組織結構扁平化是通過減少行政管理層次，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、幹練的扁平化組織結構。
基本介紹
流行原因,弊端,套用,
流行原因
組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時，幾乎每一個管理者都在談論它的好處，扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時由於扁平化，人員減少，使企業成本更低，同樣由於扁平化，企業的分權得到了貫徹實施，每箇中層管理者有更大的自主權可以進行更好的決策。
扁平化得以在世界範圍內大行其道的原因
二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；
三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。
以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。
在網際網路和電腦異地聯網成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利於信息的處理。
隨著信息技術的發展，現代網路技術和功能強大的行銷管理軟體能夠對眾多經銷商反饋的大量信息進行快速處理，並能通過網際網路將企業的信息“集群式”（即在同一時點向所有對象傳送信息）傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。
弊端
以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最後是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現。
以事業為單位或以功能單位劃分的企業里，有行銷經理，財務經理.生產經理，下一層即為下面的小團隊，沒有什麼職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小幹事，小職員，遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人，都望著上面經理的職位，而一旦上面經理調走，
這么多人中便可能有一人會晉升，而結果很可能是因經驗不足，接二連三出問題犯錯誤，而同時由於他的晉升，企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去，或者就是開始和上級作對，於是公司請來空降兵，人員換一大半，結果是越治越差，越差越治,於是想到藉助外腦，高薪聘請一批又一批的專家，人才前來會診，當曲終人散，發現問題並沒有解決多少，
結果是企業讓諮詢公司進駐公司，長期合作，這么一來，真正的功能機構反而成了一個又一個諮詢人員的執行工具.企業已離不開諮詢機構，到此時企業才發現自己效率並沒有提高多少，企業的成本也沒有降低，反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場。
由於過大領導幅度，使領導者對每一位下屬不可能進行充分地、有效地指導和監督；每個領導者從較多的下屬那裡取得信息，眾多的信息又有可能淹沒其中最重要的、最有價值的內容，從而可能影響信息的及時利用。
這與企業的初衷是背道而馳，但是現實中這樣的情況卻並不鮮見，所以扁平化並不是萬能藥，甚至不見得有效，在服用它時要考慮到可能的副作用，別片面地認識到它的優勢而忽略了它的劣勢。
