流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。
流程設定再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程式，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程式加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
基本介紹
- 中文名：流程再造
- 外文名：Process reengineering
- 提出者：Michael Hammer 和Jame Champy
- 核心：面向顧客滿意度的業務流程
- 意義：提高企業的運營效率和經營業績
- 範疇：商業管理
簡介,常見模式,理論框架,步驟設計,成功關鍵,基本原則,其它原則,企業流程,存在困難,再造意義,
簡介
隨著網際網路對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關於公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關係、快速反應並參與客戶需求的動態價值鏈的公司將成為贏家。
流程合作就是將業務流程作為一套離散的任務在多個資源（人、商業組織、公司）之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據規則和資源能力實時協商完成。流程合作涉及反覆進行的協商式業務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關係性，而非交易性。
企業的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業的流程往往適應性比較強，流程的設定和運行也要科學得多，但這並不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統流程對於自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對企業和產業流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。
常見模式
1.麥可·哈默的四階段模式
儘管麥可·哈默並沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基於對麥可·哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。
第一階段，確定再造隊伍：產生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。
第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。
第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。
2.喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式
第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立願景；獲得有關管理階層的支持；制訂計畫，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，並指定負責人；就願景、目標、再造的必要性和再造計畫達成共識。
第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控並支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。
通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段並不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。
3.威廉姆·J·凱丁格的六階段模式
威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家諮詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以後，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。
第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計畫和預算；分析流程外部客戶需求；設定流程創新的績效目標。
第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。
第四階段，流程設計。包括四項任務：定義並分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。
第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。
第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。
4.芮明傑和袁安照的七階段模式
在國內，芮明傑、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。
第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。
第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。
第四階段，解決問題計畫。分為三個子步驟：挑選出當前應該解決的問題；制定解決此問題的計畫；成立一個新小組負責實施。
第五階段，制訂詳細再造工作計畫。分為五個子步驟：工作計畫目標、時間等確認；預算計畫；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計畫。
第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。
第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
5.潘國友的四階段模式
第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個子步驟：識別客戶及其需求；樹立願景；明確再造戰略；確定再造領導人；營造再造環境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施計畫。
第二階段，重新設計流程(Reengineering/Redesign)。分為四個子步驟：翻新流程；新流程試驗；新流程完善；新流程檢驗。
第三階段，流程規範化(Systematize)。分為四個子步驟：對新流程規範化、制度化；設計新的組織結構；構建新的崗位系列，指導和培訓員工；建設新的IT結構和信息管理系統。
第四階段，再造實施(Do)。分為兩個子步驟：新舊流程切換；評估新流程。
四個階段是循環進行的，可根據需要並行作業。潘國友還據此提出了企業流程再造系統模式的循環模型，循環模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業流程再造的循環過程，內切圓是流程翻新階段的循環過程。
外循環：
P：再造策劃（Plan）
R:流程重新設計（Redesign）
S:流程規範化（Systematize）
D:再造實施（Do）
內循環：
R:流程重新設計（Redesign）
T:新流程試驗（Trial）
A:新流程完善（Amend）
V:新流程檢驗（Validate）
理論框架
當前迫切需要建立企業流程再造的理論框架，研究企業流程再造的實施策略，包括開發流程分析模型及規範化程式，構造企業流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關係）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。
流程再造模式
流程再造模式在圖2-1描繪了企業流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關係。企業流程再造原則是進行企業流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業流程再造廠家的實踐經驗。企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。
步驟設計
以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計
上述幾種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。
第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。
第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。
第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。
第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定癥結。
第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。
第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須儘快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。
第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。
第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。
第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。
第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。
第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反覆試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。
第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。
第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。
第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。
第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。
第五階段，調校階段。任務是完善規範，持續改進。
第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。
第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、最佳化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡最佳化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。
第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鈎，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。
第四步，規範流程。新的流程出台後，要進行有計畫的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反覆修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理檔案、圖表等企業標準的形式對其規範化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。
第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。
第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反覆完善，不斷改進。
成功關鍵
1．遵循循序漸進的原則
（3）具備系統的觀點，把握整體流程的最最佳化原則。企業在流程再造的過程中，必須追求企業整體流程最最佳化，不是要求每個環節都是最優的。
（4）充分發揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業應充分調動員工的積極性支持企業的變革。
2．吸納全體組織成員的參與
企業往往會聘請外部的諮詢人員，利用其豐富的專業知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規範和價值觀。
3．嚴刑峻法
在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因為外界環境發生了巨大變化，迫使組織不得不採取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。因此，必須打破傳統的感情因素，由人治轉變為法治，這也是流程再造能否成功的最關鍵性因素。
基本原則
1.麥可·哈默的八原則
麥可·哈默在他的開篇之作“再造不是自動化，而是重新開始”一文中為流程再造總結了八條原則：
一是要圍繞結果進行組織，而不是圍繞任務進行組織。企業應當圍繞某個目標或結果，而不是單個的任務來設計流程中的工作。
二是要讓利用流程結果的人執行流程。基於計算機的數據和專門技能越來越普及，部門、事業部和個人可以自行完成更多的工作。那些用來協調流程執行者和流程使用者的機制可以取消。
三是要將信息處理工作歸入產生該信息的實際工作流程。
四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業可以利用資料庫、電信網路和標準化處理系統，在獲得規模和合作的益處的同時，保持靈活性和優良的服務。
五是要將平行的活動連線起來，而不是合併它們的結果。將平行職能連線起來，並在活動進行中，而不是在完成之後，對其進行協調。
六是要將開展工作的地方設定為決策點，並在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策，把控制系統嵌入流程之中。
七是要從源頭上一次獲取信息。當信息傳遞難以實現時，人們只得重複收集信息。如今，當我們收集到一份信息時，可以把它儲存到線上資料庫里，供所有需要它的人查閱。
八是領導層要支持。流程再造要獲得成功必須具備一個條件：領導層真正富有遠見。除非領導層支持該工作，並能經受住企業內的冷嘲熱諷，否則人們不會認真對待流程再造。為了贏得安於現狀的人的支持，領導層必須表現出投入和堅持──可能再帶一點狂熱。
2.阿什利·布拉乾扎的十原則
阿什利·布拉乾扎為流程再造總結了十條原則：
第一條，全面的流程再造需要在大家對組織的變革動因充分認同的基礎上進行，而這種變革動因既可以是危機，也可以是機遇。
第二條，只有當跨職能變革而不是其他的什麼方式成為實現變革動因的需要時，成功實施全面流程再造才成為可能。
第三條，當人們認識到組織要素，即戰略、結構、人員責任和評估標準、協作行為以及信息系統將要有所改變，並且這些要素應該與職能流程導向看齊時，更有可能實現全面的流程再造。
第四條，當人們明確並接受組織所需的所有變革時，全面流程再造就更可能實現。
第六條，當人們發現需要處理的某些問題，並把那些問題和所需的真正變革聯繫起來時，全面的流程再造才更有可能實現。
第七條，在進行全面流程再造時，如果能夠根據各個問題的實際問題同時運用革命性和改良性的實施方法，變革更有可能獲得成功。
第八條，公司只有通過全面行動方案激發人們實施變革的主人翁意識和意願，全面的流程再造才更可能取得成功。
第九條，如果變革的實施者和接受者都能認同這兩種角色並且意識到它們是相互關聯的，而且願意扮演這兩種角色，就更可能實現全面流程再造。
第十條，衡量全面流程再造所取得的成果，要看變革動因是否被根除以及行為方式改變的程度。
3.喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的十五原則
喬·佩帕德和菲利普·羅蘭認為，流程再造要走上成功之路，必須遵循15條原則：
一是高層管理者的口頭和行動支持至關重要。高層管理者們的支持、精力和推動必須長期堅持，才能保證組織是在做實事。
二是必須溝通、溝通、再溝通。人們必須了解為什麼要改進、未來的遠景以及他們在其中的地位與作用，甚至包括失去工作的可能性。
三是要善待人，尊重人。因為每人都希望別人能夠用期待我們對待他們的方式來對待我們。
四是要選對主持者。一位優秀的主持者雖然並不能保證項目的成功，但是一個不稱職的主持者肯定很快就能用自己的手把項目殺滅。
六是項目的規模和範圍要與目的相適應。項目的預期一定要與項目的規模和範圍相適應。
八是要理解被重新設計流程的環境。再造項目的目標和方法必須同企業的具體狀況相適應，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。
九是要整體對待BPR哲理。成功的BPR需要各個戰線的全面行動，孤立地改變一個要素不大可能得到預想的收效，甚至會對其他要素產生負面影響。
十是要短線出擊。儘量早地展示出成功的跡象和初步成就有助於克服阻力、建設動量以及“能夠做到”的心態，使人們增強對自己能力的信心。
十一是要保證流程與所服務的市場需求相“匹配”。市場需求和向市場提供服務的流程之間“匹配”的重要性勝過一切。
十二是要認識到顧客和供應商參與流程重新設計的必要性。顧客以及供應商往往能夠對流程的重新設計提出非常有價值的看法和建議。這種做法還有助於密切客戶關係。
十三是要捨得投入資源。如果流程再造對組織是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。
十四是要認清IT對新設計提供的機會。技術可能成為新流程設計的強大推動力，組織必須不斷地對如何套用新老技術進行評價。
十五要認清流程再造可能只是一個開頭。必須以持續改進作為目標，使得隨著時間發展交替的躍進和漸進改進成為正常模式。
其它原則
隨著理論研究和管理實踐的深入，流程再造的原則必將繼續不斷地得到補充和完善。就當前學界的研究進展情況看，上述三位學者提出的流程再造原則是具有代表性的，比較全面，同時也具有較強的針對性。不過，有些原則論述的比較粗略和籠統，結合自己理論研究和用理論指導實踐的體會，筆者認為，流程再造的下列原則還應該作一些補充或者進一步強調和細化。
一是標桿管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。
流程再造必須有再造的參照物和基準，才能夠做到有的放矢。標桿管理（Benchmarking）是20世紀70年代末由美國施樂公司首創的，被美國生產力與質量中心繫統總結和規範後，逐步推廣開來。美國生產力與質量中心對標桿管理的定義是:標桿管理是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。 標桿管理的基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規範化的程式。將本企業的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業達到優秀績效水平的原因，並在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略。 通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業可以明確本企業所處的地位、管理運作以及需要改進的地方，從而制定適合本企業的有效的發展戰略。標桿管理分為戰略和運營兩大層次：戰略標桿管理尋找最佳戰略，進行戰略轉變，收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析並比較，尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式。運營標桿管理注重具體運作，找出達到同行最佳運作方法，通過對環節、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法。運營標桿管理從內容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。職能標桿管理以優秀職能操作為基準進行。流程標桿管理以最佳工作流程為基準進行。
二是必須選擇恰當的流程推行流程再造。
流程再造如果成功，將給企業帶來高回報高收益，但是流程再造的高風險性也不容忽視。企業內部流程種類眾多，構成複雜，不能指望在一夜之間將原有流程全盤推翻，廢舊立新。流程再造啟動之初就全面推行，往往將超出企業和員工的承受能力，容易遭到組織本能的反抗。而且，四面開花，也不利於企業集中精力、時間和資源，戰線太長，幅度太寬，都可能使得企業資源分配不當，顧此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企業出現運營真空，處理不當，可能引發內部混亂，帶來災難性結果。
在推行流程再造的最初階段，應該選擇那些最可能獲得階段性收益、再造難度相對較小、周期相對較短或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程，作為首批再造對象，使員工能夠儘早通過對比，看到再造成果，事實勝於雄辯，儘快取得成效，可以有效緩解員工的疑懼心理，化解組織的本能抗拒，逐漸營造變革文化氛圍，吸引員工積極參與變革。在深入調研科學籌劃反覆論證的基礎上，先在最容易取得突破的地方局部試點，待取得經驗，對方案進行修改完善後，再逐步在面上推開。在推開的同時及時總結經驗教訓，不斷矯正再造方向。對於進度不搞一刀切，不訂統一的時間表，不搞獻禮工程，根據管理基礎條件、現實狀況和承受能力，科學確定進度。
三是要廣泛學習借鑑，但反對簡單照搬。
流程再造要依靠自主創新，這種認識是有道理的。但是，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，從旁觀者的角度看問題，往往更準確，更深刻。何況，在流程再造方面有很多先行者，有不少理論和實踐方面的專家，企業應該主動地“集智借腦”，爭取他們的支持和調撥。依靠科學的力量，實現“水牛的騰飛”。先進企業流程再造的設計理念、思考問題的方法、推行過程中的經驗教訓，對於後來者是寶貴的財富。廣泛學習借鑑別人的成功經驗，可以有效降低後來者的再造成本，減少再造風險。學習借鑑，作為流程再造中的一種方法和手段，是有效的，也是必要的。
與此同時，也必須認識到，流程再造並沒有固定的模式，不同管理背景和發展階段的企業再造的重點不同，不同管理風格的企業再造的方式各異，在先進企業成功的模式如果套用到其它企業，卻並不一定有效。流程再造應該因企制宜，因人而宜。借鑑更多地是用來啟發自己，請專家幫助診斷主要是為了幫助企業理出一條思路，而對於流程再造的實施方案的設計則必須由企業自身做主導，只有企業自己才最了解自己，自己主導設計出的方案才最具有針對性和可操作性，在這方面不要盲目迷信專家。
四是流程再造和管理創新是並行不悖的，不可顧此失彼。
五是必須儘快健全以流程為導向的績效評估機制。
流程再造推行後，如果沒有及時建立健全以流程為導向的績效評估機制，原有的績效評估機制就會與新的流程發生衝突，誤導員工的價值取向，使流程偏離主航道。如果新績效評估機制的推出時機過於滯後，員工追尋新流程的信心和激情就會弱化。新的流程就難以正常運行，績效也就無從提高。
因此，在流程再造之後，必須儘快出台，並逐步完善以流程為導向，鼓勵團隊作業的績效評估體制，靠積極有效、公正公平的薪酬，拉動員工，拉動流程，才能確保再造後的流程長期維持高效，不出現反彈。
六是必須有效整合既有資源，將決策權下放到流程中。
一面埋怨企業資源匱乏，一面資源在企業內部大量閒置、積壓，這樣的現象在傳統企業里十分常見。由於資源不能有效共享，各個子級組織和職能部門都盡最大努力爭搶人才、設備、設施、資金等內部資源，一旦占有，就設定各種障礙，阻止資源的流通。流程再造就是要追求對資源實現最佳配置，科學流程，合理共享。在推行流程再造的過程中，如果無法充分挖掘和調動企業內部既有資源，再造難度將明顯增大，而且將付出不應有的代價，增加再造成本。
有現代化的信息系統支持，讓流程段中的執行者擁有工作所需的決策權，可有效消除信息傳輸中的延遲和誤差，充分的授權和放權對執行者也有比較明顯的激勵作用。決策權下放的前提就是讓信息處理工作融入流程實際工作中，在信息化建設的初期，很多企業都建立了單獨的信息處理部門，他們的工作僅僅是收集和處理流程中產生的信息，由於他們遠離流程一線，同時信息往返存在周期，往往影響了決策的效率。在信息技術被廣泛採用的今天，員工運用信息化的手段都顯著提高了，信息處理工作已經完全可以交由流程中的員工自己完成，從而為及時有效決策提供支持。
七是交流渠道必須始終保持通暢。
員工對變化的恐懼會直接影響他們對變革的態度，這一直被公認為是進行全面流程再造時可能出現的最大障礙。不論是在恐懼問題的最初產生還是後來的解決過程中，缺乏溝通都是造成恐懼的一個主要因素。再造必須顧及受影響的人們的個人需求。人們最為關注的問題往往是：這種再造對我有什麼好處？會對我的工作造成什麼影響？如果再造忽視員工的感受，與他們缺乏交流，就難以得到認同和支持，個人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。溝通越少而強迫越多，執行變革的藉口和強制方法越多，不安的因素就會越多。結果，當它最終超過一定限度，像一股不可抗拒的力量徑直威脅到某人的工作時，對變革的反抗就可能是無法消除。
從企業決定實施流程再造開始，企業管理層與員工之間就要不斷進行交流。要向員工宣傳流程再造帶來的機會，如實說明流程再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所採取的相應解決措施，儘量取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動盪不安，從而使可能的威脅成為現實。要建立通暢的交流渠道。在流程再造過程中，最艱難地就是與習慣做鬥爭，與傳承沉澱下來的企業文化做鬥爭。員工心智模式轉換的程度往往決定流程再造的效果。所以，從企業決定實施流程再造開始，管理層就要與員工不斷進行交流，從全員示警到全員溝通，最後引導全員再設計。同時，要積極引導並幫助他們順利完成心智模式的痛苦轉換，再造企業文化。
企業流程
簡介
企業流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指「由組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然後運用現代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關係」。在管理學上，企業流程再造是將在80年代出現的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術結合起來，並在Michael Hammer 和 James Champy於1993年出版的經典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系統性地整合於發展。該書強調，企業流程再造應包括四個要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。
原則
特色
一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。
二、放棄陳舊的管理做法和程式。
三、評估管理流程的所有要素對於核心任務而言是否重要。專注於流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。
注意問題
一、出發點是顧客，不是上司；
二、改造的是流程，不是組織結構；
三、藉助的是大量的信息技術。
適用企業
①陷於困境的企業
②未雨綢繆的企業
③處於高峰期的企業
效果
一、工作的變化
二、組織的變化
三、人員的變化
存在困難
1.企業流程再造的時機難以準確把握。由於企業流程再造是一項高收益、高風險的項目,如果時機把握不好,就很容易造成生產不穩定、員工士氣低沉、競爭優勢喪失。
2.流程再造的環節難以選擇。任何企業開展業務流程再造項目都不可能做到全線出擊,而首先必須認真分析全部業務流程,明確哪些環節是當前存在問題最突出的地方,這項工作的難度及工作量十分巨大。
3.企業流程再造對企業團隊要求很高。一項成功企業流程再造不僅需要各級領導的大力支持及引導,也需要員工主動地、創造性地合作。因此,一個良性的企業團隊對企業流程再造影響巨大,而塑造一個良性企業團隊本身存在著巨大的困難。
4.企業流程再造理論體系並不成熟,相關方法體系也不健全,分析工具不得力,這都為企業流程再造造成許多困難。
5.中國外部市場環境也為企業流程再造造成多種困難,諸如政府干預、股民的認識、參股企業的意識等。
再造意義
現代商業社會的發展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下，業務流程再造的思想應運而生，並迅速成為席捲全球的一種重要的管理學理論和實踐方法。它主要是強調對企業現有的核心業務流程進行顛覆性的再思考和設計，從而使得企業的資源得以實現以流程為中心進行再次整合，最終達到提高企業的運營效率和經營業績的目的。
