基本薪酬支付通常有四種方法,第一種是根據職位價值支付(pay for job),對事不對人。掃地的崗位博士生和高中生做一樣的錢,支付的就是掃地這個職位。人力資源管理的功能是價值創造。每個職位價值的總和就是企業的價值。價值創造的基本單元實質上在職位上面,薪酬是一個很重要的方面。第二個是根據能力支付(pay for competence),對人不對事。一個掃地的崗位博士做2000元,碩士做1000元,同樣是掃地不同人做支付不同的報酬。薪酬因為直接對的是個人,pay for competence也叫pay for person。第三個支付方法是根據績效支付(pay for performance),在很少範圍內出現,比如沒有底薪的銷售人員。中國保險行業的銷售人員的薪酬就是這樣的。第四個方法是根據市場工資支付(pay for market rates),主要針對特殊人才,比如招一個人進來,但他不想來,如此等等。
(1) start-up or entrepreneurial phase: Emphasis: Expediency Plan Type: Person-based Discretionary Approach Method: Subjective Set By: CEO 90% Staff 10%
(5)Continuously changing, highly competitive business environment Emphasis: Organizational effectiveness Plan Type: Person-based Integrated Reward Systems Method: Market Pricing + Skill-based Pay Set By: CEO/Line manager 70% Staff 30%
Medium
(2)Early growth phase Emphasis: Internal job equity Plan Type: Job-based Qualitative Systems Method: Ranking / Grade Classification Set By: CEO/Line manager 60% Staff 40%
(4)Increasingly competitive market Emphasis: Individual motivation Plan Type: Job-based Quantitative Systems + Incentive Plans Method: Same as (3) Set By: CEO/Line manager 50% Staff 50%
Low
(3)Later growth phase Emphasis: Control Plan Type: Job-based Quantitative Systems Method: Point Factor/Factor Com-parison Set By: CEO/Line manager 20% Staff 80%
通過這個圖大家更加清楚知道兩者的關係。左上角說的job是pay for job, person是pay for person。橫向按對職位重視的程度從左到右是低、中、高,同樣縱軸按照對能力的重視程度,從上至下是高、中、低。兩個維度六個方格組成一個圖。第一個方格是,對職位價值不是很重視,對個人重視很多。
第一個階段是start up,企業剛起步時。第一,這種組合是在企業剛開始的時候。企業剛起步的時候,薪酬更多以person為基礎而不是job為基礎。個人占主導,職位因素是次要的。第二,在這個階段,強調的是方便,便利。一個企業的薪酬在企業發展早期階段是強調便利性的不是規範性的。早期階段是50人以內,50人以上的企業就需要制度來規範。超出一個範圍就需要規範。Pay for person經常在早期階段用,而且不太規範。第三,計畫類型是基於個人的人治。方法論完全是主觀的。第四,誰來設計薪酬制度?CEO占了90%。
第二個階段叫early growth phase,早期增長階段,強調內部公平,計畫類型是基於職位的定性分析體系。職位評價有定性和定量兩種方法。定性方法是排序法和分類法,定量方法是點數法和要素評價法。定量是非常精確的方法,第二階段強調的是定性的粗略的排序。誰來設計這個薪酬制度?CEO and line manager占了60%,人力資源部門的職員占了40%。一個企業的薪酬在早期使CEO的事情,到後來就是CEO和人力資源部門的事情,你們看權力結構在演變。
第三個階段是later growth phase,晚期的增長階段,強調的是控制,控制人工成本。方法論是基於職位的定量分析方法。你們看到了定量的方法和人工成本控制的關係,因為要控制成本所以要求特別嚴格的職位評價。誰來設計這個薪酬制度? CEO and line manager占20%,人力資源部門專門職員占80%,這時候薪酬制度規範化了,人力資源部門來操縱。
第四個階段是不斷增長的競爭市場。高度競爭的市場強調的是個人激勵,市場競爭加劇,生意難做了,要鼓勵員工去抓市場。計畫類型是以職位為基礎的定量方法加incentives,會有一些獎金,因為要鼓勵員工去抓市場。制度設計上 CEO and line manager占到了50%。為什麼這時候他們起的作用大了?原因是獎金和績效掛鈎,而line manager是最了解員工績效情況的。人力資源部的職能在基本薪酬和獎金的制度規範上。
最後一個階段是持續變化的高度競爭環境,強調的是組織的運營效率。計畫的類型是以個人為基礎的整合獎勵系統,方法是市場定價加技能工資。薪酬設計CEO and line manager占到了70%。高度競爭和變革的環境為什麼強調skill based pay?因為企業在這個階段能否變革進入到下一個階段是它能不能生存下去的關鍵,而變革主要靠企業的能力來推動的。這張圖告訴我們企業發展的五個階段,job and person之間的關係。早期可以理解為人治,person為主,到第二第三階段,就開始要job, 到高度競爭變革的體系又慢慢需要person了,因為變革需要人來推動。就能力薪酬和職位薪酬而言,在企業生命周期,最早是person,最後又回到Person。西方人的薪酬體系更多是以能力為主而不是職位為主。