SAP、BAAN這些世界ERP領域的老大們，也在他們的功能模組裡面把簡單的倉儲管理功能定義為“庫存管理”或者“庫存控制”。這樣就使得本來就不太明白什麼叫庫存控制的我們，更搞不清楚什麼叫庫存控制了。
第三、對市場預期銷售判斷嚴重超實。由於市場是時刻在變化的，但是由於對市場銷售判斷遠遠超過了實際的市場銷售量的話，就會由於產品不能及時銷售出去而造成庫存。對於這一點只有在長期銷售中總結經驗，對市場的預判切記過左或過右。
組織結構重點
其實，從廣義地角度理解庫存控制，應該包括以下幾點：
第二、庫存控制的手段。庫存周轉率的提高，單單靠所謂的實物庫存控制是遠遠不夠的，它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計畫與控制，物料計畫與採購控制，庫存計畫與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿於整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。
第三、庫存控制的組織結構與考核。既然庫存控制是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，要實現庫存控制的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應的合理的組織結構。直到現在，我們可以發現，很多企業只有一個採購部，採購部下面管倉庫。這是遠不能適應庫存控制要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，我們知道，採購與倉儲管理都是典型的執行部門，而庫存的控制應該預防為主，執行部門是很難去“預防庫存”的，原因很簡單，他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應（生產、客戶）。如何根據企業的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程，從而設定與之相應的合理的組織結構，是一個值得我們很多企業探討的問題
企業誤區
專家調研發現，企業一般的做法是：能壓的貨物一律壓在貨運代理的倉庫里，甚至是壓在路上，飛機、火車、輪船、汽車上，到處都是貨物，只要不進倉庫就行。因為一般公司的做法是在計算庫存周轉率時，以實際收到了的，並且入了帳的為準。或者是物到了倉庫不入系統，只要不入系統，財務睜一隻眼、閉一隻眼也就過去了，大家這個時候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價值太高，大家都不好看。又或者到了期末底大出貨，跟客戶/分銷商打好招呼，幫個忙，先把能發的貨先發走再說......7
大多數製造企業物料種類繁多、供應商成百上千、包裝大小不一等等，於是庫存配套率就成了一個棘手的問題，它就牽涉到方方面面，但其核心還是庫存策略與採購計畫的水平及其執行力度的問題。而關於這個問題的解決技術，單是學院派的顧問公司很難拿出方案來。
模型分類
根據供應和需求規律確定生產和流通過程中經濟合理的物資存儲量的管理工作。庫存管理應起緩衝作用，使物流均衡通暢，既保證正常生產和供應，又能合理壓縮庫存資金，以得到較好的經濟效果。
1915年，美國的F·W·哈里斯發表關於經濟訂貨批量的模型，開創了現代庫存理論的研究。在此之前，義大利的V·帕雷托在研究世界財富分配問題時曾提出帕雷托定律，用於庫存管理方面的即為ABC分類法。隨著管理工作的科學化，庫存管理的理論有了很大的發展，形成許多庫存模型，套用於企業管理中已得到顯著的效果。
庫存管理模型的分類：
（1）不同的生產和供應情況採用不同的庫存模型。按訂貨方式分類，可分為5種訂貨模型。
①定期定量模型:訂貨的數量和時間都固定不變。
②定期不定量模型:訂貨時間固定不變，而訂貨的數量依實際庫存量和最高庫存量的差別而定。
③定量不定期模型：當庫存量低於訂貨點時就補充訂貨，訂貨量固定不變。
④不定量不定期模型：訂貨數量和時間都不固定。
以上4種模型屬於貨源充足、隨時都能按需求量補充訂貨的情況。
⑤有限進貨率定期定量模型：貨源有限制，需要陸續進貨。
（2）庫存管理模型按供需情況分類可分為確定型和機率型兩類。確定型模型的主要參數都已確切知道；機率型模型的主要參數有些是隨機的。
（3）按庫存管理的目的分類又可分為經濟型和安全型兩類。經濟型模型的主要目的是節約資金，提高經濟效益；安全型模型的主要目的則是保障正常的供應，不惜加大安全庫存量和安全儲備期，使缺貨的可能性降到最小限度。庫存管理的模型雖然很多，但綜合考慮各個相互矛盾的因素求得較好的經濟效果則是庫存管理的共同原則。
適量庫存
1、降低成本，增加流動資金
庫存占用現金，且使開支急劇增加。在制定損益表時，不要把庫存占用的現金列為儲蓄--最高管理部門將立即把該筆現金收回公司，應該直截了當地如實記作“凍結的現金”。
2、提高產品質量
每次生產較少的產品更有利於集中解決好質量問題。當在制品庫存隨著產品流的改善而減少下來時，質量問題必定受到更多的關注，質量信息的反饋必然更及時，解決問題必定受到更多的關注，接受信息的反饋必然更及時，解決質量問題必定更有力，因此產品質量必然得到改進。
3、縮短生產周期
生產周期是指一個生產過程的開始到結束所經歷的時間。這個過程可以由你來定義，比如說，它可以由幾個裝配操作組成，也可以是從頭至尾的一條產品流水線。隨著生產周期的縮短，產品在佇列中等候的時間少了，大批量的生產也減少了，生產流程更通暢了，於是，在制品庫存也會隨之減少。
內容
銷售人員在處理生意的過程中，必須掌握庫存管理的知識和技巧。庫存管理有兩個方面的內容，一個是1.5倍原則，另一個是存貨周轉，以下分別闡述。
1.5倍原則
1.5倍原則是庫存管理的主要內容之一，是經過很多公司的銷售實踐總結出來的安全存貨原則,具體數據是建立在上期客戶的銷量基礎上本期建議客戶訂單的依據。1.5倍原則備貨是銷售人員必須掌握的工作職責之一，是主動爭取客戶訂貨量並時刻掌握客戶銷售情況的行銷策略。它是建立在提高客戶銷量和利益基礎之上,因而能贏得客戶信任，客戶容易採納。
1.5倍原則也是一個科學依據。但是，正如很多行銷規律一樣，必須靈活掌握和套用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情況應適當變化（如天氣、節假日等），否則會影響生意。
1.5倍原則用好了以後，可以保證客戶有充足的存貨，減少斷貨、脫銷的可能性，保證客戶隨時都能買得到所需產品，幫助客戶不漏掉每次成交的機會。
（1）1.5倍庫存原則與做訂單的關係
在銷售人員做銷售拜訪時，要向客戶建議合理的訂貨量,這就是“做訂單”，是銷售人員在拜訪客戶時必做的工作之一。所謂的做訂單就是根據客戶前一階段的銷售量，結合新的促銷活動或者季節時機或者天氣等等因素，向客戶建議合理的訂貨量，並動員他按建議訂貨。在做訂單時要用到客戶卡上所記錄的資料，所以做好訂單的前提，就是正確地填寫好客戶卡。只有這樣，才能夠有效地利用1.5倍原則進行庫存管理，提高拜訪的效率和效益，盡最大可能擴充銷售，這也是銷售人員的關鍵職責之一，是直接作用於銷售的。
也有銷售人員是以“拿訂單”的思想從事工作的。拿訂單與做訂單是不同的，一個被動，一個主動。拿訂單意味著主動權掌握在客戶手中，而做訂單則是主動的，它是根據客戶的銷售和庫存研究以後的結果做出的訂單計畫。顯而易見，兩個工作方法是完全不同的效果，做訂單保證對客戶銷售情況的準確掌握，也保證客戶的資金、空間、精力和時間等最有效地利用，創造最大利潤。
（2）做訂單的步驟
“做訂單”應該按照以下步驟進行：
第一步：檢查客戶記錄卡上的數據；
第二步：計算自上次拜訪後的實際銷量；
比如：上次拜訪時的庫存數；上次拜訪時的訂貨量；本次拜訪時客戶的現有庫存數。以上這些數據銷售代表在拜訪客戶時都已填入客戶卡，在計算自上次拜訪後的銷量時，銷售代表將使用它們，因此客戶卡上的這些數據應正確無誤。
第三步：建議新的訂貨量。
在建議新的訂貨量時要強調1.5倍的安全存貨原則，具體計算方法如下：
安全存貨量=上次拜訪後的實際銷量×1.5
建議的訂貨量=安全存貨量-現有庫存
（3）怎樣讓客戶接受1.5倍原則下的訂貨計畫
在實際工作中，由很多銷售人員同樣十分清楚上面的步驟，並且能夠準確計算出按照1.5倍原則得出的訂單數，但是卻得不到符合該原則的訂單。怎樣才能夠避免這類情況呢？
關鍵在於在做訂單的時候要注意掌握讓客戶接受建議的技巧。有些客戶並不了解按照1.5倍原則做訂單的好處，銷售人員必須能夠讓客戶明白：
按照此原則建議的訂貨量是比較合理的，保證客戶維持合適的存貨數量，避免斷貨，貨架空間可以得到高效地使用；
有了一定的存貨量，可以滿足消費者的購買需求，不會遺漏任何成交機會；
1.5倍的存貨原則可以幫助客戶有效地利用空間和資金，不致帶來貨物積壓、資金、空間無效占用等損失；
1.5倍的存貨原則再加上存貨周轉可以保證客戶提供給消費者的永遠是新鮮的產品，這可以很好地改善售點形象，帶動其他商品的銷售；
讓客戶了解銷售人員所做的工作就是幫助客戶更好地滿足消費者的需求，提高客戶的銷量和利潤；
銷售人員必須利用自己所掌握的知識和技巧取得客戶的信任，這種信任一旦建立，客戶就會接受1.5倍原則做訂單的建議。
如果銷售人員是嚴格按照拜訪路線和頻率進行銷售的，對每一個客戶的拜訪都有一定的周期，還可以告知客戶1.5倍安全庫存可以有效保證客戶在這一拜訪周期內既不斷貨，又不壓貨。
存貨周轉
存貨周轉是對客戶進行庫存管理的一項主要內容，也是公司銷售人員的重要工作職責之一。銷售到客戶處的商品不是一下子就可以賣完，必定會持續一段時間，並且存貨總是存在的，對於食品來說，更加複雜的是它存在一個保質期的問題。由此可見，存貨必須被科學有效地管理。
（1）什麼是存貨周轉？
存貨管理的主要內容是存貨周轉。什麼是存貨周轉呢？它包括兩種類型：前線存貨和後備存貨的周轉。前線存貨是指陳列在貨架或者零售商購物環境處的散裝商品；後備存貨指的是存放在倉庫內的用於補貨的貨物。存貨周轉的內容包括前線存貨和後備存貨的周轉。它要求銷售人員一方面應及時向客戶的貨架上補充貨物，保證貨架裡面的產品陳列符合生動化標準；另一方面應遵循先進先出的原則進行存貨周轉，目的是保證客戶提供給消費者的產品永遠是新鮮的。實際上，所謂存貨周轉就是對暫時未賣出的貨架上的產品依據先進先出的原則進行循環。
存貨周轉是銷售人員在銷售拜訪時必須動手做的一項日常工作，保證客戶提供給消費者的永遠是最新生產日期的產品。存貨周轉不僅僅是銷售人員的重要職責之一，而且要指導並影響客戶做日常的存貨周轉。銷售人員必須使客戶明白：
存貨周轉可以有效而且直接刺激銷售。顯然，如果陳列在貨架上的貨物賣完了沒有及時補貨，就會失去許多銷售機會，而且，存放在倉庫里的產品也無法賣出去，失去的銷售機會將永不再來。
沒有存貨就沒有利潤。貨架上沒有的產品是無法賣出去的，合理的產品存貨是保證有貨可賣的最簡單的方法。
促進進貨並且幫助客戶正確地準備商品庫存。大多數的客戶都是根據他們的存貨情況來決定訂貨的品種和數量。如果倉庫里的產品快沒有或已經沒有了，店主就會訂貨，所以如果銷售人員幫助客戶將他們庫存的產品擺放到貨架上，使他們的倉庫空出來，自然會訂貨。
銷售人員在日常拜訪時幫助客戶進行貨架補貨，這不僅能刺激銷售，而且節約客戶的時間，節約自己的時間。這個工作不僅是銷售代表的工作職責，高級別的銷售主管、經理在拜訪零售商時也要幫助客戶做存貨周轉，而且還要影響客戶幫助做及時補貨。優秀的公司和銷售人員明白：銷售工作不只是將產品賣給客戶就結束了，而是直到消費者購買到並開始實際消費新鮮的產品才算告一段落。為了保證消費者購買到的一定是新鮮的產品，按照先進先出的原則，這樣就可能避免產品過期現象，避免客戶退貨的事情發生，更好地滿足消費者的需求，最終會為客戶贏得銷量和利潤。
（2）怎樣進行存貨周轉？
如何進行存貨周轉？銷售人員根據公司的規定和標準及時更換不良品，對客戶的存貨進行管理，努力做客戶的專業顧問，主動為客戶提供全面的存貨管理服務，而不僅僅只是“接訂單”。要做到這一點，銷售人員必須做到：
對公司的產品知識掌握全面，例如保質期、代碼的意義、產品存放的條件等。再比如，將產品放在太陽直照的地方會退色，進而影響品質，不易賣出。
另外，存貨周轉也要講究方法和技巧。全面的產品知識可以幫助掌握保質期、儲存條件、消費者購買的最佳時機設定；各種包裝的適用範圍和庫存量的熟悉可以幫助銷售人員判斷不同零售商執行的分銷標準以及根據該零售商的出貨情況設定合適的庫存數量；預測機會可以幫助銷售人員更加理性地思考問題並提前考慮到一些影響生意的因素，比如季節的影響等；了解經營和空間上的限制條件，幫助你根據這些情況發展不同的生意主張並成功地銷售給零售商從而取得合作和促進業績提升的機會；商品化活動顯然可以通過現場的銷售刺激提高銷量。
供應鏈管理
主要問題
信息類問題，供應鏈的運作問題，供應鏈的戰略與規劃問題。
綜合成以下方面的內容：
1.沒有供應鏈的整體觀念
2.對用戶服務的理解與定義不恰當
3.不準確的交貨狀態數據
4.低效率的信息傳遞系統
5.忽視不確定性對庫存的影響
6.庫存控制策略簡單化
7.缺乏合作與協調性
8.產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響
技術與方法
VMI供應商管理用戶庫存（VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本最佳化產品的可能性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。
1．VMI管理系統的原則：
（1）合作精神（合作性原則）。
（2）使雙方成本最小（互惠原則）。
（3）框架協定（目標一致性原則）。
（4）連續改進原則。
2.VMI的實施
第一，建立顧客情報信息系統。
第二，建立銷售網路管理系統。
第三，建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協定。
第四，組織機構的變革。
3.VMI的支持技術
（1）ID代碼。
（2）EDI/Internet。
（3）條碼。
（4）連續補給程式。
（二）聯合庫存管理
聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由於各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化的一種有效方法。
聯合庫存管理
（1）建立供需協調管理機制。
（2）發揮兩種資源計畫系統的作用。
（3）建立快速回響系統。
（4）發揮第三方物流系統的作用。
一、JIT庫存控制
JIT的原理
JIT(JustInTime)意為及時或準時，也有譯為精練管理。它是20世紀70年代日本創造的一種庫存管理和控制的現代管理思想，在日本豐田集團得到廣泛實施，並取得巨大的成效。
JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產工序，由顧客需求開始，訂單→產成品→組件→配件→零件或原材料，最後到供應商。
具備的條件：
（1）完善的市場經濟環境，信息技術發達。
（2）可靠的供應商，按時、按質、按量地供應，通過電話、傳真、網路即可完成採購。
（3）生產區域的合理組織，制定符合邏輯、易於產品流動的生產線。
（4）生產系統要有很強的靈活性。
（5）要求平時注重設備維修、檢修和保養，使設備失靈為零。
（6）完善的質量保證體系，無返工，次品、不合格品為零。
（7）人員生產高度集中，各類事故發生率為零。
JIT的特點：
（1）它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個高度統一、高度集中的整體。
（2）體現了以市場為中心，以銷定產，牢牢抓住市場的行銷觀念，而不是產品先生產出來再設法向外推銷的銷售觀念。
（3）生產活動組織嚴密，平滑順暢，沒有多餘的庫存，也沒有多餘的人員。
（4）實現庫存成本大幅度下降。
JIT採購的特點：
（1）採用少的供應商，甚至單源供應。
（2）對供應商的選擇需要進行綜合評價。
（3）密切進行信息交流，信息高度共享。
（4）交貨時間要求嚴格。
（5）採取小批量採購策略。
多級
多級庫存最佳化控制是對供應鏈資源的全局性最佳化控制方法，它是在單級庫存控制的基礎上形成的。
多級庫存控制的方法有以下兩種：（1）中心化策略。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣，核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可採用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等於該級本庫存加上所有下游庫存。採用級庫存控制策略後，每個庫存點不但要檢查本級庫存點的庫存數據，而且還要檢查其下游需求方的庫存數據。級庫存控制策略的庫存決策，是基於對其下游企業的庫存狀態掌握的基礎上的，因此完全避免了信息扭曲現象。（2）非中心化策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地採取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即製造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各箇中心根據自己的庫存成本最最佳化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利於發揮企業的自主性和靈活性。
預警時間系統
通常情況下，企業的庫存應由兩部分組成：安全庫存與批量庫存。前者直接決定了企業服務水平的高低，或者有效地保證了企業生產與銷售的順利進行。根據這兩類庫存的特點，可以認為若由企業自備安全庫存，而物流公司為企業提供批量庫存，則是更現實、更有效的做法。
該種庫存控制方法主要是由一個庫存預警時間系統組成。它是指當企業發現自己該批“批量庫存”處於需要補充的時候，向物流公司發出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量庫存來補充。在這一過程中，企業該於何時發出送貨指示便成為關鍵，我們把它稱為庫存預警時間點。顯然，庫存預警時間點取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么當物流公司將貨送來時，企業勢必得自備倉庫來容納這些貨物，這就違背了企業要求庫存最小的原意；如果太晚，那么物流公司就沒有充足的時間來備貨與送貨，勢必造成貨物無法及時到達，從而使企業遭受一定的損失。由此看出，在庫存預警時間系統中，最關鍵的部分就是庫存預警時間點，它是否得到了合理的確定直接影響到該系統能否發揮出最佳的作用。因此，我們必須對整個“流程”進行考察，從而確定出合理的預警時間點。
分析計算法
①假定由物流公司提供給企業的批量庫存量是QK，在物流公司與企業的長期合作中，這應該是一個定值。需要強調的是，由於在該方法中，企業自備安全庫存，而批量庫存由物流公司向企業提供，因此，庫存預警時間點的確定只能依據批量庫存，而不是批量庫存與安全庫存之和。
②假定企業進行生產所需要該“部件”的速率為R，簡稱生產速率(對於銷售企業來說，是銷售速率)。
③假定預警提前期為t。預警提前期是指從企業發出警告到該批的批量庫存全部用完的這段時間的時間長度。則T=-t該公式說明，當物流公司將一批貨物送達企業後，企業應該在該批貨物投入使用後的時刻向物流公司發出下一批批量貨物的送貨指示。
在確定預警時間點的三個假設條件中，批量庫存量QK與生產速率R是穩定的，或者說對企業而言是可以掌握的，因為當企業採用流水線生產後，生產速率R就成為一個定值。但第三個假設條件，也就是預警提前期，對企業而言，卻是個未知數。而預警提前期的大小又直接影響著預警時間點的確定，因此，我們必須對預警提前期加以研究，以確保它不會有較大的負面作用。經分析，預警提前期的確定大致取決於以下因素：
①生產速率R。這是企業確定預警提前期的一個重要工具，它是可以確定的。
②物流公司的備貨效率。物流公司的備貨效率越高，預警提前期就越短，而企業發出“警告指示”的周期就越長。
③路途的遠近。物流公司與企業之間路途越遠，則預警提前期應越長。
④運輸工具的快慢。採用什麼樣的運輸工具也會直接影響到預警提前期的大小，運輸工具的速度越快，預警提前期就越短，則要求物流公司與企業之間的合作就要越緊密。
從上邊的分析可以看出，對於後三個因素，企業是不能完全把握的，但只要企業與物流公司合作一段時間後，雙方就可以形成一定的默契，從而會很好地把握預警提前期的變化規律。而且，即使真的是預警提前期處理不當，相信差錯不會太大，這時，企業完全可以通過自備的安全庫存來解決。
MRP控制
物料需求計畫
MRP是物料需求計畫（MaterialRequirementPlanningsystem)的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機套用專家歐．威特和喬．伯勞士在對多家企業進行研究後提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計畫與庫存控制系統。
運行步驟
（1）根據市場預測和客戶訂單，正確編制可靠的生產計畫和生產作業計畫，在計畫中規定生產的品種、規格、數量和交貨日期，同時，生產計畫必須是同現有生產能力相適應的計畫。
（2）正確編制產品結構圖和各種物料、零件的用料明細表。
（3）正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。
（4）正確規定各種物料和零件的採購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。
（5）通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。
（6）向採購部門發出採購通知單或向本企業生產車間發出生產指令。
EOQ庫存
EOQ(EconomicOrderQuality)稱為經濟訂購批量，即通過庫存成本分析求得在庫存總成本為最小時的每次訂購批量，用以解決獨立需求物品的庫存管理問題。
EOQ庫存管理模型中的成本主要包括：
（1）取得成本。是指為取得某種庫存物資而支出的成本，通常用TCa表示，包括訂貨成本和購置成本。
（3）缺貨成本。是指由於存貨供應不足造成供應中斷而造成的損失，如失去銷售機會的損失、停工待料的損失以及不能履行契約而繳納罰款等，通常用TCs來表示。
EOQ庫存控制模型
（一）經濟訂貨量的基本模型
設立的假設條件：
（1）企業能及時補充庫存，即需要訂貨時便可立即取得庫存。
（2）能集中到貨，而不是陸續到貨。
（3）不允許缺貨，即缺貨成本TCs為零。
（4）需求量穩定，並且能預測。
（5）存貨單價不變，不考慮現金折扣。
（6）企業現金充足，不會因為短缺現金而影響進貨。
（7）所需存貨市場供應充足，不會因買不到需要的存貨而影響其他。
計算公式：
Q=√ˉ2SD/Ci
Q為經濟批量；S為每次訂貨費用；D為所需用量；Ci為單位儲存成本。
每年最佳訂貨次數公式：
N=D/Q=D/√ˉ2SD/Ci=√ˉDCi/2S
最佳訂貨周期公式：
T=360/N
存貨總成本公式：
TC=√ˉ2SDCi
(二）基本模型的擴展
1.訂貨提前期
R=L*d
再訂貨點，用R來表示。它的數量等於交貨時間（L)和每日平均需用量（d)的乘積。
2.存貨陸續供應和使用
公式：Q=√ˉ2SD/Ci*p/p-d
管理
ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某類庫存物資品種數占物資品種數的百分數和該類物資金額占庫存物資總金額的百分數大小為標準，將庫存物資分為A、B、C三類，進行分級管理。
ABC管理法的基本原理：對企業庫存（物料、在制品、產成品）按其重要程度、價值高低、資金占用或消耗數量等進行分類、排序，一般A類物資數目占全部庫存物資的10%左右，而其金額占總金額的70%左右；B類物資數目占全部庫存物資的20%左右，而其金額占總金額的20%左右；C類物資數目占全部庫存物資的70%左右，而其金額占總金額的10%左右。
ABC分類法
1.A類庫存物資的管理：（1）進貨要勤。（2）發料要勤。（3）與用戶密切聯繫，及時了解用戶需求的動向。（4）恰當選擇安全系統，使安全庫存量儘可能減少。（5）與供應商密切聯繫。
2.C類庫存物資：對於C類物料一般採用比較粗放的定量控制方式，可以採用較大的訂貨批量或經濟訂貨批量進行訂貨。
3.B類庫存物資：介於A類和C類物料之間，可採用定量訂貨方式為主，定期訂貨方式為輔的方式，並按經濟訂貨批量進行訂貨。
定量訂貨法
（一）定量訂貨管理法的原理
定量訂貨方式是指當庫存量下降到預定的最低庫存數量（訂貨點）時，按規定數量（一般以經濟批量EOQ為標準）進行訂貨補充的一種庫存管理方式。
（二）定量訂貨管理法參數的確定
1.訂貨點的確定
（1）在需求和訂貨提前期確定的情況下，不需設定安全庫存：
訂貨點=訂貨提前期（天）*全年需求量/360
即R=LT*D/360
（2）在需求和訂貨提前期都不確定的情況下需要設定安全庫存：
訂貨點=（平均需求量*最大訂貨提前期）+安全庫存
安全庫存=安全係數*√ˉ最大訂貨提前期*需求變動值（註：最大訂貨提前期，開根號）
定期訂貨法
定期訂貨法是按預先確定的訂貨時間間隔進行訂貨補充庫存的一種管理方法。
（一）定期訂貨法的原理：預先確定一個訂貨周期和最高庫存量，周期性地檢查庫存，根據最高庫存量、實際庫存、在途訂貨量和待出庫商品數量，計算出每次訂貨量，發出訂貨指令，組織訂貨。
（二）定期訂貨法的控制參數
1.訂貨周期T的確定：
T*=√ˉ2S/CiR
T*為經濟訂貨周期；S為單次訂貨成本；Ci為單位商品年儲存成本；R為單位時間內庫存商品需求量（銷售量）。
2.最高庫存量Q的確定：
Qmax=ˉQ(T+ˉTk)+Qs
Qmax為最高庫存量；ˉR為T+Tk期間的庫存需求量平均值；T為訂貨周期；為平均訂貨提前期；Qs為安全庫存量。
3.訂貨量的確定：
Qi=Qmax+Qni-Qki-Qmi
Qi為第i次訂貨的訂貨量；Qmax為最高庫存量；Qni為第i次訂貨點的在途到貨量；Qki為第i次訂貨點的實際庫存量；Qmi為第i次訂貨點的待出庫貨量。
其他管理法
1.零庫存方法
2.寄售方法（超級市場方案）
3.自來水式倉庫方法
4.供應商專櫃方式
5.自動銷售機方法
6.巡迴訪問銷售方法
聯合庫存管理（JointManagedInventory,JMI)是一種基於協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大於向其顧客銷售量的方差。並且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。牛鞭效應是不能消除的，但可以藉助供應商或製造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。聯合庫存強調供應鏈節點企業同時參與，共同制定庫存計畫，使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互之間的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預測水平保持一致，從而消除需求變異放大現象。
聯合庫存管理的優點：
1.為實現供應鏈的同步化提供了條件和保證；
2.減少了供應鏈中需求扭曲現象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應鏈的穩定性；
3.庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈中缺陷，為改進供應鏈管理水平提供了依據；
4.為實現零庫存管理、JIT採購以及精細供應鏈管理創造了條件；
5.進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。
聯合庫存管理的實施方法：
1.建立共同合作目標；
2.建立聯合庫存的協調控制方法；
3.建立一種信息溝通的渠道；
4.建立利益分配機制和激勵、監督機制。
這是關於聯合庫存管理相關理論知識的介紹，理論和實踐相結合，才能取長補短。
控制策略
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (Goals & Objectives)
1、 供應鏈與物流管理的核心目的是什麼？ OTD VS ITO 之對立統一
2、 案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ……
3、 庫存控制就是“倉庫管理”嗎？
4、 為什麼要“庫存控制”？
5、 什麼叫庫存周轉率？－ 庫存周轉率計算模型
6、 為什麼說(庫存)“轉”就是“賺”（錢）？
7、 庫存周轉率 VS 資產回報率模型 － 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手
8、 庫存周轉率 VS 現金周轉模型 － C2C：現金流天數
9、 如何提高庫存周轉率？
10、 如何正確定位製造業“庫存”？
第二單元：管事：提高庫存周轉率－集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
1、 如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)？
2、 （SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點
3、 庫存的形成原理
4、 案例討論：服裝業的困惑
5、 存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 – 交易數據與主數據
6、 專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型
7、 現象討論：為什麼說倉庫越大,企業死得越快？
8、 庫存控制第二點：庫存控制與採購計畫
9、 庫存控制第三點：庫存控制與採購計畫
10、 工具討論：約束計畫與重新計畫控制(Constraints based Rescheduling)模型
11、 工具討論：重新計畫成功率 VS 庫存形成分析
12、 現象討論：為什麼總是該來的不來，不該來的都來了? － “睡覺的錢”
13、 物料短缺與FKR模型
14、 庫存控制第四點：庫存控制與採購
15、 案例討論：採購安全心理 vs MRP重新計畫成功率
16、 庫存控制第五點：庫存控制與生產 – Over-Production(過量生產)，罪大惡極！
17、 案例討論：老虎咬天，無處下口?－FKR-解析供應鏈的內部放大器
18、 課題討論：IOI-庫存的慣性模型
19、 討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制
20、 庫存控制第六點：庫存控制與市場行銷
21、 工具討論：FDA-預測準確性 － 預測分析處理模型（三條曲線）
22、 Product life cycle control vs Just in time logic – 產品生命周期控制 vs “以防萬一”邏輯
23、 提高預測數據的準確性－ 銷售激勵模型（資源存摺法）
24、 提高預測數據的準確性－ SOP vs ATP vs MPS
25、 案例討論：（客戶）給了錢就發貨？－ CPFR（協同計畫、預測與補貨）討論
26、 現象討論：為什麼賣的越多，賠的越多？－ 控制供需鏈的外部放大效應
27、 案例討論：不要跟我談條件！－ 你敢不敢接這個單？
28、 庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
29、 問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎？
30、 案例討論：採購計畫員為什麼“無端”被處罰?
31、 討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略
32、 課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立－集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)
1、 庫存周轉率 － 庫存監控第一點
2、 討論:庫存周轉率創新計算模型
3、 庫存預測與結構分析 － 庫存監控第二點
4、 庫存預測模型（庫存預測的三種方法）
5、 庫存供應天數(DOS) － 庫存監控第三點
6、 尋找庫存變化的“蛛絲馬跡”：物料經理的日庫存報表 － 庫存監控第四點
7、 庫存風險 VS 壞帳計提 － 庫存監控第五點
8、 工具討論：IBM的庫存風險分析模型
9、 EC（設計變更）與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
1、 VMI：供應商管理庫存－羊毛出在羊身上？
2、 VMI如何降低供應商的庫存？－ 均衡生產 VS MRP緊張
3、 CPFR：協同計畫、預測與庫存補充－客戶與供應商的雙贏之道
4、 VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
5、 諾基亞北京星網國際物流工業園－利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人（組織結構與角色 – People Management）
1、 庫存控制與組織結構
2、 庫存都是總經理的錯？
3、 庫存控制與人
4、 練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構？
5、 庫存控制結構樹分析
6、 Q & A（課程答疑）
