預算控制是企業根據預算規定的收入與支出標準檢查和監督各個部門的生產經營活動的控制。其作用是保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標，實現利潤的過程中對經營資源的利用，使費用支出受到嚴格有效的約束。其預算內容包括收入預算、支出預算、現金預算、資金支出預算和生產負債預算等方面。
基本介紹
- 中文名：預算控制
- 調查：研究調查
- 獎懲：事後獎懲
- 控制：事中控制
名詞闡述,出現背景,性質作用,目標,預算種類,經營預算,投資預算,財務預算,危險傾向,編制,
名詞闡述
事前算計，事中控制，事後獎懲，此為預算！
在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預算控制。預算控制最初表明了計畫與控制的緊密聯繫。預算是計畫的數量表現。預算的編制是作為計畫過程的一部分開始的，而預算本身又是計畫過程的終點，是轉化為控制標準的計畫。然而，在一些非營利的組織中，例如政府部門、學等，卻普遍存在著計畫與預算脫節的情況。在那裡，二者是分別進行的而且往往互不通氣。在許多組織中，預算編制工作往往被簡化為一種在過基礎上的外推和追加的過程，而預算審批則更簡單，甚至不加研究調查，以主觀想像為根據任意削減預算。從而使得預算完全失去了應有的控制作用，偏離了其基本目的。正是由於存在這種不正常的現象，促使一些新的預算方法發展起來，它們使預算這種傳統的控制方法恢復了活力。
出現背景
在工作中，您是否遇到過以下情形：
公司沒有建立完善的全面預算體系，只有重要部門才編制預算，管理者無法實現系統的控制;
認為全面預算就是預算編制，是定期不得不完成的死任務，但跟實際工作沒有什麼關係;
認為編制預算就是一個討價還價的過程，無論如何盡心核算，最後總是被攔腰斬半;
預算目標總是在批審時被一提又提，不如剛開始就做的寬鬆一些，為部門工作留足餘地，工作也不用做太大的調整;
預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、採購、生產等等事情還做不過來呢。
每年的預算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編制。
預算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產出目標儘可能留餘地，費用成本儘可能寬鬆點。
預算執行與實際的差距到底是如何產生的，是預算編制的問題，還是實際執行有了偏差？到底如何調整？
預算有什麼價值呢？是不是就在管控成本費用？
性質作用
（一）預算是一種計畫，從而編制預算的工作是一種計畫工作。
預算內容可以簡單地概括為三個方面：
- “多少”——為實現計畫目標的各種管理工作的收入（或產出）與出（或投入）各是多少；
- “為什麼”——為什麼必須收入（或產出）這么多數量，以及為什需要支出（或投入）這么多數量；
- “何時”——什麼時候實現收入（或產出）以及什麼時候支出（或入），必須使得收入與支出取得平衡。
（二）預算是一種預測，它是對未來一段時期內的收支情況的預計。制定預算數字的方法可以採用統計方法、經驗方法或工程方法。
項目預算控制流程
項目預算控制流程（三）預算主要是一種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第一步——擬定標準。由於預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身就具有可考核性，因而有利於根據標準來評定工作成效；控制過程的第二步——找出偏差，並採取糾正措施；控制過程的第三步——消除偏差。毫無疑問疑，編制預算能使確定目標和擬定標準的計畫工作得到改進。但是，預算最大價值還在於它對改進協調和控制的貢獻。當為組織的各個職能部門都編制了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。同時，由於對預期結果的偏離將更容易被查明和評定，預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。所以，預算可以幫助做出更好的計畫和協調，並為控制提供基礎，這正是編制預算的基本目的。
如果要使一項預算對任何一級的主管人員真正具有指導和約束作用，預算就必須反映該組織的機構狀況。只有充分按照各部門業務工作的需要來制定、協調並完善計畫，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預算。
把各種計畫縮略為一些確切的數字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，並涉及哪些費用開支計畫、收入計畫和實物表示的投入量和產出量計畫。主管人員明確了這些情況，就有可能放地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計畫。
目標
認識預算對於企業經營管理的重要性
了解預算編制方法
理解並構建適合自己企業的預算管理體系
協調需求與資源的矛盾
掌握跟蹤預算執行的有效方法
學會通過預算管理對企業經營進行有效的監控與考評
通過預算管理真正提高企業效益
預算種類
經營預算
（Operational Budget）。經營預算是指企業日常發生的各項本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料採購預算、直人工預算、製造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。其中最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明。由銷售預測是計畫的基礎，加之企業主要是靠銷售產品和勞務所提供的收入維持經營費用的支出和獲利的，因而銷售預算也就成為預算控制的基礎。生產預算是根據銷售預算中的預計銷售量，按產品品種、數量分別編制的。生產預算編好後，還應根據分季度的預計銷售量，經過對生產能力的平衡排出分季度的生產進度日程表，或稱為生產計畫大綱，在生產預算和生產度日程表的基礎上，可以編制直接材料採購預算、直接人工預算和製造費預算。這三項預算構成對企業生產成本的統計。而推銷及管理費用預算，包括製造業務範圍以外預計發生的各種費用明細項目，例如銷售費用、廣告費運輸費等。對於實行標準成本控制的企業，還需要編制單位生產成本預算。
企業預算的主要相互關係
企業預算的主要相互關係投資預算
（Investment Budget）。
投資預算是對企業的固定資產的購置擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。它具體反映在何時進行投資、投資多少、資金從何處取得、何時可獲得收益、每年的現金流量為多少、需要多少時間回收全部投資等。由於投資的資金來源往往是企業的限定因素之一，而對廠房和設備等固定資產的投資又往往需要很時間才能回收，因此，投資預算應當力求和企業的戰略以及長期計畫緊密系在一起。
財務預算
（FinanciaI Budget）。
財務預算是指企業在計畫期內反映有預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它主要包括“現金預算”、“預算收益表”和“預計資產負債表”。必須指出的是，前述的各種經營預算投資預算中的資料，都可以折算成金額反映在財務預算內。這樣，財務預算就成為各項經營業務和投資的整體計畫，故亦稱“總預算”。
固定費用隨銷售量的變化關係
固定費用隨銷售量的變化關係- 現金預算主要反映計畫期間預計的現金收支的詳細情況。在完成了步的現金預算後，就可以知道企業在計畫期間需要多少資金，財務主管人就可以預先安排和籌措，以滿足資金的需求。為了有計畫地安排和籌措資金現金預算的編制期應越短越好。西方國家有不少企業以周為單位，逐周編預算，甚至還有按天編制的。中國最常見的是按季和按月進行編制。
- 預計收益表（或稱為預計利潤表）。是用來綜合反映企業在計畫期生產經營的財務情況，並作為預計企業經營活動最終成果的重要依據，是企業財務預算中最主要的預算表之一。
- 預計資產負債表主要用來反映企業在計畫期末那一天預計的財務狀況。它的編制需以計畫期間開始日的資產負債表為基礎，然後根據計畫期各項預算的有關資料進行必要的調整。
綜上所述可見，企業的預算實際上是包括經營預算、投資預算和財務預算三大類，由各種不同的預算所組成的預算體系。
危險傾向
預算工作中存在著一些使預算控制失效的危險傾向。預算過繁是一種險。由於對極細微的支出也作了瑣細的規定，致使主管人員管理自己部門需要的自由都喪失了。所以，預算究竟應當細微到什麼程度，必須聯繫到授權的程度進行認真酌定。過細過繁的預算等於使授權名存實亡。 預算工作中的另外一種危險傾向，是讓預算目標取代了企業目標，也是說，發生了目標的置換。在這種情況下，主管人員只是熱衷於使自己部門的費用儘量不超過預算的規定，但卻忘記了自己的首要職責是千方百計地實現企業的目標。例如，某個企業的銷售部門為了不突破產品樣本的印刷預算，在全國的訂貨會上只向部分參加單位提供了產品樣本，因此喪失了大量的潛在用戶，失去了可能的訂貨。目標的置換通常是由兩個方面的原因起的：
（1）沒有恰當地掌握預算控制的度，例如預算編製得過於瑣細，或者制定了過於嚴厲的制裁規則以保證遵守，還可能制定了有較大吸引力的節約獎勵措施，以刺激主管人員儘可能地壓縮開支。
（2）為職能部門或作業部門設立的預算標準，沒有很好地體現計畫的要求，與企業的總目標缺乏更直接的、更明確的聯繫，從而使得這些部門的管人員只是考慮如何遵守預算和程式的要求，而不是從企業的總目標出發考慮如何做好自己的本職工作。為了防止在預算控制中出現目標置換的傾向，一方面應當使預算更好地體現計畫的要求；另一方面應當適當掌握預控制的度，使預算具有一定的靈活性。預算的詳細程度和預算控制的嚴格度都有一個合理的限度，一旦超出了這個限度，預算控制就會背離其目的走向反面。
預算工作中經常可以見到的另一種潛在危險是效能低下。預算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為今天預算同樣一筆費用依據；如果某個部門曾支出過一筆費用購買物料，這筆費用就成了今後預算的基數。此外，主管人員常常知道在預算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報者往往將預算費用的申請金額有意擴大，遠遠大於實際需要，所以，必須有一些更有效的管理方法來扭轉這種傾向，否則預算很可能會變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的保護傘。這樣的方法一種是編制可變預算；另一種就是“零基預算法”。
編制
由於缺乏靈活性的預算會帶來危險，而與效率相一致的最大限度的靈活性，則是良好的計畫工作和控制工作的基礎，所以人們越來越注意可變預算的套用。這種預算通常是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限於費用預算中套用。由於當單位可變費用（成本）不變時，可變費用總數是隨著銷售量的變化而變化的，因此，實際當中可變預算主要是用來控制固定費用（成本）的。
事實上，固定費用並非絕對不變，而只是在一定的產量範圍內基本保不變。固定費用隨產量（或銷售量）的變化呈現出一種階梯狀的變化關係。所以，在大多數情況下，可變預算總是提出一個產量幅度在這個幅度內，各種固定性的費用要素是不變的。如果產量低於該幅度的下限，就要考慮採用一個更適合於較低產量的固定費用，例如壓縮行政人員處理閒置設備等。如果產量超過了該幅度的上限，那么為了按較大生產規來考慮必需的固定費用，例如增加設備、擴大廠房面積等，則應另外編制個不同的可變預算。
預算編制的流程及預算編制內容
預算會議的召開範圍內容及溝通方式
預算編制的難點之一——銷售預算
銷售預算編制
常見銷售預算方法及其弊病
銷售預算分析過程及內容
歷史銷售行為研究未來銷售行為研究
歷史未來對比的差異及結果
銷售預算量化方法
以歷史數據為基礎的預測
線性分析與回歸分析法的預測
趨勢分析預測
時間線性分析預測
季節性變化為基礎的預測
機率法及敏感性分析對不確定因素的控制
案例解析：如何綜合運用以上方法來完成銷售預算
新興市場的銷售預算及策略的配比
無戰略預算的自由機會主義的優劣及運用
如何預算才能起到激勵銷售的作用
預算編制的難點之二——產量預算與存貨管理
產量預算的編制
存貨的管理成本
新興市場下的銷售預算下的存貨管理的尷尬
全球化銷售的存貨管理的重要性與困難
固定預算與變動預算在存貨管理中的不同結果
變動預算下如何運用不同預算方法對產量預算、採購預算進行編制
預算編制難點之三——如何編制研發及其他項目類預算
預算編制難點之四——如何編制預算利潤表及資產負債表
預算控制流程