基本介紹
- 中文名：薪酬
- 薪酬管理：確定薪酬戰略做好崗位評價等
- 概念：員工向所在組織獲得各種形式酬勞
- 狹義：薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣報酬
概念解析,薪酬管理,薪酬管理目的,確定薪酬戰略,做好崗位評價,明確薪酬定位,執行績效考核,設計目標,影響因素,構成要素,固定薪酬,浮動薪酬,短期獎勵薪酬,長期獎勵薪酬,建立步驟,薪酬分類,支付方式,六項原則,內部公平,特點,內涵,方法,策略設計,4P模式,設定因素,內部因素,外部因素,設計原則,運作模式,不公平感,管控模式,薪酬策略,薪酬總量,關注細節,五大策略,組合設計,管理序列,職能序列,技術序列,銷售序列,操作序列,薪酬原則,公平性,合法性,競爭性,激勵性,經濟性,四大類,現狀弊病,
概念解析
薪酬，由薪和酬組成。在現實的企業管理環境中，往往將兩者融合在一起運用。
薪
薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是說薪是可以數據化的，我們發給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預算時我們預計的數額都是“薪”。
酬
酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼於精神層面的酬勞。有不少的企業，給員工的工資不低，福利不錯，員工卻還對企業諸多不滿，到處說企業壞話；而有些企業，給的工資並不高，工作量不小，員工很辛苦，但員工卻很快樂，為什麼呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。當企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關係，這樣的單純的“薪”給付關係是不讓員工產生歸屬感的。
關係
從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態度、行為和業績等所做出的各種回報。
從廣義上講，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。 外部回報是指員工因為僱傭關係從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等;也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費工作餐等。
內部回報指員工自身心理上感受到的回報，主要體現為一些社會和心理方面的回報。一般包括參與企業決策，獲得更大的工作空間或許可權，更大的責任，更有趣的工作，個人成長的機會和活動的多樣化等。內部回報往往看不見，也摸不著，不是簡單的物質付出，對於企業來說，如果運用得當，也能對於員工產生較大的激勵作用。然而，在管理實踐中內部回報方式經常會被管理者所忽視。管理者應當認識到內部回報的重要性，併合理的利用。
薪酬管理
薪酬管理目的
·保證企業的薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才；
圖：薪酬管理目的
圖：薪酬管理目的·對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工；
·通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關係；
·合理控制人工成本，保證企業產品的競爭力。
確定薪酬戰略
做好薪酬管理工作的重要基礎是要有符合公司整體戰略的薪酬戰略，通過薪酬戰略可以將公司的利益和員工的利益聯繫起來，讓所有薪酬工作政策都有依歸。企業只能有了明確的薪酬戰略才能最大限度的發揮薪酬在穩定核心人才和激勵員工績效表現上的作用。
典型的薪酬戰略包括市場領先型薪酬戰略，跟隨型薪酬戰略及保守型薪酬戰略。
做好崗位評價
1.明確職責。通過崗位評價，可以對崗位的整體情況作出評定，這有利於崗位職責的明確。
2.對內公平。眾所周知，在企業薪酬設計中，崗位評價是實現薪酬管理對內公平的重要手段。
明確薪酬定位
1.薪酬水平。薪酬水平是企業薪酬體系市場競爭力的直接表現，影響著企業對於人才的吸引、激勵和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的。
2.薪酬結構。薪酬結構不僅直接關係員工的薪酬分配，而且還關乎薪酬激勵，都是直接影響員工工作積極性的重要方面。
執行績效考核
合理的績效考核總是能將員工的工作業績和薪酬進行直接關聯，這讓企業的薪酬管理更加容易。
1.考核內容的制定。在績效考核的時候，關於考核方式、考核指標、考核周期等具體的考核內容要做好。
2.確保薪酬和績效關聯。很多企業也非常重視績效考核的執行，但是效果非常不好，主要原因就在於沒有很好的將績效和薪酬關聯起來。
3.工資範圍要大。績效考核的一個主要作用就在於通過績效薪酬對員工進行激勵，所以對於企業的工資範圍要在科學的情況下儘量拉開差距，這更能體現激勵的效果。
設計目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。
(1)效率目標
效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來的最大價值，包括所有的員工績效考核；第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本的控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。
(2)公平目標
公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。
分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。
過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程式公平一致、標準明確，過程公開等。
機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。
(3)合法目標
合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。
一直以來，企業的人力資源工作都不容易開展。在一些企業的價值鏈條中，人力資源部門的作用往往被忽視。企業人力成本壓力加大，正是人力資源部門發揮控制成本、增加績效作用的好時機。那么，面對漲薪壓力，人力資源部門如何幫助企業實現盈利呢?歸根結底，還是要打好一場人才戰略之仗。需要在以下幾個方面做薪酬管理。
影響因素
第一是崗位或個人對薪酬的影響
第二個是企業對薪酬的影響
第三個是外部環境。
構成要素
薪酬包括以下四大要素：
固定薪酬
固定薪酬是不隨業績或工作結果變動的實現程度而變化的，是一種不隨意變動的薪酬。
浮動薪酬
它是直接績效水平或工作結果變動的實現程度而變化的薪酬項目。
短期獎勵薪酬
短期獎勵薪酬是針對一年或者一年以內的特定的績效獎勵提供的一種薪酬計畫。
長期獎勵薪酬
是針對一年或者一年以上的特定的績效提供獎勵的一種薪酬計畫。
建立步驟
第一步：設計組織結構，進行部門崗位的劃分。
第二步：進行職位評估，給每個職位寫說明，從而確定薪酬等級體系。
第三步：根據行業、企業的贏利狀況，進行年度薪酬預算，就是企業打算拿出多少錢用於支付薪酬福利。
第四步：組成整體薪酬。一般薪酬是由固定部分+浮動部分，一般中高層職位，浮動部分比例大，占30～50%；基層浮動比例小，浮動部分占10～20%，這其中也有例外，比如保險行業的收入主要是浮動部分組成。
第五步：通過薪酬報告比較外部市場的價格，再進行最後調整，實現外部公平。
薪酬分類
薪酬分為經濟薪酬和非經濟薪酬，經濟薪酬分為直接經濟薪酬和間接經濟薪酬。
根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、津貼、加班費、佣金、利潤分紅等；
一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利（如養老金、醫療保險）以及服務（帶薪休假等）支付的薪酬。
支付方式
薪酬支付的基礎有四種：職位（Position）、能力（Person）、業績（Performance）和市場（Place），這就是所謂的“4P”理論。
基於職位的薪酬設計所暗含的邏輯是薪酬的支付應該根據職位的相對價值來確定。深入下去思考，其實這種方式就是要對某一職位所應該履行的義務、承擔的責任進行支付，而與誰在這個職位上工作無關，可以簡單概括為“對事不對人”。這種方法的優點是職位價值的衡量相對簡單，具有較強的客觀性，比較適用於傳統產業和管理職位等。
基於能力的薪酬設計則與基於職位正好相反，叫做“對人不對事”，即不論員工在哪個職位工作，不論他實際做了哪些工作，只要他自身具備了一定的知識、技能和經驗，企業就要支付給他相應的薪酬。這是一種能夠有效促進員工學習、成長的方法，通常來說，研發人員、高層管理人員比較適合這種方式。
基於績效的薪酬設計比較容易理解，那就是完全依照員工的工作結果來支付薪酬。無論他處於什麼職位、擁有什麼樣的能力、在工作中如何努力，只要最終的績效結果不好，那么他都無法獲得相應的報酬。比如傳統的計件工資制就是典型的基於績效的薪酬方案。基於績效的薪酬具有更強的公平性、靈活性、激勵性。通常來說，銷售人員比較適合這種方式。
基於市場的薪酬設計更容易理解，首先，薪酬的設計不是盲目的，它應具有一定的市場導向性。企業要想留住人才，就必須考慮其市場價值來制定薪酬模式，一般以高於同行業的薪資標準挽留人才，以提高企業外部競爭力。
六項原則
薪酬支付的原則，是保證薪酬支付以充分起到激勵作用，必須遵循的一些基本要求。概括起來有六個方面：
一、薪酬支付及時性原則。
月薪必須每月支付一次，並且時間要相對固定。如有特殊情況，必須事先向員工解釋清楚。員工的薪酬不是企業的施捨，是企業對員工的負債。
二、薪資支付的現金原則。
即支付給員工的基礎工資、獎勵工資、附加工資，只能採用現金的形式發放，不能選用企業股金或者企業產品的形式。
三、薪資支付的足額原則。
這就是承諾的薪資必須按時間約定，足額支付，不得有任何截流。在現實中，有些企業只按一定比例發給員薪資，剩一部分承諾在未來的某一天兌現。
四、薪資扣除的約定原則。
在企業管理中，對員工的某些行為，要進行懲戒性罰款是必不可少的，諸如曠工、遲到和缺勤要扣除一定數額的基礎工資、獎勵工資和附加工資。但這種扣除都必須事先有明確的約定，並讓每個員工都熟知這種事先的約定，不得有任何暗箱操作，或者事後任意追加。
五、福利享有的績效掛鈎原則。
即社會保險和住房基金等福利的享有，要求必須事先在支付比例、支付方式上做出規範約定，並與績效考核掛鈎，明確績效考核得分與員工福利保險享有數量和享有比例。
六、薪資預支的擔保原則。
在一般情況下，企業都不會允許隨意地預支工資，但是這又不能一刀切。每個員工面臨的問題多種多樣，如果對薪資預支做出過死的規定，就會讓員工感到企業缺乏人情味，難以把企業作為自己的依託，進而降低對企業的歸屬感。
內部公平
特點
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。由此，我們可以發現薪酬的內部公平的幾個特點：
1、薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容？對這二者應該如何衡量？這些至關重要的問題往往並沒有統一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出於自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，並且存在高估、誇大自身付出、低估他人付出等傾向。
薪酬
薪酬2、內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。
3、與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基於過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工並不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進行比較。
4、追求內部公平的員工要求的是基於過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。
內涵
根據薪酬的內部公平的特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容：
1、關注員工薪酬內部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力於引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由於不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。
2、薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。
(1)關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這裡的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。(2)關注個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。
薪酬
薪酬顯然，一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創造了價值，創造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。
3、強調薪酬制度的有效執行。制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實現“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程式的公正。制度是基石，程式則是保障，公正的執行程式保障著公正的薪酬制度的真正實現。
方法
公平觀
職位評價
職位評價(iob evaluation)就是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足於崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規範化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由於它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定。由於職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易於獲得薪酬的內部公平感。
基於績效的薪酬
將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鈎。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鈎，強調個體勞動的能動性，可以避免“乾好乾壞一個樣”的不公平現象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。要體現績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時。績效評估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由於對工作環境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤。
秘密薪酬
員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內部不公平也是通過比較獲得的。那么，實行秘密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現薪酬內部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，並不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為企業實現薪酬內部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎上的秘密薪酬，才能比較持久地發揮防禦作用。
監督溝通
引入監督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以採取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由於上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監督是員工監督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平台，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。
策略設計
確定薪酬策略可以從三個方面考慮
第一，公司處在組織生命周期的哪個階段，在幼年階段，公司沒有明確的職位說明，這時候外部公平往往比內部公平更重要，制度設計時必須考慮吸引特殊人才的靈活性，以及薪酬結構應比較靈活，短期激勵往往更加重要。另外，在成長階段、成熟階段、衰退階段採取的策略各不相同。
第二，公司經營業務根據客戶價值可以分為產品導向、運作成本導向、顧客親密導向三個價值原則，每個價值原則採取的薪酬策略也不相同。
第三，不同的文化定位所採取的薪酬策略也有所不同。在考慮文化角度時可以從公司是以過程與結果、公司文化開放與封閉、關注團隊與個人等方面考慮。
4P模式
P1：以戰略定位——Price【根據企業戰略，制定薪酬價位】
P2：以崗位定級——Position【根據崗位要求，制定級別】
P3：以能力定薪——Person【根據個人能力，確定薪酬】
P4：以績效定獎——Performance【根據個人績效，發放獎金】
一、經營環境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理
1、薪酬設計中的難與易
2、“4P”薪酬設計的理念和模式
二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：
——為職位（Position）付薪
3、職位分析與梳理
4、如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統） 正確反映職位的價值
5、德翰職位評估軟體演示
三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：
——為市場（Price）付薪
6、09年主要行業薪酬狀況及熱點演示
7、如何進行薪酬調查並正確使用獲得數據
8、如何設計有競爭力薪酬方案
9、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位最佳化薪酬總額方案
10、薪酬結構的選擇與結構參數的確定
11、寬頻結構
12、薪酬定位與結構設計實戰案例展示
13、如何將員工能力與薪酬掛鈎
14、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工
五、“4P”薪酬管理體系設計之P4：
——為績效（Performance）付薪
15、基於績效的獎勵模式的選擇
16、如何通過薪酬加強銷售力
六、管理人員的薪酬激勵
17、管理人員的薪酬戰略
18、管理人員的短期和長期激勵計畫
19、聘用協定與績效評估
七、福利與非現金獎勵
八、企業文化與薪酬管理
20、整合薪酬、行為、文化和戰略
21、如何將績效與年度調薪掛鈎
設定因素
內部因素
1、企業的經營性質與內容
2、企業的企業文化
3、企業的支付能力
4、員工。
外部因素
1、社會意識
2、當地生活水平
3、國家政策法規
4、人力資源市場狀況。
設計原則
設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
1.戰略導向原則
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。
2.經濟性原則
薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬;從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
3.體現員工價值原則
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。
4.激勵作用原則
5.相對公平(內部一致性)原則
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。
6.外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。
運作模式
薪酬的運作模式有高彈模式、高穩定模式和折中模式。
在企業的成長期要採用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業在此階段迅速提高生產力，迅速發展的需要。
在企業成熟階段要採用高穩定薪酬運作模式，此時企業要維持現有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業更加希望穩定現有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是有利於人員的穩定，促進企業保持利潤與保護市場。
在企業衰退階段要採用折中薪酬運作模式，此時企業急需收取可獲得的利潤並向別處投資。在本階段，企業著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利於企業平穩的損失最小地退出市場的競爭。
這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差；折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業目標的激勵性。
不公平感
第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別
員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。
第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識
職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同並接受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鈎，避免了由於薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對於評價結果的認同至關重要。
第三、嚴格執行績效考核制度
不僅僅是績效工資必須嚴格基於績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鈎，嚴格執行績效考核制度，避免“乾好乾壞一個樣”的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。
第四、秘密薪酬
斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，並不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業的不同情況進行選擇使用。
管控模式
所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型三種，而集團化企業的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包乾型、策略控制型、標準控制型三種。
正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據企業的情況不同會出現多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據不同的影響要素來決定最終的管控模式。
影響企業選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業特徵、業務相關性、子公司重要程度等。
薪酬策略
在確立了薪酬管控模式後，薪酬管控的一個重要的環節是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。
通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業類似，也需要考慮如下因素：
1、 企業戰略
企業戰略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰略應當對應不同的薪酬策略：
2、 企業發展階段
處於不同發展階段的子公司應當採取不同薪酬策略：
初創期：處於初創期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對於核心骨幹人才要採用適當高於市場水平的薪酬策略，而同時初創期的公司資金需要重點投向生產經營，因此對一般員工應當採用市場一般水平的薪酬策略。初創期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，並與公司業績緊密掛鈎。
上升期：處於上升期的公司業務快速發展，資金迅速流入，因此一方面企業會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業績與薪酬關聯的比例。
成熟期：處於成熟期的公司市場已經形成規模，利潤大幅增加，企業管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。處於此階段的公司，創造業績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業績關聯。
衰退期：處於衰退期的公司銷售額和利潤會出現大幅度下降，因此往往採取與市場同步的薪酬水平。同時由於員工努力程度已經很難使業績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現薪酬的保障功能，但同時企業必須根據人均勞效來嚴格控制人工成本占比。
3、 企業文化
集團企業在制定薪酬策略時除了上述因素之外，仍有與單體企業不同的獨特之處：
1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性？當這些崗位處於不同地區、不同各行業的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。
2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業中的行業特徵明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對於多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業人才。
3、如何建立可持續的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現？員工的能力成長如何激勵？個人的績效獎金是與子公司整體業績掛鈎更緊密還是應該和個人業績掛鈎更緊密，或者是和團隊業績掛鈎？集團公司是鼓勵創新，還是鼓勵為客戶創造良好體現，或者是鼓勵節省成本？
薪酬總量
無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。
對薪酬總量的管控，單體企業主要考慮人工成本控制，而集團化企業更重要的是下屬企業激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業利用各種名義發放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司淨利潤。還要激勵真正努力的下屬企業，使他們願意創造更優秀的業績。
1、跨地域運營的集團化企業
對下屬企業所處行業相同、跨地域運營的集團化企業而言，核定下屬企業薪酬總量的關鍵點在於：集團公司與下屬企業在相關指標的標準上如何達成一致，或者說，如何設定決定薪酬總量的指標的標準，從而達到約束與激勵的平衡。
一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業總是傾向於設定較低的標準，而集團公司則傾向於設定較高的標準。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發揮自身能力。
2、多元化運營的集團化企業
對多元化運營的集團化企業而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在於：如何設定決定薪酬總量的指標。由於下屬企業所處行業不同，發展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤（或收入）的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。
絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或上述指標的計畫完成率；
增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等；
相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等；
人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。
關注細節
在具體操作中，有一些細節問題容易產生漏洞，需要集團化企業特別關註：
1、 規範下屬公司的薪酬、福利項目
在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額後，集團還需要注意規範下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設定各類不規範的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現的項目。
2、 規範集團公司派出的董事、監事、經營層和財務人員的薪酬
在採取關鍵人員派出制的集團化企業，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監事、經營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設定和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現失控。
五大策略
意識
以前我們的思維定勢是我國勞動成本低廉，當時是對的，可能就不太對了。越早有這樣的認識越好，對企業做薪酬制度會越有幫助。也許我們還談不上高勞動成本時代，但是正在進入高勞動成本時代。尤其是高端的管理人士、行銷人士和技術人士，他們的薪酬已經走向了高勞動成本時代。例如要招一個好點的程式開發人員，還能做團隊領導的，一年可能就得20萬，要招一個銷售方面的領導人，有3年5年經驗，天資還可以，就得15-20萬，而且不能排除他隨時離開企業的可能。應該說，我們的勞動成本慢慢在進入高勞動成本時代，這是第一個應對之策，轉變思維，意識到即將進入到高勞動成本時代。
經濟學家劉易斯有個說法叫無限勞動力供給模型，主要意思是不管一個國家吸納多少人口進入勞動力群體，工資都是可以不變的。比方一個企業某崗位確定工資1000元，想僱傭多少人就能僱傭到多少人。這個無限勞動供給概念如果成立的話，中國90年或95年前可能是符合的，就是說勞動成本基本上可以不變，想招多少就能招到多少。比方說某飯店的服務員崗位，員工有來有去，600元/人/月的工資額堅持了10年，這就是勞動力無限供給模型。有經濟學家在說劉易斯拐點，意思是，勞動力過剩向短缺的轉折點，要增加勞動力，就必須增加工資，作者同意這個看法，就是中國的勞動力供給已經處在拐點上。劉易斯拐點的到來，預示著剩餘勞動力無限供給時代即將結束。意識到這一點是第一個應對之策。
重視總體薪酬
學會用總體薪酬，而不是貨幣報酬來解決問題。貨幣報酬的作用是有限的，受支付能力和員工感覺的限制。貨幣報酬遵循激勵作用遞減的規律。隨著時間推移和收入增加，既定的貨幣報酬到了某一個時間點後就不再有任何作用。比方說，10塊錢增加到員工的工資上，已經不會有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激勵的邊際效用在遞減。老拿貨幣報酬做文章，就會走進死胡同。從某種意義上講，我們中國企業薪酬經理的思維，或者說整個企業薪酬管理的思維，是貨幣報酬導向的，而不是總體薪酬導向的。我們做的文章經常是集中在貨幣報酬上的，今天這樣拆分，明天那樣考核，弄來弄去還是這點事。
總體薪酬這塊還有一個看法，真正正確的做法是把貨幣報酬當保健因素，把非貨幣報酬當激勵因素。保健因素就是你給我了不多，不給我就罵你的東西，激勵因素就是你不給我行，你給我我就會受到激勵。貨幣報酬就是保健因素，表揚就是激勵因素。如果把貨幣報酬當成激勵因素，我們其實是走錯了方向。如果忽略了激勵因素本身，你不去用它，其實是因為我們沒有很好的視野。這個觀點的言下之意是，如果你做薪酬，最好貨幣報酬那塊給員工給足，然後激勵的設計主要集中在非貨幣報酬方面。這也是我一直主張高底薪低獎金的原因。總體薪酬的想法是，通過多用非貨幣報酬來節省勞動成本。這是第二個策略。
薪酬是買聰明而不是買辛苦
美國人的周平均工作時間可能比中國人要短，但是我們的生產力只有他們的十分之一。我們工作更長的時間，產生更低的生產率，他們更短的時間，卻有更高的生產率，原因在哪裡？原因就是他們的薪酬制度更多是買聰明的，而我們的薪酬制度更多是買辛苦的。管理學裡面有一個很重要的命題和說法是這樣的，是讓員工更加聰明地工作還是更加辛苦地工作，是管理水平的分水嶺。如果讓大家選擇，毫無疑問，選擇聰明而不是辛苦，但是這個不是說不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目標。薪酬管理的重點目標是鼓勵員工聰明地工作，而不是鼓勵員工辛苦地工作。
一般說聰明工作兩個法寶，一個是團隊合作，第二個是員工參與。美國人的激勵計畫90%是團隊激勵的，中國人的激勵計畫90%是個人激勵的。我想說的意思是，實際上未來應對薪酬增長的一個方法論就是，通過更多地鼓勵聰明從而提高員工的績效，最終間接地節省勞動成本。薪酬鼓勵聰明，而不是鼓勵辛苦，這樣可以大幅度提高績效，從而間接節省勞動成本。這個無極限，通過聰明提高績效，節省勞動成本無極限。我經常愛說的一句話是辛苦有極限，聰明無止境。
提高績效工資的比重
第四個是提高績效工資的比重，這個我可能想得不太透。我一直的主張是高底薪低獎金。但是如果要使勞動成本更便宜的話，薪酬的靈活性就非常關鍵。基本薪酬是固定成本，獎金是變動成本。基本工資可以比喻為航空公司購買的飛機，從北京飛到上海，固定的費用是沒有變化的，坐一個人也開一趟，坐兩個人也開一趟。那如果要使勞動成本變得比較容易，當然是變動部分比較多會比較好，但是聯繫到上一條建議，買聰明不買辛苦，中國企業未來如果要設計績效薪酬的話，要更多以團隊為基礎，而不是以個人為基礎，以鼓勵員工參與為基礎，而不是以排斥員工，所以這個績效工資管理方法應該採用聰明的績效管理方法。
增加勞動時間
美國的經驗之一，應對勞動成本上漲比較好的方法是，延長勞動者的加班時間而不是僱傭新員工。僱傭新員工會增加固定成本，比如福利和固定報酬。延長勞動時間只是增加加班成本，而且不用費那么多培訓費和解僱費用。所以，在延長工作時間上做文章而非在新增加勞動力上做文章，我覺得是應對工資上漲可以考慮的策略。
總之，拋棄低勞動成本意識，善用總體薪酬，買聰明而不是買辛苦，提高績效工資的比重，增加勞動時間而不是新僱傭員工，這是企業應對工資上漲的五大策略。
組合設計
管理序列
（不含高管人員）
年度總收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = （月度固定工資 + 月度/年度績效工資 + 年度延遲支付工資） + （企業業績分享 +年功工資+ 各類補貼或補助）
職能序列
年度總收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = （月度固定工資 + 月度績效工資 + 年度延遲支付工資） + （企業業績分享 + 年功工資 + 各類補貼或補助）
技術序列
年度總收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = （月度固定工資 + 月度績效工資 + 項目獎金 + 年度延遲支付工資） + （企業業績分享 + 年功工資 + 各類補貼或補助）
銷售序列
年度總收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = （月度固定工資 + 佣金/提成 + 銷售獎金 + 年度延遲支付工資） + （年功工資 + 各類補貼或補助）
操作序列
年度總收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = （月度固定工資 + 計件/計量/計時工資 + 年度延遲支付工資） + （年功工資 + 各類補貼或補助）
薪酬原則
公平性
外部公平：根據勞動力市場的薪資水平確定企業薪資標準。
內部公平：同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。
合法性
薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如有關最低工資、職工保險等問題的法律法規等。
競爭性
企業制定的薪資標準應該在社會上和人才市場中有吸引力。
激勵性
薪資標準應對員工有吸引力，且企業內部各級、各類職務的薪資水準應適當拉開差距，以調動員工的工作積極性，提高勞動生產率。
經濟性
較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性，但也必然導致人力成本上升。
一套經濟合理的薪資制度應當既保持最大可能的勞動生產率，又能保持企業產品的市場競爭力。
四大類
對企業人力資源管理來說，薪酬制度無疑是基礎而核心的內容，由於薪酬的敏感性和重要性，所以企業建立合理的薪酬制度是非常必要的。倘若企業的薪酬制度存在不科學不合理的問題，那么不僅會影響員工滿意度，導致員工工作積極性下降，嚴重的話還可能會導致員工的離職，從而影響企業的穩定。
在企業薪酬制度中，其實有多重分類，每個分類都是不相同的，一般主要分為崗位、技能、市場和績效四種，企業可以根據自身發展實際進行合理的選擇。
一、以崗位為導向的薪酬制度
該制度主要以崗位為主，但並非全部只按照崗位來執行，就是企業在做好崗位評價的基礎上，根據崗位的重要性、對企業的貢獻，崗位的難度進行薪酬的確定。不過這種薪酬制度模式不適合單獨使用。
二、以技能為導向的薪酬制度
這種薪酬制度在民營企業中套用比較多，主要是以能力定薪酬，具有較強的公平性，其實和傳統的“多勞多得”道理差不多。不過這種薪酬制度容易出現薪酬差異化，企業還需要這方面的管理。
三、以市場為導向的薪酬制度
這種薪酬制度相對來說是非常合理的，因為薪酬的確定都是依照市場進行，不僅可以體現出很好的公平性，而且有利於企業薪酬的市場競爭力。比如薪酬水平的制定可以通過薪酬調查方式來進行，可以很好讓自身的薪酬水平更富競爭力。
四、以績效為導向的薪酬制度
顧名思義，績效就是員工的工作業績，相對應的就是員工的個人能力，目前企業中廣泛採用的績效考核就是對這種制度最好的詮釋。以績效為導向的薪酬制度可以很好的加強薪酬激勵的作用。
現狀弊病
一、脫離企業戰略管理
公司為什麼找不到想要的人才？除了公司管理氛圍、公司品牌、文化等因素，對於人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態中總結與市場相關數據調查發現，目前處於物質激勵的人才還是占絕大多數，因為人都是經濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮：一是企業戰略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業戰略告訴我們公司往哪個方向發展與前途，在發展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什麼樣的階段，與行業相比、與市場相比，公司差距在哪裡，特別是一些重要、核心的崗位，公司將採取哪一種策略薪酬？a低於市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資並領先於市場工資水平，所以公司戰略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
薪酬管理與企業戰略管理保持一致，並不是指策略與戰略完全相同。我想每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工是不滿意的，甚至抱怨，這些現象的發生，無須大驚小怪。既然是戰略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以於其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意，留住企業的核心人才，發展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中儘可能的不要造成嚴重震盪，以免讓優秀的人才流失。每逢年未，HR管理者甚至企業CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，HR被罵不是人，老闆被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒有考慮企業戰略、企業發展不同的階段性、經營的產品、業務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。
二、薪酬調整缺乏透明性
絕大多數企業都認為薪酬的調整是公司管理層才有許可權知道的，總是藏藏掩掩。嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等，那我想請問各位企業家與HR管理專家們，你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?誰能給出一個肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無幾，這就充分說明一個問題，大家都知道這是一個形式問題、表面問題，為何我們還要死死的保密到底，永不公開呢?
這種不透明度反而挫傷了優秀員工的工作積極性。在年度調薪的時候，總能看到各個業務部門與分管領導神神秘秘在計算每一個員工應該加多少工資，而員工卻不知道什麼時候該調薪，調薪的標準、依據是什麼?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什麼?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下裡不正常的打聽、議論，長此以往，企業卻形成了一個怪現象，這就是惡性的循環，不公開的公開討論。這樣的氛圍對優秀的員工而言卻是嚴重的傷害。
將薪酬調整的情況公開透明化，能達到一種持久的激勵作用。因為公開透明意味著相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業在什麼時候為統一調薪時間，讓員工有一個期盼。企業除了公開調薪的黃金時間，還要明確告知員工，公司調薪的範圍是什麼?依據標準由何而來?不同的級別所調整的比例?這樣的公開透明有利於形成一個良性的競爭、多一份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就是等於企業管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業領導與相關管理者更應該看到積極的、正向的一面。
三、薪酬預算缺乏科學性
在薪酬調整當中，管理層也清楚薪酬調整對員工產生的正面作用。他們不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最後超出企業的預期。這樣的擔心不無道理，因為企業在做薪酬調整方案的時候，預算不知以什麼標準來預測。在這裡我的建議有幾種，供大家參考，1、以公司的年度銷售增長額或淨利潤中提取相應的點數作為調薪預算;2、以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;3、根據當年的GDP增長比例作為參考，計算調薪總額;4、以當年最低工資上調幅度與各類保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;5、以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額預測標準等等。當然調薪一定與職級、崗位、能力相掛鈎，按不同的崗位與級別設定不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，一個比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等於沒有激勵。
四、薪酬管理缺乏與績效間的平衡性
在中國大多數民營企業中，很多重要決定都是老闆“一言堂”，人脈關係重要性大於能力要求。在企業初期的時候，可能還是偏重看業績、看發展，等企業發展穩定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關係好，次次調薪的時候總是比別人有優勢，這個時候老總考慮的不是業績如何增長，而是更看重穩定性，所以沒有絕對的好與壞之分，而是這種現象是否可以支撐企業長遠發展。什麼是人才?什麼是工作表現好、績效優異?老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。所以在每一次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業花了錢，員工卻不認帳。原因在於調整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位，沒有以績效產出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀，少了一些科學與實際。
五、薪酬調薪得不到員工支持
薪酬管理本身最重要的作用就是激勵員工的工作積極性，但是如果薪酬管理脫離員工，只是管理層之間較為封閉的決定。那么無論員工是否能夠得到企業加薪的機會，作為企業管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現是否符合為依據等等。溝通就是要真實有效，無須讓員工東猜西測。儘管有些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至於影響到大面積員工的情緒。所以說必要的事前準備與事中面談，一定能夠取得較好的結果。
六、薪酬結構缺乏合理性
很多企業都看到別的企業有著設計標準有效的薪酬結構，都喜歡直接省力地照搬照抄，但是卻發揮不到同樣的積極作用。要想設計一個好的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可，所以作為企業老總及HR管理者，一定要根據自己所處的公司特點進行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。
七、挽留離職人才不能僅靠加薪
員工滿意度大概是每個企業都特別擔憂的事情，如何有效去提高員工滿意度？很多企業在面臨員工離職時只是簡單地採取面試的手段。員工離職面談與分析報告天天做、月月做，就是沒有解決實質性的問題，到底是沒有能力去解決還是根本沒有重視，所以這些問題不能看表面，而是通過問題，發現問題背後的問題。通過離職現象，了解與分析員工真正的本質上原因。
