基本介紹
- 中文名：薪酬設計
- 對象：企業
- 釋義：薪酬水平定位
- 分類：經濟類報酬和非經濟類報酬
設計策略,市場領先,市場協調,市場追隨,設計原因,設計目的,設計綱要,職位分析,職位評價,薪資調查,薪資定位,結構設計,實施修正,設計原則,設計系統,設計方法,3E設計,前期準備,考慮因素,注意方面,基本原則,注意事項,改革關鍵,關鍵項目,
設計策略
市場領先
薪酬水平在市場居於領先地位，高於市場平均水平。
市場協調
又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居於中等水平，與市場平均水平持平；
市場追隨
即薪酬水平在市場居於比較低水平，跟隨市場平均水平；
事實上，在實際操作中，很多企業採用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均採用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業的關鍵崗位人員採用市場領先策略，對普通崗位人員採取市場協調策略，對可以替代性強的基層崗位採取市場追隨策略。
設計原因
在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在於：
第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔；
第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關係到他們的生存質量
設計目的
薪酬設計機制，本質上就是對員工行為的一種指引。
從公司角度： 降低了人員流動率： 特別是防止高級人才的流動 吸引高級人才： 短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才 為什麼要進行薪酬設計 減少內部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。2、從員工角度： 短期激勵：滿足自己生存的需要長期激勵：滿足員工的發展需要 為什麼要進行薪酬設計。
優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對於長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。
在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。
員工與企業的關係中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定契約，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源於安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在行銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會願意去為企業打拚。
很多企業的員工對公司是否掙錢並不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，公司賺了2000萬，他非常不高興，為什麼呢？因為公司在賺200萬時，他拿12萬年薪；公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什麼時候最拚命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什麼好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
設計綱要
職位分析
職位評價
職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
薪資調查
薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位
薪資定位：在分析同行業的薪資數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。
結構設計
薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程式和辦法。
實施修正
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬頻制度。同一個級別，薪資的範圍大概都差不多。寬頻也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的範圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。
具體而言，工資系統設計可採用如下方法：採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個範圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資範圍來發工資。
薪酬設計的方法：
首先，明確公司的總體薪酬策略；
根據職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統做準備；
根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；
指導企業建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；
根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；
對於核心團隊成員，設計長期激勵方案，實現長期共同發展。
設計原則
一個科學的薪酬體系必須滿足三個基本原則：
一、外在競爭性，外在競爭性就是指企業員工的收入水平依據戰略要求是具有競爭性的還是穩定性的薪酬水準。
二、內在公平性、合理性，內在公平性是指薪酬收入高低相對公平。
三、戰略文化特性，戰略特性是指結合企業發展戰略需要訂立的企業薪酬政策。
案例中心設計系統
簡介
特點
（1）一勞永逸：只需要簡單準確的企業、崗位基礎信息，智慧型的薪酬計算功能將給您一套屬於您企業自己的專家級薪酬方案。
（2）科學、智慧：13個維度的崗位價值評估，讓崗位價值得到回歸。智慧地解決企業薪酬的設計問題，讓崗位的價值真正在薪酬上得到體現。
（3）長期激勵性：設計出具有激勵性、競爭性的薪酬方案，真正地實現了薪酬激活高效人才,
（4）特殊崗位的設計模板：更加貼近企業實際需求，如：高管、財務、行銷人員。
主要功能
薪酬項目管理
崗位管理
崗位價值評估
分層級
選取標桿崗位
層級工資表生成
崗位分類
年底獎金設定
月薪五級工資表生成
固定工資、績效工資生成
部門薪酬設計管理
特殊崗位設計：行銷人員薪酬設計
客服人員薪酬設計
財務人員薪酬設計
高管人員薪酬設計
設計方法
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(佣金、獎金等)占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。
基本步驟
第一步建立高績效薪酬管理規劃
第二步薪酬調查
第三步進行崗位分析與評估
第四步薪酬定位
第五步薪資結構設計與薪酬制度選擇
第六步不同員工的薪酬設計
第七步薪酬實施與控制
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。
體系設計
“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鈎，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，富有競爭力的薪酬體系可以概括為“對外的競爭性，對內的公平性”。
設計技術
我必須特彆強調這樣一個觀點：薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留;而科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構成及構成的比例的會決定著員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下對員工更具有激勵作用呢？我們通過一百多個諮詢方案而總結出了一套非常具有實操性的薪酬設計技術——三三制薪酬設計技術。
何謂“三三制薪酬設計技術”？
即：
1.0 三大價值導向任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值”。所以，明確並承認這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。
1.1 個人價值個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從機率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2 崗位價值崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值係數。在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關係的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請諮詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關係所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！三大價值的關係如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
2.0三大基礎工程很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。那么，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 薪酬哲學與設計藝術(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。其實任何一位企業家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的”。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個“常數”的。我們可以通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數”。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這裡就不再重複。人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標準工作時間內工資，占60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資占8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用 表3：企業規模與總人力成本的比例企業規模總人力成本/標準工作時間內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那么其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那么就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於夸克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那么成本是十分高昂的。怎么辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時間最高學歷月薪水平年薪總額所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業性質人數規模年銷售額所在地 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 薪酬哲學與設計藝術（三）2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配係數：表5：XX公司職務等級與薪資係數對照表職務等級分配係數公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個係數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標準，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值係數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標準主要有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標準都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科製造科13等 技術科長 製造1科長12等行政人事科長財務科長 工藝工程師質管科長生管科長製造2科長、製造3科長11等行政人事副科長財務副科長 質管副科長生管副科長、設備工程師製造副科長10等 供應副科長 9等人力資源主管主辦會計 現場技術員8等行政主管 7等 設計繪圖員 生產計畫統計員維修班長6等總務主管成本核算 模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員 電工、機修工 但無論哪套崗位評價標準更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、諮詢業等就不一定有效了，或崗位價值係數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這裡決定A和B報酬的主要因素並不是“培訓師”這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標準來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標準表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，並能解答客戶所提出的常規性技術諮詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性和部分關鍵技術的諮詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）後，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，並全面解答客戶提出的各種技術諮詢和疑問B.與客戶溝通中，能準確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司的實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點並與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計畫書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計畫書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計畫書，進行產品的總體設計並在光、機、電、算兩個以上部分得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發類行銷類行政類製造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一 孫三 周五 鄭七 錢二 李四 吳六 王八 薪酬哲學與設計藝術（四）3.0三大設計技術 三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。那么，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資 二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金 有人問，那么一伙食補貼、住房補貼等放哪裡？呵呵，那是福利而非薪資部分。那么資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：XX公司績效薪資占比及浮動比例一覽表（局部）職等比例 職類 總監級（A等）
經理級（B級）
主任級（C級）
專員級（D級）
績效占比 浮動比例 績效占比 浮動比例 績效占比 浮動比例 績效占比 浮動比例
行銷管理70%70%65%60%60%50%
製造管理 60% 60%50% 50% 50% 40%
財務/行政管理50%50%50%50%40%40%
行政人員 30% 30% 20% 30%
技術人員 40%50% 40% 50%40% 50%
表10：XX公司薪資結構及比例
薪資結構 | 能力薪資 | 崗位薪資 | 績效薪資 |
所占比例 | 30% | 30% | 40% |
設計步驟
步驟介紹
1、薪酬調查(確定發多少)；
2、崗位評估(內部公平問題)；
3、調查薪酬管理中存在的問題；
4、確定企業薪酬總額；
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策檔案。
內部均衡
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是乾同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
注意事項
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。
3E設計
3E：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、內部、個體均衡。外部均衡性、
內部均衡性、個體均衡性，是企業薪酬設計的根本原則，也是薪酬經理都努力追求的最高薪資設計境界。
外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業的市場普遍價格相比，具備合理的可比性。
內部均衡是指：公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合，內部均衡的定義為：甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。（必須成正比）
個體均衡是指：對於從事同種崗位的員工，優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高，公式為：員工酬勞/員工業績=其他員工酬勞/其他員工業績。也就是管理者必須要以業績而非以時間來決定薪酬。那些業績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個體均衡是通過調薪來實現的。
一般來說，工資的級別不超過24級。3000人以上的企業在18-22級左右，1000—3000人的企業在16-18級左右；500—600人的企業工資級別最好在15-16級別左右；100-200人的企業在12-13級左右；100人以內在9-10級左右。
外部、內部、個體這三種均衡性，分別叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity。具體來講，外部均衡性，主要是指企業的薪酬要有合理定位。這裡強調一點，並不是崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡，只強調達到合理的市場定位。內部均衡性指的是每個崗位員工的工資與員工創造價值的比值均等。這裡就牽涉到崗位測評的技術和方法。個人均衡性是指根據員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的情況，就是對於從事同種工作的員工，優秀工人應比差一些的工人得到的工資高。個人價值因素包括資歷（為企業工作的時間），貢獻和工作業績，這也牽涉到了合理的績效管理。
前期準備
第一步，變革建議
薪酬管理變革需要書面檔案來獲得公司全體高管的支持，因為不是公司所有人都能和變革發起者一樣看得那么遠。變革發起者所要做的是尋求最恰當的方法來說服他們，尤其是高層領導，只有讓他們意思到薪酬管理變革在戰略執行力提升中的重要意義，才能組建起一個具有強大推動力的薪酬變革團隊。
第二步，組建推進團隊
在前期準備活動中，變革發起者還要建立一個推進團隊。這個推進團隊一定要能保證對薪酬管理系統建設有最強大的推動力。只有當公司薪酬管理系統真正建立起來之後，變革者才能解散這個臨時團隊，才能將日常運作監控與維護給相對固定的部門或團隊來負責。
第三步，編制推進計畫
在組建推進團隊後，變革者和推進團隊就要制訂薪酬管理變革計畫。該計畫對每個活動在什麼時間完成，責任人是誰、成果是什麼燈都應有清楚的界定。編制計畫的好處就在於能夠使公司日後的薪酬變革進行得有條不紊。
第四步，薪酬管理建設前期調查
第五步，開展前期宣傳，組織培訓與學習
為了公司全體人員能夠支持、理解並參與到整個薪酬管理的建設活動中來，變革者和推進團隊還要做好宣傳工作，並組織相關人員（特別是公司中、高層管理者）參加培訓與學習。
第六步，收集所需要信息資料
在構建薪酬管理系統之前，要收集相關信息作為薪酬架構與福利體系的輸入。這些信息資料既包括公司在戰略、組織架構、崗位設定等方面的信息，也包括公司所處行業等外部環境方面的信息。信息的來源有兩個：公司內部及公司外部。
考慮因素
綜述
企業設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。
戰略發展
企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。 比如在創立期，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權；處於高速成長期的企業，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業處於平穩發展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。
文化
文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網路型工作文化。 功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資制為主。 流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基於團隊和相互學習的工作關係，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。 時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決於對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。 網路型工作文化沒有嚴密的層級關係，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作夥伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“契約”方式形成工作網路。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些諮詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
市場競爭
前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這裡主要時強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素後，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。
生活水平
當地生活水平提高了，員工對個人生活期望就會提高，企業也要根據當地的生活水平來制定員工的薪酬多少。
政策法規
許多國家和地區對薪酬設定的下限和性別歧視問題都有相應的規定。
注意方面
競爭力
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應通過一些薪資調查方法和手段來提高其競爭力，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
內在報酬
對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關係。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。
技能工資
基於個人或技能的評估制度以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基於技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。
設計管理
通過國外公司在這方面的實踐結果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。 參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無疑有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。 在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
透明度
增強薪酬制度在設計、實施過程中的透明度
透明且溝通良好的薪酬制度，有利於勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。作為一項與全體員工利益密切相關的制度，在其設計初期，應動員全體員工發表意見和建議，讓專業人員深入調查研究，切合公司實際制定，另在初稿時，應增強其透明度，在定稿後應使該制度有一個相對的彈性。在實施過程中應有一個監督和反饋機制，這樣才能使員工感覺到其本身的利益與企業是一致的，從而從內心處激發其生產的積極性。
基本原則
在人力資源管理中，制定公平合理的崗位薪酬標準是整個人事管理的基礎和核心內容，而重要性原則、稀缺性原則和複雜性原則是制定科學合理的崗位新酬標準必須堅持的三大基本原則。
一、重要性原則
重要性原則是指在制定崗位新酬標準時，首先要根據該崗位對本單位的貢獻程度大小來確定該崗位的新酬高低，即該崗位對本單位如果非常重要，則其新酬標準相應較高。反之，則不然。
二、稀缺性原則
稀缺性原則是指在制定崗位新酬標準時，除了首先要考慮該崗位的重要性程度外，其次還必須考慮該崗位任職資格的可替代性，即該崗位所要求的任職資格是否具有較強的特殊性或稀缺性，亦即從事該崗位工作的人員是否需要具備一般人不可能具備的特殊能力。如果該崗位雖然很重要，但是一般人都能勝任，則不應該給予較高的薪酬標準。
三、複雜性原則
複雜性原則是指在制定崗位新酬標準時，最後還必須考慮該崗位工作的複雜程度，即從事該崗位工作的程式是否比較複雜、繁瑣，或勞動量和勞動強度較大。如果某項工作雖然重要性和稀缺性都不是很突出，但是顯得特別複雜，則應該相應的給予較高的崗位薪酬。
以上三大薪酬設計原則在實際套用過程中還應該考慮其優先順序，並根據不同單位的實際情況給予不同的權重。但具體如何加以利用則是我們需要進一步探討的問題。
注意事項
1、結合企業實際，科學地確定管理崗位在薪酬分級中的地位。許多企業在設計薪酬時，把管理崗位作為最重要的薪酬分級依據，為了獲得高薪，人們都希望能擠上管理的獨木橋，但是畢竟管理崗位是有限的，更多的是專業技術崗位，尤其是在科技型企業中，單純採用以行政級別來確定各人的薪酬，容易導致高技術水平的專業技術人員由於職業發展瓶頸的限制，而轉向自己並不擅長的管理崗位以求獲得高薪，或者乾脆以跳槽實現自身價值的更高體現。因此，在設計薪酬時要充分考慮各種影響企業生產率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。
2、避免平均主義。有些企業的工資單元很多，但是每個單元各種類別人員的差別很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至於每個人的薪酬總額相差無幾；或福利所占比重很大，這是一種變相的平均主義。平均主義的最大缺點是缺乏激勵，會挫傷一部分能力強、績效高的員工的積極性，導致的結果是他們減少自己的工作投入或跳槽。因此，設計薪酬時要突出重要薪酬因素。
3、薪酬結構過於複雜。影響薪酬水平的因素很多，在設計薪酬系統時把所有因素都考慮在內是不現實的，也是完全沒有必要的，甚至會適得其反。有的薪酬系統有多個工資單元，每一個單元都設有幾個不同等級標準，看起來這樣的薪酬系統考慮得全面，但實際上選擇太多等於沒有選擇，一個試圖激勵所有人的系統等於沒有激勵任何一個人。
4、獎金和福利計畫缺乏彈性。獎金和福利計畫缺乏彈性，沒有隨著員工的業績和能力進行動態變化，容易在員工中形成消極觀念，這種定期的一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，甚至會引起員工的不滿情緒。
5、薪酬支付缺乏透明性、公開性。很多企業都實行薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企業盛行，是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，而且還有助於企業能夠以較低的人力成本僱傭員工。但是保密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑，從而產生不滿情緒；而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企業進入成熟期後的薪酬福利設計，應該更加注重將分配製度、員工激勵和留住人才緊密地結合起來。與此同時，還要將各分配製度與企業倡導的業績文化相結合。
改革關鍵
一、薪酬變革觀念導入。主要是管理理念輸入，管理知識和理論的傳播和推廣；促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，實現“洗腦”，宣起學習高潮，營造薪酬變革氛圍，為變革實施做準備；學習了解最佳管理實踐和標桿企業模式借鑑，深刻認識薪酬變革的緊迫性和價值。
二、薪酬變革定位研究。首先，詳細梳理分析企業面臨的外部環境，包括行業特點、競爭格局和市場趨勢，結合公司戰略確立薪酬變革主題定位；分析企業的變革資源與能力、發展階段和成功的關鍵要素，確立經營戰略與薪酬變革的邏輯關係，把握好“大勢與實地”的關係；依據現實確立薪資分配上的關鍵問題，確立薪酬變革的核心目標與任務。
三、薪酬核心方案設計。這是一般薪酬變革的核心內容/實體部分，針對薪酬變革定位確立的方向和目標，詳細設計薪酬方案，比如崗位價值評價方案、個人歷史職級套入辦法、未來職級動態調整和管理辦法、工資總額工效掛鈎方案（國資委屬企業）、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。根據企業實際情況確定需要哪些方案。
四、薪酬變革實施方案設計。這是薪酬變革一般被忽略的實施計畫/程式部分，我們要根據核心方案實施難易程度，科學合理制定主方案貫徹實施的計畫時間表、任務分解、人員配備、責任分擔、變革預算、資源調配、風險防範和前提性基礎性準備工作。其次是科學設計和合理安排在董事會、經營班子會、職工代表大會等各個層面表決通過的程式和機制。這個環節其實是檢驗諮詢顧問或HR人員落地經驗與能力的關鍵。實踐中，HR人員或顧問必須要花大量的時間和精力去溝通、協調、說服、影響 薪酬變革的對象，據此，筆者開發出的聚類分析法，非常適宜於中國文化背景的薪酬組織變革，專門化解不同人群差異的變革態度帶來的衝突。
五、薪酬變革配套方案設計。變革想前進，配套要跟上。制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎性制度建設，包括薪酬變革需要流程和分權體系、組織職責調整、崗位說明書編寫和績效評價系統建設及其掛鈎辦法等。有時，為了鼓勵人力資源部門克服困難，積極推動薪酬變革，公司要制定變革工作小組的獎勵辦法。
六、局部試行。一般常見的有三種方式：全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。當然，也有部分客戶要求必須全面正式運行，一次到位，這種困難更大。新的薪酬方案這樣試行運作有三個目的：發現方案的缺陷與漏洞，及時補救解決；給大家一個學習、了解適應操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬變革的意外風險。
七、方案調整。這時，針對局部試行的效果與員工意見，及時調整完善前期三類方案，還需要考慮新的形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來的影響，是否又要做調整，這是要解決“計畫沒有如期實現，新問題又產生，怎么辦？”。
八、全面實施。最後，正式公布並全面實施新的薪酬管理方案。
這些步驟看起來系統規範，但是實際運行中是否要遵照執行，需要隨機而動，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，薪酬變革每個步驟所需要的時間，也要仔細考慮的，如果時間成本太高，可能大幅影響經營業績，那樣的薪酬變革時機就要調整。
關鍵項目
一、薪酬水平設計
公平且具備市場競爭力的薪酬水平是企業吸引和留住人才的重要保證。很多企業都通過薪酬調查的方式來保證薪酬水平的競爭力。通過獲取其它企業的薪酬數據以作為自身薪酬體系設計的參考，無疑更具合理性和針對性。
二、薪酬結構設計
這同樣是薪酬體系設計中非常重要的一個子模組，同時也是比較困難的方面之一。一般合理的薪酬結構設計應該達到兩個目的：其一是確保企業合理控制成本;其二是幫助企業有效激勵員工。因此在薪酬結構設計時需要依據這兩個目的進行實施。
三、薪酬構成設計
所謂薪酬構成設計就是對企業薪酬的組成部分進行合理的規劃和區分，以便企業更好的對員工進行薪酬分配。籠統的講，薪酬可以分為固定薪酬和浮動薪酬，對這兩個方面進行設計很好的激勵員工。
