職位分析

職位分析是一種確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模組具有舉足輕重的影響。

基本介紹

• 中文名：職業分析
• 外文名：Professional analysis
• 解釋：一種確定完成工作能力的系統過程
• 方法：觀察法、問卷調查法、面談法等
• 領域：人力資源
• 別稱：崗位分析
• 套用：企業
• 作用：提高工作效率

簡介

職位分析是指了解組織內的一種職位並以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

它是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合，確定這些職位的職責以及這些職位任職人特徵的程式。其成果主要包括兩種：一種是職位說明書（job description，工作任務及職責清單）；另一種為職位分析報告（job specification)。

職位分析是人力資源管理的一個重要的子系統，是建立“以職位為基準的薪酬模式”的重要基礎性工作。職位分析又稱崗位分析、工作分析，主要是指通過系統地收集、確定與組織目標職位有關的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的名稱、督導關係、工作職責與任職要求等的活動過程。

內容

1.基本信息

包含這個職位的名稱、任職者的名字,是不是從屬於一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。

2.設立崗位的目的

這個崗位為什麼存在，如果不設立這個崗位會有什麼後果。

3.工作職責和內容

這是最重要的部分。我們可以按照職責的輕重程度列出這個職位的主要職責，每項職責的衡量標準是什麼；列出工作的具體活動，發生的頻率，以及它所占總工作量的比重。

在收集與分析信息的時候，可以詢問現在的任職者，他從事了哪些和本職無關的工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就可以區分出他的、別人的和他還沒有做的工作。

4.職位的組織結構圖

組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什麼，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。

5.職位的權力與責任

（1）財務權：資金審批額度和範圍。

（2）計畫權：做哪些計畫及做計畫的周期。

（3）決策權：任職者獨立做出決策的權利有哪些。

（4）建議權：是對公司政策的建議權，還是對某項戰略以及流程計畫的建議權。

（5）管理權：要管理多少人，管理什麼樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。

（6）自我管理權：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。

（7）經濟責任：要承擔哪些經濟責任，包括直接責任和間接責任等。

（8）在企業聲譽方面和內部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什麼樣的影響等。

6.與工作關聯的信息

就是這個職位在企業的內部和企業外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發生怎么樣的溝通關係，溝通的頻率溝通的方式是什麼樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。

7.職位的任職資格

（1）從業者的學歷和專業要求。

（2）工作經驗。

（3）專業資格要求。

（4）專業知識方面要求。

（5）職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機水平、空間想像能力、創意能力等等。

（6）個性要求：這一項是選擇性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做註明。

（7）與崗位培訓有關的內容，也有的在培訓需求中體現。

8.職位的工作條件

如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經常出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經濟和政治上的危險進行列舉。

9.職位需使用的設備和工具

比如從事工作需要工具機、計算機、掃瞄器等等。

10.勞動強度和工作飽滿的程度

比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調整力的要求。是否要執行倒班制度，實行彈性的工作時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。

工作飽滿程度是指是否要經常超負荷工作，要不要經常加班，還是剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷。可以聽一聽任職者的建議，從而確定人員編制。

11.工作特點

一是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。

二是複雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創造性還是不能有創造性。

12.職業發展的道路

這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉換到哪些職位，以及哪些職位可以轉換到這個職位，這些有助於未來做職業發展規劃時使用

13.被調查人員的建議

向被調查人員提出一些開放式的問題，比如“你認為這個崗位安排的工作內容是否合理，在業務上是否做一些調整？”請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。

方法

一、 觀察法

觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，並通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。觀察法適用於對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。

由於不同的觀察對象的工作周期和工作突發性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。

1．直接觀察法

職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。

2．階段觀察法

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由於間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時採用"工作表演法"更為合適。

3．工作表演法

對於工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。如保全工作，除了有正常的工作程式以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保全人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。

二、 問卷調查法

職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然後由員工進行填寫。問卷法適用於腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟體設計人員、行政經理等。問卷法比觀察法更便於統計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關係著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。

國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有：

1．職位分析調查問卷PAQ

職位分析調查問卷是美國普渡大學Purdue University的研究員麥考米克等人研究出一套數量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職位。PAQ有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產出、人際關係、工作範圍、其他工作特徵。

2．閥值特質分析方法TTA

勞普茲Lopez等人在1981年設計了"閾值特質分析"TTA問卷。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據是：具有某種人格特性的個體，如果職位績效優於不具有該種特製者，並且特質的差異能夠通過標準化的心理測驗反映出來，那么就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。

3．職業分析問卷OAQ

美國控制數據經營諮詢企業在1985年設計了職業分析問卷，職位進行定量的描述。OAQ是一個包括各種職業的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟體職位被規劃分為19種責任、310個任務和105個個性特點。

然而，我們的企業中小企業很難利用這些研究成果來進行間卷調查。我們可以根據企業的實際情況，來自製職位分析問卷，這樣效果可能會更好些

三、 面談法

也稱採訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。在面談之前，職位分析人員應該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計畫進行。面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話離題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時準確的做好談話記錄，並且避免使談話對象對記錄產生顧及。面談法適合於腦力職位者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。

麥考米克於1979年提出了面談法的一些標準，它們是：

1．所提問題要和職位分析的目的有關；

2．職位分析人員語言表達要清楚、含義準確；

3．所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；

4．所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息範圍；

5．所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。

四、其他方法

1．參與法

也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用於專業性不是很強的職位。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準確。要注意的是，職位分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。

2．典型事件法

如果員工太多，或者職位工作內容過於繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。

3．工作日誌法

是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設計好詳細的工作日誌單，讓員工按照要求及時地填寫職位內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日誌應該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。工作日誌法最大的問題可能是工作日誌內容的真實性問題。

4．材料分析法

如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業已經做過相應的職位分析，比較適合採用本辦法。這種辦法最適合於新創辦的企業。

5．專家討論法

專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職位分析的一種方法。這種方法適合於發展變化較快，或職位職責還未定型的企業。由於企業沒有現成的觀察樣本，所以只能藉助專家的經驗來規劃未來希望看到的職位狀態。

上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結合使用。由於每個方法都有自身的優點和缺點，所以每個企業應該根據本企業的具體情況進行選擇。最終的目的是一致的：為了得到儘可能的詳盡、真實的職位信息。

現象

問題：

企業在職位分析方面存在的核心問題：

1、不懂、沒做職位分析；

2、職位設定不科學不合理；

3、 職位職責相互重疊，所造成工作中相互推諉，相互扯皮；

4、職位上、下、左、右關係不明確；

5、新員工到職後一臉疑惑，不知道該做什麼；

6、缺乏任職條件或不合理，不能為人員招聘、崗位調配提供依據；

7、不能客觀體現崗位價值；

8、不能客觀體現出職位之間薪酬的差異，造成內部不公平。

實施障礙：

企業職位分析的實踐過程中存在很多障礙，導致職位分析的價值難以得到實現。這些障礙歸納起來，表現為以下 十個方面的問題。

障礙一：
職位分析缺乏戰略導向
在實際操作過程中，許多企業卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常常看到的現象則是，企業在耗費大量的資源完成了職位分析之後，才發現需要進行戰略調整、組織重構與流程再造，繼而伴隨著大規模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文檔。
職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價值和貢獻；但另一方面也要充分考慮到企業的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實際操作中也應該是一個理想與現實、戰略要求和職位實際緊密互動的過程。

障礙二：
職位分析不能適應組織變革的需要
現代企業的組織設計越來越強調對外部環境的反應能力與靈活性、漸進性的組織最佳化與調整逐步成為企業日常的管理模式與運行方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業根據不同職位所受到的組織變化的衝擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業在進行職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調職位說明書的系統性與穩定性，忽視職位說明書的分層分類與動態管理，從而難以滿足持續的組織最佳化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。

障礙三：
職位分析缺乏對流程的銜接與磨合
作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應。而中國企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯繫，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節。

障礙四：
忽視職位分析過程本身的價值與貢獻
國內大多企業在開展職位分析時單純用職位說明書本身的形式質量來評價整個項目的價值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了“中看不中用的花瓶”。缺乏對真正有效信息的分析與關注，導致耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告不能為實際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本檔案，職位分析項目也成為了毫無意義的“造檔案運動”。

障礙五：

忽視對職位分析過程的管理與控制

整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決於對項目過程的控制與管理。國內的大多企業在進行職位分析時一是片面追求成果表現形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不去從項目過程中學習、研究；三是由於缺乏過程控制的意識與經驗，從而造成企業的內部人員對整個項目的參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流於形式，整個項目的效果大打折扣。

障礙六：
忽視對工作職責之間的內在邏輯關係的系統把握
對職責之間內在邏輯的把握，一是有利於形成對職責的系統理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利於把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，最佳化資源的配置；三是有利於找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。而目前國內企業在進行職位分析時，一方面由於任職者本身的參與不夠，另一方面由於職位分析人員缺乏系統性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進行簡單的羅列與描述。

障礙七：
忽視對職責與業績標準勝任能力之間關係的把握
職位可以看作一個投入產出系統，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過程，業績標準就是產出。只有在對三者的內在關係進行系統分析的基礎之上，才能真正實現勝任能力與業績標準的科學化與標準化。但國內企業在進行職位分析時，往往割裂了它們的內在聯繫，僅僅依據感覺與經驗來建立業績標準與勝任能力，使得職位說明書本身的系統性、準確性和可信度受到影響，並進而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。

障礙八：
職位分析框架與技術缺乏假設系統
縱觀西方已開發國家的各種職位分析方法，其背後都有一套完整並經過了檢驗的關於職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統性與科學性。與此相反，國內的管理學者和企業管理實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創新，以及開發本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背後的假設系統，形成對技術的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。
障礙九：
職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性
職位分析在企業的戰略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的套用。但另一方面，由於任何一種職位分析方法都有其優勢與不足，都只能在一定範圍內針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需要的職位分析的側重點與方法就不同。
因此，必須建立目標導向的職位分析技術，即明確職位分析在本企業運用所要針對的具體目標，在此基礎上，確定職位分析信息收集的重點、信息收集與處理的方法、職位說明書的內容與版式。但大多數中國企業對這個問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業的病症而胡亂服用，導致職位分析方法失當，信息收集分散，職位說明書缺乏目標針對性。

障礙十：
缺乏成熟的職位信息收集與處理技術
信息收集與處理技術是職位分析技術的核心。但在國內企業所採用的職位分析技術中，職位信息的收集與處理技術還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面，對傳統的、定性的信息收集與處理方法(如觀察法、訪談法、問卷法)缺乏系統性的總結，職位分析專家在實踐中所獲得的經驗性認識還僅僅停留於自身的腦海中，尚未能進行總結，以對人力資源管理人員進行有效的培訓。這導致職位分析的效果在很大程度上還取決於職位分析員的個人能力及其對工作的感性認識，這是目前國內企業的職位說明書形式五花八門、質量參差不齊的重要原因。
上述十大問題在中國企業中並不鮮見。對這些問題的解決需要我們對職位分析進行新的系統思考。思考的內容包括但不限於：作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現與戰略的銜接與傳遞；職位分析的動態與靜態管理，職位分析與企業戰略轉型、組織變革與流程再造的關係；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何套用職位分析的結果等等。

失敗原因

1、管理人員不夠重視。在這裡不是說企業家不重視，而是企業的管理人員，特別是中層管理人員不夠重視，認為這是人力資源部的事。人力資源部在這裡只能充當監督、指導說明書編寫的角色，真正的責任人是各部門負責人。因為部門負責人才最了解部門內部職位的職責，部門運作的流程和人員的分工合作。部門負責人要 對部門內所有職位負責，安排任職者編寫職位說明書，對提交上來的職位說明書進行審核。

2、忽視職位分析。職位說明書的編寫包括兩部分，一是職位分析，二是職位說明書的編寫。職位分析就是以戰略為導向，以組織為基礎，與流程相銜接，對職位 信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列工作程式、技術與方法。職位分析的成果就是職位說明書。只有把職位分析做好了，職位說明書的質量才能保證。

3、沒有使用職位說明書的意識和流程。職位說明書編寫出來以後，人力資源部就以為萬事大吉了，把職位說明書鎖在電腦里。職位說明書如果沒有使用的話，只是一張張廢紙，沒有任何作用，只有跟人力資源的具體工作聯繫起來，才能起到基礎的作用。所以，完成職位說明書以後，人力資源部需要做的不是鬆懈下來，而是趁熱打鐵，宣貫職位說明書的重要性，培訓、指導各部門如何使用職位說明書，建立一系列的制度、流程來充分發揮職位說明書的作用。

4、忽略動態管理。職位說明書編寫好以後，不是一勞永逸的事。隨著企業的變化、戰略方向的改變、組 織發生變革、流程最佳化，職位的職責也會發生變化。所以，一定要建立職位說明書的動態管理機制，適時更新職位說明書。

5、人力資源人員指導作用偏弱。人力資源人員在編寫職位說明書的工作中，雖然不是編寫的主要負責人，但是作用非常重大，需要組織、培訓、指導各部門進行職位分析，編寫職位說明書，對質量進行把關，最後，還需要使用、維護職位說明書管理系統。如果，人力資源人員的專業水平不到位的話，必然會影響職位說明書的質量和系統管理。在我們的調查中，職位說明書半路夭折的原因，很多就是人力資源部門的專業指導不夠，缺少足夠的技能和方法。最多的是，不知道如何使用職位說明書，放著一把利劍不知道如何使用。

以上5點，是在職位分析里常犯的錯誤，希望能給企業和人力資源人士一些提示。職位分析是人力資源管理的基礎，希望企業能夠認識到職位分析的重要性，建立一套真正適合企業實際需要的職位管理體系。

收益

1、職位關係明確，職責、許可權及工作依據明確，為工作提供有效指導；

2、每個職位都建立具體、明確的任職條件，為人員招聘、調配、選拔、培養提供依據；

3、每個職位都有完整、明確的說明書；

4、檢查與評估職位設定的合理性；

5、使每個職位都履行獨立職能。

步驟

第一步，職位梳理。

職位梳理是職位分析的基礎，任何企業的經營管理體系都是一個完整的系統，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行，職位分析也不例外。所以，我認為職位分析是建立在戰略目標確定的基礎上的，戰略目標改變了，我們就需要調整組織結構，以支撐戰略目標的實現。同時，根據戰略目標分解，審視各個部門的職責情況，在目標戰略發生變化之後，也許部門的職責要發生剝離和更改，只有在部門職責確定的情況下，我們才能更好地進行職位分析；職位梳理的第一步是對各部門的職位現狀進行梳理，列出各部門現有的職位，以及具體的崗位編制；針對目 前的職位現狀，結合目 前部門職責的情況，以及相關工作量，對部門內所有的職位進行重新設計整理；一般說來，工作負荷低於30%的職位可以取消，將其工作併入到其它的崗位中；或者工作負荷太大，則需要進一步進行分解，但在民營企業說來，這種情況是很少存在的，工作量大部分是飽和的，所以在工作設計方面可以不用考慮太多的時間，但在一些剛起步的企業，職位名稱的隨意性很強，或者在職位分析時有些新的職位產生，那么就需要對部分職位名稱進行規範，更改等，使得職位名稱反映該職位工作的主體工作職責，讓人看了之後馬上就能知道崗位主要從事什麼工作；在職位梳理的同時，我們也應該遵循以戰略為導向的原則，面向未來，結合公司戰略目標，思考公司在1－2年內該職位是否要增加人員，增加多少，減少多少，具體什麼崗位增加減少等，這樣對每各部門1－2年內做個人力資源規劃，進一步實現戰略要求與職位實際緊密互動的過程。

第二步，部門職責分配表和職位說明書的編寫。

在部門職責確定之後，我們需要將部門職責進一步分解到具體崗位，形成部門職責分配表。職責分配表提供了一個整個部門進行職責梳理的便捷方式，該表強調的是職位的職責上下左右都不重疊，且需要窮盡部門的所有職責。

當然，得出部門職責分配表並不是一件很容易的事情，需要花費大量的時間和精力，先進行職位分析的培訓、宣講，然後由各部門主管領取職位說明書和職責分配表模板，需要強調的是，職責分配表的填寫是部門主管和員工雙向溝通的過程，但實際上他們都是各行其是，很少進行溝通，員工編寫自己的職位說明書，主管完成職責分配表，這樣的結果會導致職責分配表的崗位職責和職位說明書的職責有很大的出入，甚至出現很多空白地帶，出現某項非常重要的職責根本就沒有人"認領"，也進一步說明主管和員工並沒有就職責這塊達成一致，這時候就要藉助外面的專業力量或者人力資源部門扮演資深職位分析師的角色，把任職者以及任職者主管召集到一起，通過多次討論、溝通及專家的牽引指導，協助任職者和主管完成對職位職責的系統思考，總結及提煉，最後使得部門職責分解到具體崗位。這樣，既使得職位本人清楚自己的職責，部門主管對下屬的工作內容也會有更清楚的了解，就不會存在空白和交叉，並且在職責分配表中，我們應該做到儘可能窮盡所有的職責，以做到職責不遺漏。

需要注意的是，在討論過程中，需要遵循與流程相銜接的原則。大多數企業越來越重視通過面向市場的流程再造，來提高為客戶創造價值的能力。職責分配表提供了這樣的條件，在進行職責分配的時候，可以與流程相呼應。任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，可以根據流程來理順其工作內容與角色要求。在進行職責分配的過程中，也是相關流程許可權重新整理的過程，每個職責都應該有輸入與輸出，最後形成一個閉環。這樣在職責分配表中每個職責所扮演的角色也就很清楚了，但很多企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位之間的相互關係，使得職位分析進入只見樹木，不見森林的誤區。

第三步，職位說明書的評審。

職位說明書是職位分析的一個直接結果，在職責分配表完成之後，職位說明書編寫的工作也就大概完成了30%，只是崗位具體人員需要根據職責分配表按職位說明書編寫的要求做適當的整理，因為在職責分配表中體現的更多是流程性的任務活動，我們需要按重要性先後順序整理出 4－8項重要的工作，作為職位的主要職責，這些都是發生在職責分配表評審之後。在職位說明書整理之後，我們需要再次進行評審，根據職位分析的目標導向原則，有針對性地對職位說明書內容進行評審。例如，是要以考核為導向，還是要以薪酬為導向，或者二者兼顧等等。當然評審的過程也是討論，溝通的過程，但在過程中有項重要的原則就是不要對應到崗位具體人員，職位說明書只是針對崗位的，如果對應到具體人員，很多事情就很難做出公正的評價。

作用

明確崗位職責，減少職責不明確、交叉、空白等問題。

減少扯皮等問題，降低溝通成本，提高工作效率。

明確努力方向和改善方向，提高工作績效。

提供基礎信息或工作依據，如為招聘、培訓、績效管理、薪酬等工作提供基礎信息。

將組織及部門壓力層層傳遞到個人。

結果的運用

1．人員錄用與調配：根據任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工作滿意的人員，並可使新職員儘快地熟悉工作；

2．員工教育與培訓：對於公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務說明書尋找差距（可結合考核結果），由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培訓等提高員工能力；

3．工資確定：通過公司職務價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為1～9個職等；根據各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級（如可設計為1～20級）；與每一職等、職級相對應，可確定出任職者在這一職位上的工資。可用函式表述為：

職等=f（職務價值排序）

職級=g（任職資格，能力，貢獻等）

薪金等級N=N（職等，職級）

4．考核與晉升：職務分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據；職務分析同時也給出了職務的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調配、晉升以及隨之而來的薪酬調整提供了有力的根據。