基本介紹
定義,簡介,設計目的,準備工作,設計要點,類別,職位基礎,技能基礎,能力基礎,不同結構,菲爾德法,學院型,俱樂部型,棒球隊型,堡壘型,內容,設計調整,調整的原因,設計與調整,戰略選擇,設計因素,確定設計,關鍵字,策略,高彈性模式,穩定模式,調和模式,構成要素,
定義
薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各占多大比例;薪酬分多少層級，層級之間的關係如何。
一般層級差距較大的，重點激勵高層人員;層級差距較小的，薪酬較為平均。
薪酬結構是指在同一組織內不同職位或不同技能員工薪酬水平的排列形式，強調薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及決定薪酬級差的標準，它反映了企業對不同職務和能力的重要性及其價值的看法。
薪酬結構確定應注重兩點，一是其制定過程要科學、合理，二是薪酬之間差異是否合理。其設計思路一般有兩種，一種是趨於平等的薪酬結構，一種是趨於等級化的薪酬結構。
薪酬結構必須滿足公司經營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現在三個方面——薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求。
簡介
外部薪資比較的公平其它組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別。內部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異。員工薪資比較的公平相同工作、不同表現的員工的薪資差異。
薪資曲線(wage curve)：依據每一職等之薪資率所折算而成的實際薪資數額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高) 。
設計目的
準備工作
準備：
前提
薪酬結構設計的首要前提是崗位群落的科學劃分
崗位性質的不同，薪酬結構需要隨之變化。
一般根據工作內容、工作性質不同，對崗位按性質進行歸類。通常我們看到的崗位性質分類有以下5大類別：
1， 管理序列：
從事管理工作並擁有一定管理職務的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔的計畫、組織、領導、控制職責而成為主要的企業付薪依據”。例如在一般企業中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念；
2， 職能序列：
3， 技術序列：
從事技術研發、設計、操作的職位，表現為需要一定的技術含量，企業付薪依據的主要依據是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現為計件的形式，但不排出少量的項目獎金；
4， 銷售序列：
指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定；
5， 操作序列：
指在公司內部從事生產作業或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
設計要點
1，固定工資
a) 月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的
b) 月固定工資的下限：一般具體下限數字必須大於當地最低生活標準線
c) 月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高
2，績效工資
a) 月績效工資的設立目的：相對於年工資的延遲支付，屬於較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鈎，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標
b) 月績效工資的上限：由於與考核結果相掛鈎，因此屬於浮動的不確定的收入，由於管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由於感覺不安全而增加流動機率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的
c) 月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低
3，延遲工資
a) 年工資延遲支付的設立目的：
相對於月績效工資，屬於較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由於某些工資在短期內無法見到實效，需要較長的一段時間內才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核
由於年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段
緩解企業日常現金流壓力
b) 年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放
4，企業業績
a) 企業業績分享的設立目的：
體現員工收入與企業的業績呈正向關係：企業未完成既定計畫時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現；企業超額完成既定計畫時，可以通過該科目來實現
b) 企業業績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大
收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大
企業業績分享屬於錦上添花，因此比重不宜過大
5，工齡工資
a) 工齡工資的設立目的：嘉獎員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比
b) 工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為
企業時刻都有成本控制的壓力
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動
企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷衝擊舊思維舊習慣
c) 工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有衝突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小於15%
6，補貼補助
a) 各類補貼或補助的設立目的：屬於保健因素，如果缺失將影響滿意度
b) 各類補貼或補助的上限：由於屬於企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整
c) 各類補貼或補助科目的設定：具體科目的增減可以根據企業的實際情況，例如在重點改善企業學歷結構的時期，可以增設學歷工資
7，銷售獎金
銷售獎金的確定方式：
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金
其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定
8，計件工資
由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定，用以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，改善產品質量，降低生產成本。
類別
Yintl在“管理上市”系列叢書之《上市·策》中對各種類別的薪酬結構進行了比較：
職位基礎
薪酬結構： 以所完成的工作和市場為基礎
價值評價對象：報酬要素
價值的量化：報酬要素等級的權重
轉化為薪酬的機制： 賦予反映標準薪酬結構的點數
薪酬提升：晉升
管理者的關注重點：員工與工作的匹配、晉升與配置、通過工作、薪酬和預算控制成本
員工的關注點：尋求晉升以掙到更多的薪酬
優點：清晰的期望、進步的感覺、根據所完成工作的價值支付薪酬
缺點：潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足
技能基礎
薪酬結構：以經過認證的技能以及市場為基礎
價值評價對象：技能板塊
價值的量化：技能水平
轉化為薪酬的機制：技能認證以及市場定價
薪酬提升：技能的獲得
管理者的關注重點：有效地利用技能、提供培訓、通過培訓、技能認證和工作安排控制成本
員工的關注點：尋求技能的提高
程式：技能分析、技能認證
優點：持續性學習、靈活性、人員使用數量的精簡
缺點：潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高
能力基礎
薪酬結構：以能力或能力開發和市場為依據
價值評價對象：能力
價值的量化：能力水平
轉化為薪酬的機制：能力認證以及市場定價
薪酬提升：能力開發
管理者的關注重點：確保能力帶來價值增值、提供能力開發的機會、通過能力認證和工作安排控制成本
員工的關注點：尋求能力的提高
程式：能力分析、能力認證
優點：持續學習、靈活性、水平流動
缺點：潛在的官僚主義、要求成本控制
不同結構
“廣義薪酬 ”包括外在報酬 和內在報酬 。典型的外在報酬為經濟薪酬，即貨幣薪酬。
“內在報酬”包括個人成就、個人成長和社會地位等。
菲爾德法
學院型
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這裡他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，並為他們提供大量的專門培訓，然後指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
棒球隊型
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由於這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拚命工作。在會計、法律、投資銀行、諮詢公司、廣告機構、軟體開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。
堡壘型
棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼於公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對於喜歡流動性、挑戰的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合於強調等級的企業文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發員工創造力的措施。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
內容
薪酬結構之基本工資：基本工資是企業雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎。其具有常規性、固定性、基準性、綜合性等特點。基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規定，基本工資在每個地區都會有它的最低標準。
1.工作日安排勞動者延長工作時間的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之一百五十的工資報酬；
2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之二百的工資報酬；
3.法定休假日安排勞動者工作的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。
獎金：獎金是企業和僱主對雇員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工資相比，獎金具有非常規性、浮動性和非普遍性等特點。企業中常見的獎金有全勤獎、超產獎、節約獎、年終獎、效益獎等。
津貼補貼：是指企業為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的物價補貼。常見的津貼補貼有：夜班津貼、車船補貼、降溫費、特種作業補貼、出差補助、住房補貼、一伙食補貼等。
福利：員工福利是一種以非現金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來說可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執行的報酬部分，如社會保險；而公司福利是建立在企業自願基礎之上的。員工福利內容包括：補充養老、醫療，住房、壽險、意外險、財產險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閒旅遊等。
辦公環境：是指為員工創造良好的工作氛圍，這是企業重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現。
成長機會：是指企業結合自身的企業目標，有計畫有目的地對員工進行專業知識、業務技能或管理技能的培訓，創造環境讓員工學習提高專業知識技能或管理技能。
設計調整
調整的原因
由於勞動力市場價格、組織結構、競爭對手薪酬結構等方面的調整，以及新員工的加盟，促使原薪酬結構失去合理性，不被多數員工所認可，因而，起不到應有的激勵作用，此時，必須對薪酬結構作適當的調整使之與變化了的情況相適應。
設計與調整
薪酬結構的設計與調整應當遵循三個原則，即公平性、激勵性和可操作性。常用的薪酬結構的設計與調整的方法包括：
1、增加薪酬等級。
2、減少薪酬等級。
3、調整不同等級的人員規模和薪酬比例。
戰略選擇
一、薪酬結構
二、平等結構
薪酬結構既可以偏向平等，又可以偏向等級。體現平等的薪酬結構往往等級較少，相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。
美國薪酬差距擴大的原因在於上個世紀90年代中期管理人員薪酬中開始包括股票期權，而這些期權後來出現了難以預料的升值。每年4月，商業雜誌就會刊登一些美國公司的薪酬差距，其差距之大讓人瞠目結舌。最出名的例子是迪斯尼（Disney）的CEO麥可·艾斯納的薪酬，在1997年，他的基本工資為75萬美元，他行使了5.65億美元的股票期權，艾斯納說他需要賣掉一些股票來支付900萬美元的獎金稅。顯而易見，他沒有從工資單上把稅扣完。
艾斯納的薪酬與迪斯尼的米老鼠、唐老鴨、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而語。那些扮演者的薪酬為每小時9美元－15美元，而艾斯納先生是每小時1210美元（如果我們假設艾斯納先生每天工作24小時，每周工作7天，每年工作52周的話）。
不過，平等的薪酬結構也會造成一些困難。例如，本－傑瑞家庭用品公司是一家高級冰淇淋供應商，它一直試圖保持支付給員工的最高薪酬與最低薪酬7：1的比率（創業初期的比率是亞里士多德倡導的5：1）。薪酬之間差距小反映的理念是工人與管理的收入應該密切相關。差距小的確使氣氛輕鬆，也起到了了很好的社會宣傳作用。但是，這種努力最終卻成為招聘的障礙。
薪酬分布。假設某組織的薪酬預算為X，要分配給所有員工，那么有許多方法可供選擇，可以把薪酬預算總數除以公司人員，從而分配給每個員工同樣多的薪酬。但世界上極少有組織能夠分配得如此平等。在大多數情況下，不同員工的薪酬是不同的。
研究人員用基尼係數來說明薪酬的分布。基尼係數為零，表示每人所得薪酬相同，基尼係數越大（最大值為1），表示不同等級的薪酬差距越大。
設計因素
1、外部的國家巨觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；
2、公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等
確定設計
一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。
1、 崗位薪酬主要由崗位等級決定。
2、績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯繫
3、薪酬體系的實施和修正
關鍵字
薪酬結構,Salary Structure,Salary structure,薪金結構.
策略
高彈性模式
穩定模式
這是一種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處於非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。
調和模式
這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。
構成要素
薪酬結構是由基本薪酬、福利薪酬、各種津貼、薪酬的柔性部分、激勵薪酬構成的。
第一，基本薪酬：又叫基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評價分析後將其分為若干個等級，並與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據任職者本人的學歷、功能、能力等因素確定等級，並與相應的薪酬相對應。但是由於職位評價分析和技能等級評定是個系統工程，需要完善的管理體系及在崗位相對固定的情況下才能進行，所以，現在暫時在控制薪酬總量的情況下採用等級定額工資制，待時機成熟後再進行薪酬改革。
第二，福利薪酬：福利薪酬是另一種形式的薪酬，強調對員工的未來提供保障，如醫療保險、失業保險、養老保險等等。其項目和水平以國家、地區及公司有關規定為準。
第三，各種津貼：各種津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業擔任特殊的職務，或為企業做出特殊貢獻，因而有權接受的特殊優惠待遇。
第四，薪酬的柔性部分：薪酬的柔性部分是指個人發展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。 這是除了物質激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。
第五，激勵薪酬：績效工資全額浮動，按照公司績效考核標準對每一個員工的工作表現及工作業績進行考核，根據考核結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業績及公司業績相結合，體現多勞多得的分配原則，充分調動員工潛能。績效工資按月發放。
綜述：
生存基礎和基礎薪酬是社會人生存與發展的基本條件和必要條件。“生存基礎”是人生存、生活、存在與發展的必需，它或是能吃、能住、能穿、能用、能代行，或是能給予人以心靈滿足與精神慰藉。
人是不能離開“生存基礎”的。最淺顯的例子是，人離不開吃，人不能不吃，“吃”(所及物)是人的生存基礎要素之一，人長時間不吃或是餓肚子是會營養不良，是會漸趨死亡的（誰要是不相信，不妨絕食餓上幾天試試）。
大自然賦予人生命，給予人生存基礎，生存基礎是人生、活、存在的前提。擁有、獲得生存基礎是人的自然法權。
在社會化大生產條件下，社會勞動者通過勞動所獲得的用於購買或滿足吃、穿、住、行等生存基礎諸要素所必需的勞動報酬，即為基礎薪酬。
基礎薪酬總和（C）=食物工資+衣著工資+住房工資+代步工資+其它消費支出。或，基礎薪酬總和C=451.4X+851X/n（X表示日食物支出標準，n表示不含住房支出與代步支出情況下的恩格爾係數）。
