組織扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，套用現代信息處理手段來達到扁平化的基本目的，即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。
基本介紹
- 中文名：組織扁平化
- 外文名：Organization flattening
- 適用領域：現代企業管理
提出意義,發展沿革,特點,模式分類,矩陣制組織結構,團隊型組織結構,網路型組織結構,新架構,條件步驟,管理影響,優勢,控制幅度擴展,適應市場變化,分權管理,人才資源,套用條件,注意問題,
提出意義
現代企業組織結構理論可以分為兩個階段，
另一階段自上世紀九十年代始，這一階段強調簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化。
科層制組織模式中，直線-職能制是企業較常採用的組織形式，其典型形態是縱向一體化的職能結構，強調集中協調的專業化。適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產專業化的特點，使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業部制組織取代。事業部制組織強調事業部的自主和企業集中控制相結合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養出高級管理人才。這種組織形式有利於大企業實現多元化經營，但企業長期戰略與短期利益不易協調。
隨著企業規模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：1．溝通成本、協調成本和控制監督成本上升；2．部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優；3．難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。扁平化組織，正是由於科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。
所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。
發展沿革
組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經濟學，以1937年科斯《企業性質》為開端，之後，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經濟學提出了企業乃“一系列契約的聯結”的命題，指明了企業的契約聯結性質決定了企業並非必然是等級分明的科層組織。1990年哈默和錢皮提出革命性企業再造概念，通過對公司的流程、組織結構、文化等進行徹底的急劇的重塑，以達到績效的飛躍。哈默認為，企業再造就是從根本上打破傳統的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設計和重建的作業程式(流程)作為企業組織結構基礎的組織形式。美國麻省理工學院教授維斯特尼和馬林等人總結了管理界對再造後“新組織”的論述，認為“新組織”有網路化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結：“90年代激烈的全球競爭導致了兩類不同性質的組織創新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業核心能力為目的的。後者突出的表現為使組織更加扁平化、更具柔性和創造性。”
特點
扁平化組織與傳統的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。扁平化組織的特點是：
1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。
組織扁平化扁平化組織與科層制組織比較
組織扁平化扁平化組織與科層制組織比較3.企業資源和權力下放於基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯後，大大改善服務質量，快速地回響市場的變化，真正做到“顧客滿意”。
5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，並為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。
模式分類
矩陣制組織結構
矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為“非長期固定性組織”。其組織結構如圖1所示。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。
矩陣結構的優點是：
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯繫在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯繫，專業設備和人員得到了充分利用。
矩陣制的缺點是：
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。
團隊型組織結構
團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以回響特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平台的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其作業系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是"負責人"而非"老闆"；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計畫的大部分內容。
三種不同的團隊型組織結構
三種不同的團隊型組織結構它有如下特點：
（1）自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。
（2）部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。
（3）“一站式”服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平台(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計畫、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行“一站式”服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。
（4）高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。
網路型組織結構
網路型企業是虛擬企業的一種， 關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯繫、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。
網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關係,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯繫和充分的合作是網路型組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點，即聯繫的平等性、多重性和多樣性。
企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業組織機構扁平化，企業管理水平不斷提高。
網路型組織的適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。
網路型組織的基本類型
根據組織成員的身份特徵以及相互關係的不同，網路型組織可以分為四種基本類型，分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。
（1）內部網路
內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這並不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。
（2）垂直網路
垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和共享。聯繫垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路，網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造，大大提高了效率、降低了成本。
（3）市場間網路
市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯繫。金融企業（包括商業銀行、保險公司和其他金融機構）以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持，綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務，包括原材料採購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。
（4）機會網路
機會網路是圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息蒐集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平台，使得消費者能夠有更大的選擇餘地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規範產品標準、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平台企業（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產者和消費者聯繫起來，共同構成機會網路。
網路型組織的基本特徵
企業內部的網路型組織結構是不確定的，各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特徵:
（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的企業文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做“私活”；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
這樣的合作關係使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯繫的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設定一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設定或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關係。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯繫比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。
新架構
扁平化組織結構本身的特徵以及嬗變過程，本質上要求其必須對傳統工業企業的組織模式進行變革。適應內外部環境劇烈變化而出現的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統組織模式正在失去效力，而且，使企業與企業之間的組織模式也在發生變化。貫穿於內、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協作。
(1).扁平化組織的內部組織模式
知識團隊構成了扁平化組織內部組織的基礎。美國著名管理學家德魯克指出，“由於現代企業組織由知識化專家組成，因此企業應該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現代企業不應該是由老闆和下屬組成的，必須是由平等的團隊組成的。”扁平化組織本質上可被視為是一知識體系，其競爭優勢的建立主要在於如何通過在一個精益的組織內，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創造和管理，扁平化組織內部不是以職能為單位，而是形成一個個動態的知識團隊，這種團隊將個體和組織結合起來，促進用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統一的市場知識和轉化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現企業價值創造空間的創新和拓展。
1.知識團隊運作的基礎
團隊之所以能成為扁平化組織構造的基礎，其實是同扁平化組織基本特徵相關的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導致的組織分權化和扁平化，共同促進了團隊代替科層。
2.團隊成員角色的專家化
知識團隊運作的目標追求知識、信息的共享、轉化和創新，為了達到這種目標真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團隊成員知識的互補性，因為，團隊項目任務的完成需要不同的專門知識，例如一個戰略諮詢項目需要行銷、生產、人力資源等相關領域的知識，知識團隊成員都應該有自己專長的領域，團隊任務的完成需要這些不同領域的專家協作，協作過程同時也是互相學習的過程和知識的共享、轉化和傳新過程，通過不同領域的專家進行面對面的工作交流，交叉知識的產生其實就是知識的創新。因此，知識團隊成員角色的專家化是團隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎。
3.設定團隊目標
作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團隊必須擁有自己的知識目標。同時，作為組織的一個基本單位，團隊的知識目標必須符合扁平化組織的總體知識發展的要求，或者說團隊知識鏈的效率體現必須要滿足組織整體的知識演化目標。因此，設定團隊目標，既是團隊的共同願景，有利於團隊本身知識的穩固和創新，更為重要的是，能夠實現與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協同效應。
4.建立支持結構
知識團隊作為扁平化組織內部的組織基礎，必然涉及與企業整體的接口。在設定團隊目標時，要求團隊目標同企業目標保持一致，但在執行過程當中，存在許多不可控因素，為了進行協調以最大程度發揮團隊的知識能量，完善團隊的外在組織支持結構將非常重要。扁平化組織的團隊模式是以知識鏈團隊為工作核心，同時有高層知識團隊進行協調，專家系統進行必要的支持。
(2).扁平化組織的外部組織模式
知識不僅在內部具有分布性(導致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業外部，扁平化組織並非知識孤島。為了更好服務於市場，其運行過程中必須吸收供應商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優勢也正在於與其利益相關者之間的密切聯繫上。
1.企業的知識合作機制
扁平化組織具有知識鏈構造的特點，知識團隊就可視為一條知識鏈，團隊對內外部知識選擇、吸收、記憶、轉化、創新和產出，形成一條無限循環知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在於企業內部團隊層次上，也存在於組織層次上，存在於組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯盟實現的。知識聯盟還表示不同的扁平化組織之間的關係，企業是一條知識鏈，一個企業可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當一個企業和其他的企業建立一種知識創新聯合體時，一個知識聯盟就形成了。
知識聯盟的中心目標就是學習和創造知識，特彆強調通過聯盟從其他組織學習和吸收知識，或者同其他組織合作創造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業本身、企業知識範圍內。知識聯盟的建立主要是基於組織資源、知識和能力的互補性，即聯盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現聯盟夥伴共同受益，共同服務於同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯盟既密切了其成員組織之間的關係，有助於組織之間相互學習彼此的知識和能力，也有助於組織之間的知識結合，從而創造出新的交叉知識，更有益於市場目標、用戶需要的實現。此外，知識聯盟可以有效地實現聯盟夥伴之間的隱性知識的轉移。如果聯盟夥伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯盟的重點是學習和吸收對方的隱性知識，其關係就像師徒關係，允許聯盟夥伴之間的各層次人員進行面對面的互動式學習和交流，通過“乾中學”和“教中學”，實現大量隱性知識的交流和滲透，達到所需知識的有效轉移。更為重要的是，知識聯盟中組織的“異質性”避免了組織與文化的內部一體化所造成了思維的“路徑依賴性”，甚至組織間知識相互激活的可能性遠遠高於一體化組織內知識相互激活的可能性。聯盟成員擁有知識的多樣性和異質性更容易導致思維的碰撞，產生嶄新的交叉知識。
2.知識聯盟的管理
第一，建立互動學習的模式，有效促進隱性知識的轉換。互動學習是指兩個企業或多個企業結對或聚群學習。在互動學習中，“學生”企業可充分接近“老師”企業，不僅可以學到“老師”企業中的顯性知識，更重要的，還可以學到“老師”企業的隱性知識，如“怎樣做”和“為什麼這樣做”方面的知識和技能。通過知識聯盟，建立了互動學習的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過“乾中學”和“乾中教”，實現了隱性知識的有效轉移。通過觀察和模仿“老師”如何做，學會了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學到。
第二，加強有關知識的學習和積累，不斷提高吸收能力。知識聯盟的核心是企業通過學習知識來培養自身的核心能力。因此，企業的吸收能力的大小，直接關係到企業能否形成核心能力。企業之間的學習效果取決於“學習”企業三方面的能力：認識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進行創新套用的能力。要提高認識和評價外部知識的能力，關鍵是自己要具備一定數量的、與外部新知識相關的基礎知識。因此，企業在尋找知識聯盟時，必須加強自身有關知識的學習和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結構。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質上是提高企業內化外部知識的能力。企業要在這個內化過程中建立起相應的知識處理系統，以實現外部知識的高效轉化，將內化為企業的知識根植於已建立的知識系統中，形成企業特有的知識——企業核心能力的基礎，從而捉高企業內化外部知識的能力。要提高知識的套用創新能力，必須依賴企業本身的整合能力，而整合能力來源於企業解決自身問題實踐中的不斷“試錯”。企業要鼓勵個人、團隊不斷實踐，敢於“試錯”，以積累各種經驗。
第三，選擇合適的知識聯盟的方式，保證聯盟的時效性。知識聯盟的目的是學習隱性知識，而隱性知識的學習需要一定的時間，這樣才能產生潛移默化的效果，短時間內不可能實現隱性知識的有效轉移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯盟的時效性就成為問題的關鍵。企業應根據自己的現狀、企業與聯盟組織之間的關係和經歷等因素來綜合選擇。
第四，加強人力資源配置。由於核心能力實質是“組織中的積累性學識”，而學識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學習才能獲得，因此對知識聯盟的管理重點在於對聯盟的人力資源管理，建立一支支持組織學習過程的人力資源系統。
條件步驟
並非所有的企業都會適合組織扁平化，它是有一定的適用條件和範圍的，同時受一些社會因素的影響。
如圖，企業的成長可分為五個階段：創業階段、集體化階段、規範化階段、精細化階段與合作階段。在精細的階段以前，伴隨著規模不斷擴大，所影響區域日益擴張，因此企業需要不斷提高科學管理水平，完善各種規章制度，企業的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業會變得越來越龐大，進而快速的融入國際化市場。但是隨著企業機構的嚴重官僚化，指揮與反饋的鏈條越來越長，企業對環境產生的反應也會變得越來越遲鈍，此時，企業需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力。
企業成長階段
企業成長階段組織扁平化要求Intranet技術的支持 。Intranet技術是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網路技術更利於發揮扁平化組織的績效。團隊成員之間的工作共享、團隊之間的信息交流、團隊與公司上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統、MIS系統等現代網路技術與工具進行溝通，在提高工作效率的同時，大大增加管理幅度。美國組織結構專家郝瑪·巴拉密說：“減少層次和壓縮規模趨勢源於降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的衝擊。中層管理的作用是監督別人，同時（採集、分析、評價、傳播）組織上下和各層次的信息。但是，它所具備的功能正隨著（電子郵件、聲音郵件、共享資料庫資源）等技術的不斷發展而減弱。” 組織扁平化基本實現的途徑是流程再造。流程再造即藉助信息技術，以重整業務流程為突破口。將側重於縱向控制的職能部門改造為側重於橫向協作的團隊，實現以顧客需求驅動組織運行。
組織結構的扁平化是一項長期的、艱苦的重大變革，牽涉到的人多面廣，因此要有計畫地、有層次地、有步驟地推行方可見成效。企業實行扁平化工程一般應遵循以下幾個程式：
1.實行危機管理，塑造緊迫感。每當經濟景氣時，企業經營運營者只要把企業放在恰當的環境中，便可確保企業的應力狀態。但是一個組織的生命是有其周期性的，當經濟不景氣又或者是競爭加劇時，在企業面臨生死存亡之際，許許多多的偉大策略也許毫無用武之地，這時企業必然重新調整其步伐，把經營的重點放在組織結構的設計上來，確認組織變革的必要性。
2.分析組織與工作流程，提前診斷組織的癥結，合理化的提出解決方案。向員工描繪美麗的遠景，以此來指點變革的努力方向，並建立起強有力的指揮組織，而且由高級主管挑頭；鼓勵工作小組發揮團隊合作精神。
3.選擇變革的方案，並推進組織變革。在實施之初，1、要選擇好變革時機，在企業經營的危難之際，假如能得到更多員工的認同，那么變革會變得更加的順利與快速。2、要確定組織變革範圍與層次，組織的重構可以在全公司全面的展開，也可（分階段、分部門）依次實行，之後擴展到全局，這樣可以積累經驗，逐步推廣，從而取得最後的成功。
4.教育培訓。激勵員工，管理者應設法消除因為裁員給員工心理所帶來的恐慌是新的組織發揮其作用的關鏈，用最快速有效的管理溝通方法使員工更容易理解變革的必要性，同時應強調其個人未來發展的良好機遇。否則的話不管是在公司組織重組的過程中還是在重組後．士氣和生產率都會顯著降低，導致整個改組工作的失敗。
管理影響
5.分權。與扁平化相輔相成，分權成為一種必然趨勢，柯達公司總裁羅伯特說：“過去我們的機構臃腫龐大……惟一能使我們發揮協調作用的辦法是縮小機構”。
優勢
控制幅度擴展
金字塔狀的企業結構由高、中、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層層的篩選，最後到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這種情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層信息動態傳遞到最高層時也會變樣。隨著信息化、網路化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。
美國著名管理學家德魯克曾一針見血地指出：“組織不良最常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理的層次太多，組織結構上一項基本原則是，儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈”。
組織扁平化的優勢適應市場變化
金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,並能立即得到回響和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構後，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應性大增。
分權管理
金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，儘量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。
人才資源
套用條件
並不是所有企業都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。
1. 能突破傳統管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。
經過五千年封建等級制度薰陶的中國人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統管理文化和高度森嚴等級制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔較少的責任和風險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以最佳化的系統結構快速適應市場變化，因此系統觀念必須養成。學習型組織的創始人彼德·聖吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連線的孤島。系統論專家、創始人馮·伯塔郎菲認為，管理人員套用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，確定評價系統工作成績的標準，並將企業與各種周邊環境更好的聯繫起來系統地考慮問題，最最佳化地解決問題。因此，系統論在企業各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。
組織扁平化扁平化組織結構套用
組織扁平化扁平化組織結構套用2. 管理流程能較好地實現扁平化設計。
美國管理學家德魯克在較早時期就運用了一個交響樂團的例子來說明組織的“扁平化”特徵，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的執行長一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時乾何事。企業扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該乾什麼。
例如，美國聖莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，聖莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重後果，加州交通部表示將把契約交付給能夠在6個月內完成公路修復工程的承包商，並將集中力量不惜代價儘快完成此工程。修復工作最後僅花了短短的66天。這一奇蹟通過改變以往的審核流程得到了實現：加州交通部門派工作人員攜帶施工計畫及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標價的審定及契約簽訂在同一天完成。設計組於6天內將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。原來，橋樑建設計畫一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月）；然後同級部門複審（花去更多時間）；最後複審的計畫送交承包商進行投標。而這一次，在交通部門批准的同時承包商已得到施工計畫，準備就緒；同級複審與工程開工同步進行；為了防止突發事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監督員隨後就被派駐公路建設現場，負責整個建設過程，這協安排都大大減少了工作審批時間。
3. 分權與集權能較好地融合。
20 世紀後半葉“分權”成為時尚。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理，有人稱為“有控制的分權”，分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現目標而分擔更多一些的責任。
集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控，發現沒有按照流程和決策執行的事情後能及時糾正，時時觀察全局計畫的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調。這樣企業的組織機構精簡了，業務部門相應的許可權也就增大了，高層領導有充分的時間和精力致力於戰略性決策，基層主管又可以發揮主動性、積極性和創造性，人人負責，執行到位。
4.學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。
如果按照管理幅度理論，要指揮數百人的樂隊，一個指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題，扁平化管理不僅需要有作為企業願景的“總譜”，並在每位員工之間建立快捷的網路連結；還必須每個人都是所從事領域內的能手，他們對企業願景有著共同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節奏工作。
扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業忠誠、有工作責任心、有執行力和管理能力以及團隊協作精神的人進入有限的決策和管理崗位並對他們充分分權。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認為“學習、學習、在學習”的要求過時和老套，而“終身學習”、“在工作中學習和在學習中工作”也會成為員工和企業的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合併具有很強的應變力和聚合力。
5.計算機網路技術能在企業得到較全面的套用。
市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝，迫使企業做出快速反應，而傳統的金字塔式的管理模式嚴重地制約了企業的快速反應能力，傳統的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業仍然維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計算機和網際網路技術的發展，使傳統企業管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，藉助現代信息技術可以高效有序地整合企業內部資源並分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見，網路技術和現代化管理手段在企業的普及程度也會對企業扁平化管理推進產生非常重要的影響。
注意問題
並非所有的企業都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與範圍，並受一些社會因素的影響。
業成長可分為五個階段：創業階段、集體化階段、規範化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前，隨著規模不斷擴大，影響區域的日益擴張，企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度;企業的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業變得越來越龐大，進入國際化市場。但隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，企業需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力企。
企業成長到哪個階段可實現
企業成長到哪個階段可實現組織扁平化要求管理者素質的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會降低管理的效率；而在組織扁平化後，新的組織結構要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質與能力要求有所提高。
組織扁平化要求Intranet技術的支持。Intranet技術是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網路技術更利於發揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統、MIS系統等現代網路技術與工具進行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結構專家郝瑪·巴拉密說：“減少層次和壓縮規模趨勢源於降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的衝擊。中層管理的作用是監督別人以及採集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享資料庫資源等技術的不斷發展而減弱。” 組織扁平化的基本實現途徑是流程再造。流程再造即藉助信息技術，以重整業務流程為突破口．將側重於縱向控制的職能部門改造為側重於橫向協作的團隊，實現以顧客需求驅動組織運行。
組織結構的扁平化是一項（長期、艱苦）的重大變革，其牽涉到的人多面廣，因此要（有計畫地、有層次地、有步驟）地推行方可見成效。企業實行扁平化工程一般應遵循以下幾個程式：
(1)實行危機管理，塑造緊迫感。當經濟景氣時，企業經營者只要把企業放在恰當的環境中，便可確保企業獲利；但是一個組織的生命、有其周期性，當經濟不景氣或者競爭加劇，面臨生死存亡之際，許多偉大的策略也許無用武之地，於是企業必然重新調整其步伐，把經營的重點放在組織結構的設計上來，確認組織變革的必要性。
(2)分析組織與工作流程，診斷組織的癥結，提出合理化方案。描繪美麗遠景，以此指點變革努力的方向並建立強有力的指揮組織，而且由高級主管挑頭；鼓勵工作小組發揮團隊合作精神。
(3)選擇變革的方案，並推進組織變革。在實施之初，一是要選擇好變革的時機，在企業經營危難之際，也許捨得到更多員工的認同，此時變革會順利、快速得多；二是要確定組織變革的範圍和層次，組織重構可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然後擴展到全局，這樣可以積累經驗，逐步推廣，從而取得最後的成功。
(4)教育培訓。激勵員工，設法消除裁員給員工心理上游來的恐慌是新組織發揮作用的關鏈，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調其個人未來發展的良好機遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組後．士氣和生產率都會顯著降低，導致整個改組工作的失敗。
