企業扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級儘可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、行銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。
基本介紹
- 中文名：企業扁平化
- 外文名：Enterprise flat
- 針對對象：企業
- 作用：解決的問題和矛盾
企業優勢,套用條件,
企業優勢
一、相對於傳統的金字塔狀的企業管理模式而言，扁平化管理存在諸多優勢。
首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最後到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。據說上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月後才知道。但信息化、網路化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網路結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。
其次是企業適應市場變化的能力大大提高。金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,並能立即得到回響和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構後，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應性大增。
第三是分權管理成為一種流行趨勢。金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，儘量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。
第四是優秀的人才資源更容易成長。金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才最佳化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易儘快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。
套用條件
二、企業扁平化管理的套用條件
並不是所有企業都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。
1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。
經過五千年封建等級制度薰陶的中國人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統管理文化和高度森嚴等級制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔較少的責任和風險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以最佳化的系統結構快速適應市場變化，因此系統觀念必須養成。
學習型組織的創始人彼德·聖吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連線的孤島。系統論專家、創始人馮·伯塔郎菲認為，管理人員套用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，確定評價系統工作成績的標準，並將企業與各種周邊環境更好的聯繫起來系統地考慮問題，最最佳化地解決問題。因此，系統論在企業各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。
2、管理流程能較好地實現扁平化設計。
美國管理學家德魯克在較早時期就運用了一個交響樂團的例子來說明組織的“扁平化”特徵，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的執行長一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時乾何事。企業扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該乾什麼。
讓我們來看看美國聖莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，聖莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重後果，加州交通部表示將把契約交付給能夠在6個月內完成公路修復工程的承包商，並將集中力量不惜代價儘快完成此工程。修復工作最後僅花了短短的66天。這一奇蹟通過改變以往的審核流程得到了實現：加州交通部門派工作人員攜帶施工計畫及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標價的審定及契約簽訂在同一天完成。設計組於6天內將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。原來，橋樑建設計畫一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月）；然後同級部門複審（花去更多時間）；最後複審的計畫送交承包商進行投標。而這一次，在交通部門批准的同時承包商已得到施工計畫，準備就緒；同級複審與工程開工同步進行；為了防止突發事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監督員隨後就被派駐公路建設現場，負責整個建設過程，這協安排都大大減少了工作審批時間。
在企業管理流程扁平化設計中也需要如此，一切都服務於流程的簡化，根據企業目標進行管理業務流程的總體設計，使總體業務流程達到最最佳化，這是組織設計的出發點。按照最佳化管理流程設計儘可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經營管理的助手和基層業務部門的服務者，設計出每個崗位最簡潔的操作程式，一切工作均按最優工作流程來設計和執行，用工作規範將其固定下來，在流程中加強對業務的監督和風險的控制。
3、分權與集權能較好地融合。
20 世紀後半葉“分權”成為時尚。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理，有人稱為“有控制的分權”，分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控，發現沒有按照流程和決策執行的事情後能及時糾正，時時觀察全局計畫的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調。這樣企業的組織機構精簡了，業務部門相應的許可權也就增大了，高層領導有充分的時間和精力致力於戰略性決策，基層主管又可以發揮主動性、積極性和創造性，人人負責，執行到位。
4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。
如果按照管理幅度理論，要指揮數百人的樂隊，一個指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題，扁平化管理不僅需要有作為企業願景的“總譜”，並在每位員工之間建立快捷的網路連結；還必須每個人都是所從事領域內的能手，他們對企業願景有著共同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節奏工作。
扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業忠誠、有工作責任心、有執行力和管理能力以及團隊協作精神的人進入有限的決策和管理崗位並對他們充分分權。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認為“學習、學習、在學習”的要求過時和老套，而“終身學習”、“在工作中學習和在學習中工作”也會成為員工和企業的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合併具有很強的應變力和聚合力。
5、計算機網路技術能在企業得到較全面的套用。
市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝，迫使企業做出快速反應，而傳統的金字塔式的管理模式嚴重地制約了企業的快速反應能力，傳統的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業仍然維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計算機和網際網路技術的發展，使傳統企業管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，藉助現代信息技術可以高效有序地整合企業內部資源並分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見，網路技術和現代化管理手段在企業的普及程度也會對企業扁平化管理推進產生非常重要的影響。
