基本介紹
變革原因,環境變化,內部變化,成長要求,變革徵兆,變革策略,改良式,爆破式,計畫式,抵制現象,企業組織變革,模式選擇,時機選擇,評價,模型,類型,戰略性,結構性,流程主導,以人為本,目標,根本目的,內容,創新,過程與程式,組織變革的過程,組織變革的程式,阻力管理,克服阻力,
變革原因
環境變化
企業經營環境變化
諸如國民經濟成長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、競爭觀念的改變、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。
內部變化
企業內部條件的變化主要包括：
組織變革
組織變革(1)技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、行銷等部門的調整。
(2)人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。
(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行最佳化組合等。
成長要求
企業處於不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等。
變革徵兆
一般來說，企業中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的徵兆，及時進行組織變革。
組織結構需要變革的徵兆有：
（1）企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。
（2）企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
（3）組織機構本身病症的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
當一個企業出現以上徵兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有加以變革的必要。
變革策略
組織變革是一個系統工程，涉及到方方面面的關係，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。
變革的方針策略主要指：
（1）積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。
（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。
組織變革的方法策略主要包括：
改良式
這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優點是阻力較小，易於實施，缺點是缺乏總體規劃、頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜之計的性質。
爆破式
這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用於比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的衝擊。
計畫式
這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然後結合各個時期的工作重點，有步驟，有計畫的加以實施。這種方式的優點是：有戰略規劃、適合公司組織長期發展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計畫的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規劃，員工參加。
抵制現象
組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現象有：
（1）生產量，銷售量和經濟效益持續下降。
（2）消極怠工、辦事拖拉、等待。
（3）離職人數增加。
（4）發生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。
（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產生的原因在於人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來衝擊。
針對這些現象和原因，我們可以制定出一些應對變革阻力的策略。
組織變革的阻力
組織變革的阻力（1）做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。
（2）讓員工參與到組織變革的決策中去。
（3）大力推行與組織變革相適應的人才培訓計畫，大膽起用具有開拓創新精神的人才
（4）採取優惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。
（5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，並採取強硬措施。
(6)採用“力場分析法“（盧因Lewin），解決阻礙變革的主要因素。
(7)正確選擇（減緩）變革速度。
企業組織變革
企業組織變革是適應外部環境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環境的變化是企業組織變革的最大誘因。運用系統環境互塑共生原理可分析 企業組織變革的發生。按照這一原理，環境對系統有兩種輸入：資源和壓力；系統對環境有兩種輸出：功能和污染。
環境的輸入直接塑造企業組織，這種輸入的變化直接引發企業組織變革。對企業組織而言，環境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和 自然資源；環境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務）市場上的競爭。如果企業所處的環境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業就應當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。
當環境發生變化時，企業就需要相應地變革組織模式。同時，環境的壓力也影響著企業組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業的組織結構必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產品（服務）市場上競爭激烈，那么企業必須具備能夠生產出更加符合市場需求的產品的組織結構。
組織變革相關示意圖
組織變革相關示意圖從系統科學的角度來講，企業的輸出同樣對環境有塑造作用。當企業的輸出對環境產生影響時，環境的變化進而會對企業產生新的輸入，從而引發企業組織變革。企業的主要功能是向市場提供產品和服務，增加所有者權益以及向國家上繳稅收。如果企業為市場提供了優質的產品和服務，企業市場占有率提高，那么就能夠增強競爭優勢，減輕競爭壓力。
如果企業是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那裡得到更多的支持和優惠。如果企業能夠持續給企業所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業的功能輸出有利於改善經營環境，進而減輕組織外部壓力，促進企業組織的健康 發展。相反，企業的污染輸出則會惡化自身的經營環境。對自然環境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業工作，可以說企業污染了自身的人力資源環境。
企業投資決策不合理，經營管理不善，不能實現資產的保值增值，就會失信於廣大的投資者。企業將很難再獲得更多的資金，可以說企業惡化了自身的融資環境。惡化了的環境會對企業產生新的壓力，從而要求變革企業組織。
概括起來，環境對企業的資源輸入決定企業組織形式；環境對企業的壓力輸入制約著企業組織的選擇；企業的功能輸出有利於改善經營環境；企業的污染輸出會惡化企業的經營環境。
模式選擇
對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這裡將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
激進式
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。
改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。
此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關係網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能儘快建立新的吸引子，那么組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發揮。
漸進式
漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。
組織變革示例
組織變革示例首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附屬檔案（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附屬檔案的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間裡，組織應當進行漸進式變革。
時機選擇
對於管理者而言，正確把握維護組織穩定或促進組織變革的時機非常重要。組織需要變革的狀況大都不是突發性的，而是有先兆可循的。一般來說，如果在管理中發生了如下幾種情況，就應當認真思考組織的變革問題。
(1)頻繁的決策失誤
決策失誤從表面上來看是由各種原因造成的，經過研究你會發現，決策失誤的根源是組織問題。例如，決策失誤可能是因為信息不靈而造成的，信息不靈可能是由於組織自身的原因，也可能是外部環境原因造成的。既然某一信息對管理決策有著重大意義，那么環境的障礙又怎么能夠成為託詞呢?因此，歸根到底還是組織自身的問題。再如，決策失誤可能是由於主管人員的主觀原因造成的，但組織為什麼沒有在結構上、體制上給予決策以客觀保證呢?從這種意義上來講，一切決策失誤都是由於組織的原因，諸如組織結構的不合理、職權委任不合適、職責含糊、命令鏈混亂等，都會造成企業頻繁的決策失誤。但是，偶然的決策失誤並不是變革組織的理由。在變革之前，首先應當在變革的成本、組織目前的效率和決策失誤的後果之間認真權澇，然後才能做出是否進行組織變革的決定。
(2)組織成員間溝通不暢
一個企業的運作成功與否，在很大程度上依賴於其成員間的溝通是否暢通有效，因為有效的溝通可以使成員間的分工與協作都處在高效狀態。不可否認的是，組織成員間的溝通取決於組織的狀況。例如，命令鏈或信息鏈混亂，或者所採用的傳遞信息手段不恰當，就會造成溝通不暢;由於管理幅度過寬，主管人員與下屬之間就不可能存在有效的溝通，而管理層次過多就增加了命令和信息失真的可能性。這種狀況會破壞成員間主動的協調和配合，從而產生一些不必要的衝突、磨擦和誤會。
(3)管理業績長期不理想
組織結構合理、職責分明、行動有序、信息溝通順暢的組織必然意味著較好的管理效益，反之，倘若一個管理系統中長期存在著士氣不高、經營不善、業績不理想，以至於管理目標總不能得到實現，那么就必須考慮對組織進行變革。一般情況下，組織業績不理想的問題在企業管理中是最容易被發現的。例如、一個企業生產部門的進度太慢、成本過高、質量不符合要求，銷售部門的顧客減少或銷售增長未能如期實現，財務部門的資金周轉不靈，人事部門因為在職責、職權或報酬、待遇上安排不當引起糾紛等，這些問題只要有一個存在.而且比較嚴重，就必須要對組織進行變革前的全面審查。
即使一個管理系統處在正常的運營狀況下，但如果長期沒有創新，也需要進行一次變革。例如，一個企業雖然尚未遇到嚴重的問題，但在產品的品種、質量和數量方面卻長期保持在一個水平上，那就表明這個企業很快就會面臨困境。這是因為，任何一個管理系統都處在與環境的互動關係中，而不是孤立無援的。我們都知道，環境是一個不斷變化著的因素，假如我們的企業在變動的環境面前保持不動，很快就會僵化、萎縮和喪失生命力。一個企業或組織只有不斷地擁有突破性的戰略預見、超前性的行動措施和創造性的新成果，才能有旺盛的生命力，否則就會落後於形勢。所以說，企業在缺乏創新精神的情況下也應進行組織變革。
除此之外，組織內部官僚主義盛行、組織紀律渙散、組織成員缺乏工作熱情、工作效率低、人浮於事嚴重、獎懲不明或獎懲得不到執行、職能部門頻頻出現問題(如人事部門任人唯親、財務部門違反財經紀律、生產部門總是出現產品質量問題)等現象的出現也是明顯的變革先兆。
評價
首先應當明確組織變革對於企業的意義。企業輸入各類資源，輸出產品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產品和服務。但是各類資源按照現代 企業的組織方式結合在一起，便具備了向 社會提供產品和服務的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業中整體湧現出來的。而這種湧現性正是通過企業組織來實現的。現代企業組織在市場經濟的發展中對於企業功能的實現至關重要。但對企業組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由於客觀評價的困難，因而在實踐中對於組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這裡將嘗試運用柯布—道格拉斯函式來建立企業組織變革的理論評價模型。
組織變革
組織變革柯布—道格拉斯函式的一般形式為：Q=AL&KI－ &，&（0，1）。其中： Q 為企業的產量； L為勞動力投入量；K為資本投入量；這裡假定技術木變，A為組織貢獻係數：A=Q/L&KI－&。在一個企業內，生產函式表示投入一定的勞動力和資本，在企業現有組織模式下生產出一定的產量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻係數可以體現企業組織的功能。企業組織變革是一個動態過程，其目標是目的態組織模式的貢獻係數大於初始態組織模式的貢獻係數。以此為依據，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。
假設某企業進行一次組織變革。在初態組織模式下，企業投入勞動力為LI、資本量為KI，產量為Q1。代人組織貢獻係數公式，可得組織貢獻係數為：A1= Q1/Ll&Kll－&。完成組織變革之後，在目的態組織模式下，企業投入勞動力L2。資本量為K2，產量為Q2。代人組織貢獻係數公式，可得組織貢獻係數為：A2=Q2/L2&K21－&。比較A1、A2可以評價企業組織變革的效果。如果A2>A1，說明組織貢獻係數提高了，企業組織變革是成功的。反之，則說明企業的組織變革是失敗的。
這是一個企業組織變革評價的理論模型，在實踐中會受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術進步等因素對企業產出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯後性，變革的效果可能體現在變革之後較長時期的生產經營活動中。因而，在評價企業組織變革時，還應當根據現實條件輔以主觀上的 分析 。
模型
1、Lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計畫組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。
（1）解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工“解凍”現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
（2）變革。變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。
（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規範。
2、系統變革模型
系統變革模型是在更大的範圍里解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯繫和相互影響關係。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。
（1）輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計畫變革的行動方案。
（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。
（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。
3、Kotter組織變革模型
領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由於高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的願景，並開展有效的溝通；沒能系統計畫，獲取短期利益；沒有能對企業文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規範發展的八個步驟：建立急迫感；創設指導聯盟、開發願景與戰略；溝通變革願景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 Kotter的研究表明，成功的組織變革有70%～90%由於變革領導成效，還有10%～30%是由於管理部門的努力。
4、Bass的觀點和Bennis的模型
管理心理學家巴斯(Frank M. Bass)認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對於成員的價值和組織對於社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：①生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對於組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。
沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，Bennis提出有效與健康組織的標準：
①環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力；
②自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程式等；
③現實檢驗能力：準確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；
④協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門衝突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。
5、Kast的組織變革過程模型
弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了組織變革過程的六個步驟：
① 審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究；
② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；
③ 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題；
④ 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇；⑤ 實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；
⑥ 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環此過程。
6、Schein的適應循環模型
艾德加·施恩（Edgar Schein）認為組織變革是一個適應循環的過程，一般分為六個步驟：
① 洞察內部環境及外部環境中產生的變化；
② 向組織中有關部門提供有關變革的確切信息；
③ 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程；
④ 減少或控制因變革而產生的負面作用；
⑤ 輸出變革形成的新產品及新成果等；
⑥ 經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。
上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過程，並指出解決每個過程出現困難的方法。
類型
戰略性
戰略性變革是指組織對其長期發展戰略或使命所做的變革。
結構性
結構性變革是指組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革，並重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易於合作。
流程主導
以人為本
以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態度和行為方面與組織保持一致。
目標
組織變革應該有其基本的目標，總的來看，應包括以下三個方面：
1.使組織更具環境適應性
2.使管理者更具環境適應性
3.使員工更具環境適應性
根本目的
適應未來組織發展的要求，增強組織活力，實現組織目標，提高組織的效能，並最終實現組織的可持續發展。
內容
1，對人員的變革
人員的變革是指員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變。
2，對結構的變革
結構的變革包括權力關係、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。
3，對技術與任務的變革
技術與任務的改變包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，採用新工藝、新技術和新方法等等。
創新
1、開創企業管理者的創新思維
2、精確把握外部市場環境
3、採用新的理念鍛造企業行銷、品牌、服務三大核心能力
4、用創新管理的方法讓管理層與員工共同守望企業管理平台
5、利用管理的軟的一手提升核心員工對企業的忠誠度
6、採用信息化手段突破傳統業務流程
7、用權變組織技術達到流程與組織渠構的最佳配置
8、實施知識管理使核心知識在企業內達到共享
9、掀起企業管理層變革欲望主動實施變革
過程與程式
組織變革的過程
1.解凍階段：改革前的心理準備階段。
2.變革階段：變革過程中的行為轉換階段。
3.再凍結階段：變革後的強化階段。
組織變革的程式
1.診斷組織現狀，發現變革徵兆。
2.分析變革因素，制定改革方案。
3.選擇正確方案，實施變革計畫。
4.評價變革效果，及時進行反饋。
阻力管理
1.組織變革的阻力
一般情況下，可以將組織變革的阻力按來源分為三個層面：個人層面的阻力、團隊層面的阻力和組織層面的阻力。
個人層面的阻力：
①盲目的抵抗；②情緒上的抵抗；③ 政治性的抵抗；④意識形態上的抵抗
團體層面的阻力：
①強調自己團隊的重要性；②內部團抵抗變革；③ 要求更換領導；④改變所有權
組織層面的阻力：
①業務活動慣性；②管理體系慣性；③企業文化慣性；④缺乏經驗和能力；⑤整個組織的保守主義
2.消除組織變革阻力的管理對策
客觀分析變革推力和阻力的強弱 創新企業文化 創新策略方法和手段
克服阻力
1 參與和投入：人們對某事的參與程度越大，就會更多的承擔工作責任，支持工作的進程。但是這種方法比較費時，在變革計畫不充分是有一定風險。
2 教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環境的情況，實施比較花費時間。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計畫變革中起著作用。
3 以時間交換空間：即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。組織成員需要時間來適應新的制度，排除障礙。如果領導沒有耐心，加快速度推行改革，對下級會產生一種壓迫感，產生新的抵制。
4 群體促進社支持：這裡包括強烈的群體歸屬感，設立群體目標，培養群體規範，改變成員態度和價值觀等。這種方法在用於人們由於心理調整不良而產生抵制是使用比較有效。
