預算管理組織，是指負責企業集團預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構，其中居於主導地位的是母公司董事會及預算委員會。
概念,詳情,機構設定,構建原則,高效,適度,系統,權威有力,清晰,經濟,
概念
機構設定 集團全面預算管理組織及其職責
全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理工作小組及其他預算責任網路體系。
詳情
預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議出資者各所屬單位的預算草案，該委員會是董事會的一個專門委員會，主任由董事長兼任，委員由董事會其他成員兼任，董事長助理兼任執行委員。下設辦公室，負責日常預算事務的處理，由集團財務總監兼任辦公室主任，成員由財務各經理、人事、行政等各部門負責人兼任，預算的日常管理工作由辦公室成員單位具體負責執行。各實體單位設預算工作小組，組長由各實體單位財務負責人兼任，成員由各實體單位部門負責人兼任。實體各部門要設定專門的預算管理員。
（一） 預算管理委員會的主要職責：
1、 審議有關預算管理的制度、規定和政策；
2、 根據董事會下達的經營戰略和規劃，預測、制定並審議通過集團及其所屬機構的預算控制總體目標；
3、 審議通過預算編制的方針、程式、方法；
4、 審查集團的整體預算方案、審查所屬各單位的預算草案，並就必要的修正提出意見與建議；
6、 審查預算考核方案；
7、 經審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批後下達執行；
8、 接受預算追加方案的審查和審批；
9、 受預算分析報告，並提出預算工作改進的意見與建議。
（二）全面預算管理辦公室是預算管理的運營組織，它直接對預算管理委員會負責並報告工作。其職責如下：
1、制定預算管理的有關制度、規定和政策，並報經預算管理委員會審批；
2、指導並組織各預算責任中心進行預算編制；
3、對各預算責任單位編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡，並提出具體的指導意見；
4、對預算草案進行匯總，並編制集團的總預算，上報預算管理委員會；
5、制定預算考核方案；
6、監督各預算責任中心預算的執行。對各預算責任單位預算的執行情況進行事中和事後的監督檢查；
7、審查追加預算的合理性，並報預算管理委員會審批；
9、對預算執行結果進行考核評價，兌現考核，分析各層次的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算管理委員會。
（三）預算管理工作小組是各實體單位預算管理的工作組織，在預算管理辦公室和本單位負責人的領導下開展預算管理工作，具體職責：
1、指導並組織各預算責任中心進行預算編制；
3、對預算草案進行匯總，上報預算管理辦公室；
4、監督各預算責任中心預算的執行。對各預算責任單位預算的執行情況進行事中和事後的監督檢查；
5、審查追加預算的合理性，並報預算管理辦公室審核；
6、協助預算管理辦公室對預算衝突進行協調、仲裁、評判；
7、對預算執行結果進行考核評價，分析各層次的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算管理辦公室。
（四）要求各預算責任中心要設預算管理專員，形成預算管理網路體系。
預算管理專員負責本預算單位預算方案的編制、本部門預算考核方案的設計和考核、預算台賬的記錄、預算執行的控制和預算執行結果的分析、報告，配合預算管理辦公室和預算管理工作小組的其他工作。
機構設定
預算管理組織是企業全面預算管理的主體，是指負責整個企業預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構。預算管理的組織，一般包括四個部分：董事會、預算管理委員會、預算編制與執行機構、其他預算職能部門。
董事會
預算事關整個公司資源配置的有效整合、戰略規劃的實施和控制機制的有效運行等重大管理事宜。因此，作為企業決策機構的董事會理所當然地處於整個預算組織體系的核心領導地位，不僅掌握著企業預算的終審權以及涉及資本性支出等重大資本預算的最後審批權，而且同時對企業預算的日常執行情況與執行結果擁有監督權。
預算管理委員會
預算管理委員會是在企業董事會直接領導下的專司預算管理事務的常設權力機構，下設預算編制、預算控制、預算協調和預算信息反饋等具體執行部門。預算管理委員會是一個常設機構，確定預算管理原則、程式，審查公司的預算和財務計畫，監督預算的執行與控制，批准預算的調整，並對預算的考核予以監控。
預算管理委員會通常由企業高層領導組成，主任由總公司(或母公司)總裁擔任，委員由各部門和分、子公司總經理組成，企業的財務部門(或企業綜合部門)作為預算管理委員會的執行機構。各級分、子公司應比照總公司設立預算管理委員會。
預算管理委員會的職責主要包括：(1)預算政策(草案)、預算目標(草案)、預算程式(草案)、考核獎罰標準(草案)的制訂權;(2)將預算提交董事會審核批准的報送權;(3)已獲批准的預算在執行與組織上的實施權;(4)各項責任預算的審議、監督、控制與調整修訂權;(5)預算執行業績的考核權;(6)預算糾紛的仲裁權等。
在一般情況下，預算管理委員會的預算監控職能主要是由各級預算部門及各個員工自發、自我、自覺進行，預算管理委員會可以不設定專門的預算監控機構，如成本與現金流由財務部門負責監控，銷售進度監控由銷售部門、計畫部門進行，生產進度由生產部門、計畫部門監控。
預算管理委員會的協調職能，主要體現在對企業各層次、各部門問行為利益的協調與企業內部資源的協調配置等方面。目的是充分發揮各項經濟資源的潛能，消除各部門之間的摩擦，提高企業的凝聚力和企業預算系統運行的效率。通常預算管理委員會不需要設立專門的預算協調組織，這是因為企業的組織機構、權責利關係及激勵約束機制均在相關制度中有著明確規定，因此偶爾出現的糾紛、摩擦可由預算管理委員會臨時組織通過協調與仲裁解決。
預算編制、執行機構
一個健全的預算管理組織，除了董事會、預算管理委員會外，還應有從事預算管理的具體相關機構。通常企業需要根據自身的經營特點、業務範圍等因素，來考慮設定企業的預算編制、執行和控制組織。
1.預算編制機構
對於絕大多數企業來說，企業的預算編制機構通常由公司財務部門牽頭，並依靠技術部門、生產部門的人員，按照公司的戰略計畫和經營目標，進行公司總預算、各項分預算的編制、分解和落實工作。財務部門通常作為總公司預算管理委員會的執行機構，並以預算管理委員會名義直接責成企業各部門按照規定的內容與時間向預算管理委員會報送編制預算的各種基礎資料，這些資料應囊括企業財務、銷售、生產、採購、運輸、技術、信息、質檢、人事等各方面的具體而綜合的資料，包括歷史資料、預測資料及各種非金額數量的分析資料。在匯總分析各部門提供的資料信息基礎上，預算管理委員會通常會進一步組織或邀請有關專家對未來市場變動情況及趨勢進行針對性的專題分析、預測，以取得最為可靠的未來市場、銷售信息資料。在預算管理委員會對各種必要的信息資料進行分析、甄別後，財務部門通常會被授權負責預算的具體編制、分解與落實等工作。
2.預算執行機構
預算執行組織可分為兩類：一類是業務性質的預算執行機構，如從事採購、生產、銷售、運輸的總部、事業部、分公司等;另一類是管理性質的預算執行組織，如財務、人事、技術、信息、質檢等部門，其中也包括專司預算管理工作的各級各部門預算管理組織。預算執行組織，即預算目標執行的責任中心或責任主體，必須相互協同運作，明確彼此之間的權責關係，努力提高預算執行的效率，使各層次、各環節的預算執行順利進行。
其他相關部門
1.總公司企劃部
總公司企劃部的職責是根據總公司的經營戰略和中長期發展規劃，在預算工作會議進行的前期，在充分聽取各部門和分、子公司意見的基礎上擬定企業年度經營計畫，在報請公司管理層同意並形成檔案之後，儘快傳遞給公司各部門和分、子公司;在計畫調整時，立即通知有關部門和分、子公司調整預算;協調預算編制過程中遇到的問題;編制並切實執行本部門的各類費用預算。
2.總公司資產管理部和投資經營部
總公司資產管理部和投資經營部的職責是根據總公司既定的經營戰略和中長期發展規劃，編制總公司的資產購置、處置和投資的支出與收益預算;作為總公司的管理機構編制並切實執行本部門的管理費用預算。
3.總公司人事部門
人事部門應配合各有關部門和分、子公司完成人工成本預算，並制定相應的預算執行考核辦法及獎懲措施，建立切合實際的績效考核制度;根據預算執行機構提供的預算執行結果，對各部門及各分、子公司實施考核。
構建原則
預算管理組織機構是各項預算管理職能的執行主體，預算管理組織的設立與預算管理循環密切相關，預算管理循環包括哪些預算管理環節、各環節中又包含哪些預算管理職能，就需要設立相應的預算管理組織機構。機構設定主要有專職和非專職兩種形式，具體選擇時應考慮如下基本原則。
高效
高效運行是預算管理組織機構設定的首要原則。所謂高效運行就是反饋及時、反映敏捷、作用有力、生效迅速。預算，管理組織機構作為預算管理職能的執行主體，其設定目的在於充分、有效地實施預算管理職能。顯然，只有高效運行的機構才能保證此目的的實現。
適度
簡繁適度的機構設定是高效運行的基礎。龐大、臃腫的機構徒添重複、無效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，實際人人不管，從而導致管理的混亂;過於簡單的管理機構，又難以擔當預算管理的責任，容易顧此失彼，從而導致管理的低效。簡繁適度的組織機構，用恰到好處的人員、部門，承擔恰如其分的管理職能，才能使預算管理有序而高效的運行。當然，所謂“適度”是相對而言的。不同行業、不同規模、不同組織管理形式的企業，具有不同的“度”。
系統
無論是“簡”是“繁”，預算管理組織機構都必須系統設定。預算管理是一種全面管理，既涉及到全員，又涉及到全過程，而且環環相扣，相互影響，交織成密切配合的預算網。如果其中某一個環節或某一個方面顧及不到，出現失誤，則會影響整個預算的實現，並且會使整個預算機制的運行陷入混亂狀態。
權威有力
設定系統的預算管理組織機構，並非意味著管理權能均分。由於管理者精力、能力所限，在全面管理的同時，還必須強調有力的管理。在管理機構的設定上則意味著在多數權責下放的前提下，少數關鍵權力必須集中在關鍵環節的核心機構。絕對集權或完全分權的組織機構，都將是缺乏力度的。
清晰
權責分明，減少“模糊”地帶，也是組織機構高效運行的基本前提。各職能部門之間必須要有明確、清晰的管理許可權和責任，才能在實施預算管理中減少或杜絕“扯皮”。
經濟
提高經濟效益是預算管理的根本目的，預算管理組織機構的設定首先就應經濟。也就是說預算管理職能的實現還應該儘可能發揮現有人員、機構的作用，除非必須，儘量不另增設專門機構和人員。
