基本介紹
- 中文名：人力資源管理
- 外文名：Human Resource Management
- 簡稱：HRM
- 類屬：管理學
定義,定義之一,定義之二,定義之三,課程分類,巨觀管理,微觀管理,戰略類型,學科發展,概念源起,發展歷程,發展歷史,發展趨勢,學科體系,具體內容,核心內容,工作體系,規劃流程,規劃目標,管理工作,實現目標,工作特點,崗位體系,工作職責,五個功能,效率因素,體系建設,結構分析,預測方法,發展前景,相關問題,研究方法,大學專業,培養目標,培養要求,就業方向,學科發展,企業人力資源管理諮詢,
定義
定義之一
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計畫地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計畫、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。因此，企業人力資源管理系統將構築在Internet的計算機網路平台上，形成新型的人力資源管理模式。
定義之二
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
定義之三
20世紀以後，國內外從不同側面對人力資源管理的概念進行闡釋，綜合起來可以分為四大類：
第一類。主要是從人力資源管理的目的出發來解釋它的含義，認為它是藉助對人力資源的管理來實現目標。
第二類。主要是從人力資源管理的過程或承擔的職能出發來進行解釋，把人力資源看成是一個活動過程。
第三類。主要解釋了人力資源管理的實體，認為它就是與人有關的制度、政策等。
第四類。從目的、過程等方面出發綜合進行解釋。
課程分類
巨觀管理
人力資源巨觀管理是對社會整體的人力資源的計畫、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。
微觀管理
人力資源的二次開發
人力資源專家指出：中國的人力資源數量巨大，但質量不容樂觀。學校教育，只是在知識上做了準備。而這些人要適應社會的要求，還需要社會、組織對人力資源的二次開發，二次培訓。而這不僅包括技能方面的培訓，還應該包括人際交往和行為規範、社會道德等諸多方面的教育。而對企業來說，職業化教育就是其中的重要內容。
中小型企業解決人力資源管理問題，切忌“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。企業必須從企業戰略出發，打破以人為中心的“權利思想”，建立以事為中心的“流程思想”，實現了從功能管理到流程管理的突破性思維。從而實現企業的戰略目標。
戰略類型
一：低成本管理戰略
中小企業建立達到有效規模的生產能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分布狀況研究發現，中小企業大多集中於兩種類型：一類是分散型產業，其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業，包括IT、NT、新材料、新能源企業。
中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段。不同規模的企業降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑑，他們設計出便於生產製造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業往往採取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的智慧財產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。
二：集中一點管理戰略
集中一點管理戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小企業將處於不利的地位。集中一點管理戰略也有助於降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢於拒絕其他少數顧客的需要，實行有所為有所不為的做法。集中一點管理戰略不在受制於規模經濟。
學科發展
概念源起
“人力資源”這一概念曾先後於1919年和1921年在約翰.R.康芒斯的兩本著作《產業信譽》、《產業政府》中使用過，康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源”一詞的，他所指的人力資源與我們所理解的人力資源相差甚遠，只不過使用了同一個詞而已。
發展歷程
發展歷史
第一代人力資源管理系統出現於20世紀60年代末期，除了能自動計算人員薪酬外，幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能，也不保留任何歷史信息。
第二代人力資源管理系統出現於20世紀70年代末，對非財務人力資源信息和薪資的歷史信息都進行設計，也有了初級的報表生成和數據分析功能。
第三代人力資源管理系統出現於20世紀90年代末，這一代HRMS的資料庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理，更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。
人事管理階段
（一）科學管理階段
20世紀初，以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，並推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。
（二）工業心理學階段
（三）人際關係管理階段
人力資源管理階段
人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。
“人力資源”這一概念早在1954年就由現代管理學之父彼得·德魯克在其著作《管理實踐》提出並加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，並在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作夥伴關係轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標誌著現代人力資源管理的新階段。
人力資本管理階段
將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產活動中，具有以下的特點：
1.人力資本可以產生利潤
2.人作為資本，可以自然的升值
3.對人力資本的投資，可以產生利潤
4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。
以人為本管理階段
以人為本的管理方式是將人視為經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業中，客戶的“上帝地位”被員工取代。
發展趨勢
從設計、宣傳到實施是一項複雜的系統性很強的工作，很多工作單靠一家企業的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發展趨勢），對人力資源管理部門的職能進行重新定位：
(1)將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績效考核等）進行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合於直接管理部門的一般管理之中。之所以強調回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門，後來是經歷了從直線管理部門分離的過程才轉化為人力資源管理部門的職能。
(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化，使之進行社會化運作。企業人力資源管理部門的某些職能，如培訓開發、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質測評等，往往需要較專業的專家學者參與，需要專業的知識和設備，更需要多種專門渠道，這是企業人力資源管理部門較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業管理諮詢公司轉移。這些管理諮詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和諮詢（人力資源開發與管理已成為一項重要的社會產業）。它們能夠幫助企業降低長期管理成本，並使企業獲得新的管理技術與管理思想。
(3)除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為；為支持企業文化和實現組織變革提供保障；通過參與組織的戰略決策和對員工職業生涯的設計與開發，實現員工與組織的共同成長和發展等。
(4)知識經濟時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實現人力資源資本化的有效途徑，股權激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰略舉措。經邦薛中行曾如是說到。
學科體系
具體內容
通常包括以下具體內容：
（1）人力資源規劃。
（2）崗位分析與設計。
（3）員工招聘與選拔。
（4）績效考評
（5）薪酬管理。
（6）員工激勵。
（7）培訓與開發。
（8）職業生涯規劃。
（9）人力資源會計。
（10）勞動關係管理。
這其中有人力資源管理工作的六大主要模組：
①人力資源工作規劃
②招聘與配置
③培訓與開發
④績效管理
⑤薪酬與福利
⑥勞動關係
核心內容
人力資源管理的核心：價值鏈管理。
人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：
二是企業中這些要素創造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。採用什麼樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題。
三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。
工作體系
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
人力資源管理關係：
一是制度制訂與制度執行的關係；
二是監控審核與執行申報的關係；
三是提出需求與提供服務的關係。
人力資源管理體系運作：
1.由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2.提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3.通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4.由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
規劃流程
一個新公司或者沒有人力資源部門的公司，領導交給你組建人力資源部門的工作，你的報告應該包括哪些內容？你能畫出一幅人力資源規劃流程圖嗎？
人力資源規劃流程圖
人力資源規劃流程圖規劃目標
1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；
2、充分利用現有人力資源；
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；
4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
管理工作
實現目標
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展
3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
工作特點
與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
3、人力資源使用過程中的時效性
4、人力資源開發過程的持續性
5、人力資源閒置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性
崗位體系
HR-Assistant(人力資源助理)
HR-Specialist(人力資源專員)
HR-Officer(人力資源主任)
HR-Supervisor(人力資源主管)
HR-Manager(人力資源經理)
HR-Director(人力資源總監)
工作職責
人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：
（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關係；
（6）解釋公司政策和工作程式；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發每位雇員的工作技能；
（9）創造並維持部門內雇員的士氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。
五個功能
（1）獲取
獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。
b．人力資源規劃：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源於組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。
（2）整合
通過企業文化、信息溝通、人際關係和諧、矛盾衝突的化解等有效整合，使企業內部的個體、民眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持
通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關係等；二是保持健康安全的工作環境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關係，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關係：處理勞資關係方面的糾紛和事務，促進勞資關係的改善。
（4）評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑑定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
（5）發展
a．員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計畫，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。
b．職業發展管理：幫助員工制定個人發展計畫，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。
效率因素
第一，整體而言，人力資源工作要和戰略、技術、產品等其他要素聯繫起來；
第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業的戰略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。
體系建設
第一，確定人力資源的質量標準；
第二，建立人力資源的質量檢測體系；
第三，建立人力資源的質量保證體系。
結構分析
人力資源規劃與政策
開發和整合人力資源計畫與政策，確保與組織戰略一致性，支持公司業績目標的實現。
招聘與錄用
提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工，以滿足組織要求。
薪酬福利與激勵
提供薪酬和福利框架，以激勵更高的工作業績，確保組織目標的實現和優秀人才的保留。
員工發展與培訓
協助開發員工必要的能力以確保組織目標的實現，提供框架以幫助解決員工問題。
員工遣任與退任
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的衝擊。
信息管理
確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確，並保持與其他業務系統和流程的整合。
預測方法
1. 管理人員判斷法
管理人員判斷法，即企業各級管理人員根據自己的經驗和直接，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用於短期預測。
2. 經驗預測法
經驗預測法也稱比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。
由於不同人的經驗會有差別，不同新員工的能力也有差別，特別是管理人員、銷售人員，在能力、業績上的差別更大。所以，若採用這種方法預測人員需求，要注意經驗的積累和預測的準確度。
3. 德爾菲法
德爾菲法是使專家們對影響組織某一領域發展（如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說，由人力資源部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來並加以歸納後反饋給他們，然後重複這一循環，使專家們有機會修改他們的預測並說明修改的原因。一般情況下重複3~5次之後，專家們的意見即趨於一致。
這裡所說的專家，可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經理；可以是企業內部的，也可以是外請的。專家的選擇基於他們對影響企業的內部因素的了解程度。
4. 趨勢分析法
這種定量分析方法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關係最密切，然後找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢，由此推斷出未來人力資源的需求。
選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。
在運用趨勢分析法做預測時，可以完全根據經驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。
所謂回歸分析法，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關係，並將這一關係用一個數學模型表示出來，藉助這個數學模型，就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較複雜，需要藉助計算機來進行。
發展前景
一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業知識，更多的是學習的能力和研究方法，也就是說，他們能很快進入一個新的領域並適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。
二、終身學習的理念開始深入到大學教育。畢業生在大學所學的東西並非僅限於專業知識，而是廣泛涉獵各類知識，在畢業後能較快進入其他專業領域的工作。
三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重複原來工作，技能的發揮，而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生，研究生具有廣博的知識，多方面的知識是創新的前提條件。
由此看來，未來的人力資源管理範式關注的已不再是招聘到對組織來說是“成熟”的人，而是極具創新能力的人。也就是說，人的經驗和專業要求已不是最重要的，最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。
在這種變化下，人力資源管理的範式也應有所變化，應由原來的側重於招聘到什麼樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發揮其創新的潛能。
相關問題
國有企業
存在問題
1．1 人力資源開發與管理理念落後
長期以來，受計畫經濟體制的影響，國有企業受國家巨觀調控，只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源，把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視人為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動，使得人才既進不來，也流不出去，人才閒置、壓制、浪費等現象嚴重。
1．2人力資本投資不足
人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高了人的智慧型和體能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一種投為。 我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，（為企業補充人員，發放工資等），不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測，規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關係的人搶占這些機會；而且有些培訓流於形式，內容枯燥，考核脫離實際，並沒有真正達到培訓的目的。
1．3 管理模式單一，管理許可權集中，管理體制高度集中
首先，國有企業機構龐大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理幹部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節。 其次，國有企業許可權過分集中，強化“長官意志”，忽視了制度建設。再次，國有企業高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用，一方面，就業“鐵飯碗”、幹部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個人才能的發揮。另一方面，計畫經濟時期強化個人對集體的服從， 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。
2．當前形勢下，提高國有企業人力資源管理水平的對策
為了應對經濟全球化，國際市場的激烈競爭，我國人力資源管理要採用計畫、組織、領導、監督、協條、控制等有效措施和手段，不但要考慮人才需要和人才配備，而且要著眼於未來，重視人力資源的規劃與開發。企業在經費預算上不應以節約為目標，而是與對資本或信息投資一樣，謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值，即同樣追求高效率，高回報。因此，筆者認為，當前形勢下，提高國有企業人力資源管理
解決辦法
2 注重人力資源投資的開發與人力資本投資 國有企業人才的開發，發展和完善，根本途徑在於企業教育培訓。 最佳化企業教育培訓，意味著企業要以更高的資本投入，更高的效率和質量。
3 建立靈活的競爭機制國有企業要改變就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，使企業引進需要的人，淘汰富餘的人，建立幹部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發展，從而為企業創造更多的利潤。人力資源管理是現代企業管理的核心。國有企業作為國家經濟的支柱產業，要充分實施制定糾偏措施， 另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息，指導經營決策。
國外現狀
抽屜式管理
在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟已開發國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，並且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年採用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
“一分鐘”管理
“一分鐘”管理西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而乾，如何去乾，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鐘讚美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘讚美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
“破格式”管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
“和攏式”管理
“和攏式”管理“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮鬥，促使不同的管理相互融洽借鑑。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。
（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
“走動式”管理
“走動式”管理這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
研究方法
(一)常見的定量研究方法
1、相關分析
相關分析就是測量存在於兩個或兩個以上變數之間的相關程度。
2、回歸分析
回歸分析的目的就是利用兩個或兩個以上的變數的關係，用已知的變數來推斷未知變數。
3、判別分析
判別分析的目的是確定能夠把人群分成兩個或兩個以上類別的因素。
4、時間序列分析
時間序列分析是回歸分析的一種變形，只是在時間序列分析中，自變數以時間來表示。它也有自變數和因變數，不同的是，自變數與時間相聯繫，因變數與需求相聯繫。時間序列分析是一種對預測很有幫助的技術。
(二)常見的研究設計方
1、現場調查(Field Survery)
現場調查法，顧名思義就是研究者在現場順著事情發展的自然順序運用調查和測試等方法收集與變數有關的資料，然後分析變數間的關係。
2、案例研究(Case Study)
案例研究是指研究者通過查閱記錄、訪談、觀察等方式收集資料，對一個工廠、一個部門或者一個工作小組等特定的人或群體所存在的具體問題的根本原因進行分析的研究設計方法。
3、實驗室實驗(Lab Experiment)
實驗室實驗就是研究者在實驗室中進行的研究方法。
4、現場實驗(Field Experiment)
現場實驗不同於實驗室實驗，它是在不斷變化的真實環境中，通過操縱一個或幾個變數進行變數間關係研究的方法。
(三)常用的數據收集方法
1、觀察法
觀察法就是指在一定的時間內用感覺器官或其他工具對特定的行為表現進行考察而收集研究資料的一種方法。
2、訪談法
訪談法是研究者通過與研究對象的交談來收集數據資料的方法。它是人力資源管理研究中最常用的方法之一，也是收集資料數據的一種有效的方法。訪談法一般以個別或小組的形式進行。
3、調查問卷法
調查問卷法是通過書面的形式，以嚴格設計的心理測試問題或項目向研究對象收集資料和數據的一種方法。
基本要素
對於民營企業而言，在企業管理當中建設規範化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾大要素：
1.要科學建立員工職業生涯規劃機制，鑄就員工“目標感”:
在企業管理當中對企業員工實施職業生涯的規劃、設計目的是為了適應企業長期戰略發展，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關係，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯，這樣才不至於導致人才的流失。
2.要建立企業政工文化強化員工的“認同感”：
一個企業想要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，企業管理體系是硬體,文化則是軟體,也是企業的靈魂。就這方面而言，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。但是由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，無疑是“華而不實”的。所以說一套讓企業員工接受的價值觀對企業管理來說是十分重要的，提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力奮鬥，通過這樣的方式，可以讓企業得到健康穩定的發展。
3.要建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”：
從企業的長遠發展考慮，企業管理必須要建立起規範化的制度體系和運作程式，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣的企業始終沒有人才的利益參與，所以在現代企業管理當中有必要做些改變以便讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。有些企業在企業管理上實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。而對於企業核心人才，通過股票期權，讓企業成為“人人有份”的利益共同體，讓人才成為企業的主人，得以長遠分享企業利益，可以更好的確保人才“歸屬感”。
現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功。《老闆》雜誌表示要在企業管理當中管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業管理者必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源管理目標以及與企業管理環境、整體戰略、企業文化的關係，這樣才可以讓企業得到更加長期穩定的發展。
大學專業
培養目標
本專業培養適應社會主義經濟和社會發展需要，德、智、體、美全面發展，具備管理、經濟、法律及人力資源管理等方面的知識和能力，適應知識經濟時代要求，基礎紮實，知識面廣，綜合素質高，富有創新意識和開拓精神，能在國家機關、企事業單位、科研機構、各類國有及非國有企業從事人力資源管理及相關行政管理等方面工作的套用型高級專門人才。
培養要求
本專業學生主要學習管理學、經濟學等基礎理論知識以及人力資源管理相關基本理論知識和管理模組，接受人力資源管理方法與技能方面的訓練，具備分析和解決人力資源管理問題的基本能力和素質。
畢業生應獲得以下幾方面的知識和能力：
1.掌握管理學、經濟學及人力資源管理的基本理論、基本知識；
2.掌握人力資源管理的專業技能（招聘、素質測評、培訓、職業生涯管理、績效管理、薪酬管理、勞動關係管理）；
3.具有較強的語言與文字表達、人際溝通、組織協調及領導的基本能力；
4.熟悉與人力資源管理有關的方針、政策及法規；
5.了解本學科理論前沿與發展動態；
6.掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有一定科學研究和實際工作能力。
就業方向
企事業單位及其諮詢機構人力資源管理相關崗位，從事招聘、人力資源開發、考核、薪酬管理、員工培訓、辦公室文秘等工作。
學科發展
人力資源管理是一項極為重要的工作領域，前途十分光明。在國外許多ERP軟體系統中，HR是非常獨立的一塊。在企業實施ERP（Enterprise Resource Planning 企業資源規劃）過程中，HR部分都是由專門的HR顧問負責。
人力資源管理國內的許多企業對人力資源管理的定位是錯誤的，往往把過去的人事部門換塊牌子就成了人力資源部門。其實，人事部門與人力資源管理部門最大的差別在於人力資源部門除了負責招聘、管理人事檔案之外，一個重要的工作就是核算人力成本，為財務部門提供人力成本的依據，並根據自己所掌握的數據對人員進行績效考核；此外，員工培訓也是人力資源部門的一項重要工作。
既然已經選擇了這個專業，希望你能在企業財務管理，特別是人力成本方面花些工夫；此外，在人才的選用方面也是大有文章可做的。比如，對於招聘人員的考核標準的制訂，應該重能力而不惟學歷論；重認證證書而不惟文憑論，等等。
HRM要做好的話，多看看企業戰略管理的書，而且以歐美為主，國內的基本可以不看。當然，多看看歐美的HRM的著作，開拓自己的眼界，國內的話，只有彭劍鋒等寥寥數人的還有點意思。有條件的話，學習一下公司財務管理（不是財會）。
在目前這個“人才是一切”的新時代，許多企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才，人力資源管理的重要性日益顯現出來。面對經濟全球化、信息網路化、社會知識化及組織形態變化等的挑戰和衝擊，人力資源管理正面臨再一次的調整和改變：
1.人力資源管理部門職能的弱化：如招聘過程中，面試、錄用及起薪的確定越來越多的由用人部門負責人直接進行。
2.人力資源職能的分化：隨著市場經濟的進一步深入，社會分工越來越細，企業會將人力資源一些非核心業務外包出去。
3.人力資源管理的強化：準確制定人力資源政策影響和引導員工的行為，為實現組織變革提供保障， 參與企業戰略決策並制定人力資源戰略，幫助員工設計職業生涯從而實現員工與企業共同成長和發展。
4.人力資源管理的自動化：越來越多的企業會將應聘人員資料篩選、考勤管理、薪酬福利及社會保險等工作交由計算機處理，從而有更多的精力去專注人力資源核心業務的管理。
限於中國的國情及目前企業的實際情況，絕大多數企業目前還不大可能將人力資源的相關職能外包出去。因此近幾年國內人力資源的發展趨勢是將有越來越多的企業管理者會藉助科技的力量——採用人力資源管理信息化解決方案來強化企業的人力資源管理，以達到提升組織能力、推動戰略目標實現的作用。
就業前景廣闊的---人力資源管理師
在人才競爭趨於全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發，則成為一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業的人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發，勞動關係協調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發人力資源並且創造價值。
現狀令人擔憂
市場經濟的本質屬性——競爭性、效益性，從根本上規定了人才的單一型知識結構或技能結構，不能適應市場的需要，必須是複合型的。而我國的人力資源從業人員的專業知識人才十分稀缺，據調查顯示，很多都是乾行政出身的，最近幾年有高校開設了人力資源專業，但是這些畢業生和市場的需要還有很大的差距。其反映為人才資源隊伍的國際化水準不高，國際通用型人才十分緊缺。在加入WTO的背景下，中國人才資源隊伍的素質，不僅急需在總體上大力提升，而且要實現三大戰略性轉變：由再現型素質向開拓創新型素質轉化；由內向型素質向外向型、國際通用型素質轉化；由單一型素質向複合型素質轉化。
市場缺口大催生高收入
權威機構調查顯示，國內現在需要中高級人力資源專業人才的量為600多萬，其中北京缺40萬，上海缺60萬，廣州缺50萬以上，武漢也在30萬人左右。相對應巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，據調查，大集團公司的人力資源總監薪水一般月薪數在1萬至1.5萬元或高達1.8至2萬元（一般在1.5 萬元上下浮動）；薪酬經理、招聘經理等大抵在6千元一1.2萬元之間 （一般在8千元上下浮動），在這樣的工資標準中人力資源管理師的薪資水準一般在1.2萬元左右浮動，最高不超過1.5萬元，最低不低於8千元。
證書考試不斷升溫
在此種形式下，國家勞動和社會保障部的企業人力資源管理國家職業資格認證也漸漸成為近年十大熱門認證考試之一，獲得此證書不但能夠全國通用，終生有效，還能促進個人快速提升自我職業發展能力。近兩年來，每年參加鑑定的人都在10萬以上。截至目前，參加鑑定的總人數已超過30萬。而隨著此項目師級以上職業資格考試的展開，其吸引力進一步升溫。今年又有一大批人準備參加各級別的人力資源管理職業資格鑑定。
企業人力資源管理諮詢
目前，企業人力資源管理諮詢主要是為企業制定人力資源規劃，即結合企業的發展戰略和經營計畫，收集和分析企業內外部人力資源供給與需求等方面的信息和資料，評估組織人力資源的數量、質量、管理的現狀及發展趨勢，制定企業人力資源計畫，提出人力資源招聘、調配、培訓、開發、考核、激勵、薪酬福利設計方面的策略和措施。
企業人力資源管理諮詢需要掌握的內容及未來跟蹤方向包括：掌握人力資源管理專業理論知識，掌握業務分析法、預算控制法、行業比例法、標桿對照法等人員數量和結構的常用預測方法；了解企業人力資源管理的主要工作，企業組織架構、崗位設定原則以及人員招聘與配置、培訓與開發、考核與激勵、薪酬福利設計、員工關係的策略；跟蹤國內外最新的人力諮詢管理理論與方法，了解國際、國內一流企業人力資源管理思路。
