人力資源管理系統， 通過提高內部員工的滿意度、忠誠度，從而提高員工貢獻度，即績效，幫助管理者通過有效組織管理降低成本和加速增長來創造價值鏈利潤。人力資源綜合管理解決方案從人力資源管理的角度出發，用集中的數據將幾乎所有與人力資源相關的信息（包括：組織規劃、招聘管理、人事在職離職檔案、員工履歷、勞動契約、獎懲管理、辦公用品、醫院保險、調動管理、培訓管理、績效管理、考勤管理、計時工資、計件工資、宿舍管理、員工自助、領導審批等）統一管理起來。
基本介紹
- 中文名：人力資源管理系統
- 外文名：Human Resources System
- 內容：薪酬管理、績效管理、員工關係等
- 領域：企業管理
發展歷史,功能模組,人事檔案,組織架構,契約管理,薪酬管理,社保管理,績效管理,考勤管理,培訓管理,招聘管理,招聘門戶,報表中心,預警功能,系統管理,熱門功能,套用價值,技術,企業收益,考量因素,具體內容,整合對策,角色定位,八大模組,實戰理念,系統目標,前提,系統構成,農村系統,制定因素,
發展歷史
第一代人力資源管理系統出現於20世紀60年代末期，除了能自動計算人員薪酬外，幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能，也不保留任何歷史信息。
第三代人力資源管理系統出現於20世紀90年代末，這一代HRMS的資料庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理，更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。
企業採用人力資源管理系統最主要的原因是，期望藉由人力資源管理系統，將人力資源運用到最佳經濟效益，也由於知識經濟的來臨，所謂人力資本的觀念已經形成，人力資本的重要性更不下於土地、廠房、設備與資金等，甚至超越，除此之外，人是知識的載體，為了有效運用知識，將知識發揮最大的效用，便需要妥善的人力資源管理，才能夠發揮人力資源的最佳效用。
第四代人力資本系統出現於21世紀初，由於人力資源管理系統，並沒有解決企業管理中的實際問題，出現員工與崗位適配度低，員工積極性不足，離職率居高不下等問題。為了解決以上問題，例如伯特諮詢基於人力資本管理思想產生了人力資本系統。這一代系統的將人作為有能動性的個體，為員工提供明確的晉升通道。並盤活企業內所有員工，為領導決策提供數據支撐。
功能模組
人事檔案
人事檔案分為在職、離職、退休、後備四個人員庫。系統內置豐富的人事檔案欄位。用戶可自行定義人事檔案的數據欄位，可自行設計人事檔案界面。
系統支持人事業務的線上辦理，包括：入職、轉正、調崗、調薪、獎勵、處分、離職、復職等。這些業務即可以直接辦理，也可以通過系統工作流平台進行審批處理。業務辦理的結果直接記錄在人事檔案中。
人事檔案數據支持分部門管理。各分公司或部門可以獨立管理本部人員。
可以使用人事檔案的所有欄位（包括自定義欄位）組合查詢。查詢條件可以保存為查詢模板。快捷查詢與組合查詢可以聯合使用。
人事檔案數據支持Excel格式的導入與導出。用戶可對人事檔案進行批量編輯。
系統內置豐富的人事報表、圖表，包括：人員構成情況分類統計表、員工明細花名冊、部門員工花名冊、各部門職務統計表、 員工入職離職統計表、各部門員工生日報表、各部門及崗位編制人數統計表。 用戶可自定義二維統計報表，也可使用系統報表平台，自行設計個性化的人事報表。
支持自動快速識別、讀入員工身份證信息，杜絕偽造身份證，提高員工個人檔案信息準確度，減少信息錄入工作量。（實現此功能需要配備硬體設備身份證識別器）。
組織架構
1、部門管理
用戶可以對部門進行設立和撤銷操作，建立無限層級的樹形部門結構。可以回顧部門結構的歷史記錄。可以即時查看組織機構圖，並直接列印，也可以導出為HTML格式。
2、職務及崗位管理
用戶可以對職務和崗位進行設計和撤銷。對崗位編制進行管理。可以為職務及崗位建立說明書。可以實時統計通過各部門及崗位編制人數統計表，可以隨時了解企業編制情況。
3、模型化管理
契約管理
客戶可以對員工的勞動契約、培訓契約、保密協定進行新簽、續簽等操作。提供勞動契約期滿提醒、未簽勞動契約人員提醒、契約續簽提醒。
契約報表功能可以隨時展現各類契約的明細數據。
契約數據支持分部門管理，各分公司或部門可以獨立管理本部的契約。
薪酬管理
可實現一月多次發放工資，支持多次工資合併計稅。
支持年終獎的十二個月分攤計稅。
薪酬數據支持分部門管理，各分公司或部門可以獨立管理本部的薪酬。
薪酬數據支持線上批量編輯。
薪酬發放支持標準的工作流審批。
員工可以線上進行薪酬申訴。
每月薪酬數據自動記錄在人事檔案中。
系統內置薪酬報表，包括：各部門員工薪酬明細表、各部門及崗位薪酬匯總表、部門月工資條列印表、職務薪酬匯總表、部門及崗位薪酬多月合計表、 部門及崗位多月薪酬對比表、員工薪酬多月合計表。
社保管理
用戶可以自定義各類保險福利類別。
用戶可為員工批量創建保險帳戶，支持為當月入職員工開戶，離職員工退保。
社保繳費自動核算。
可以工資計算中自動引入社保繳費數據。
社保報表。
績效管理
系統支持定性及定量兩種績效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式。
系統內置各崗位常用的績效考核表，可供用戶直接使用。用戶也可以自行設定考核指標、評分權重、計分公式等項目，創建自己的考核表。
考核任務發布後，員工直接線上進行績效打分，自動完成分數匯總計算。考核結果自動記錄在員工檔案中。
薪酬模組可以自動引用績效考核結果，直接計算用戶的績效工資。
員工可以線上進行考核申訴與反饋。
系統內置績效報表，包括：績效考核結果一覽表、績效考核記錄一覽表、考核結果單指標分析表、考核評分記錄明細表、各部門量化指標分析表、部門考核等級匯總表。
績效數據支持分部門管理，各分公司或部門可以獨立管理本部的績效。
考勤管理
與企業現有考勤機結合，實現班次定義、員工排班、智慧型抓班、考勤匯總計算等功能。
系統支持請假、出差、加班、補休、調班、停工等考勤業務管理。
薪酬模組可以直接引用月考勤結果進行相關計算。
假期管理中可以自定義法定假期與企業假期。
考勤數據支持分部門管理，各分公司或部門可以獨立管理本部的考勤。
系統提供常用的一組考勤數據報表。
培訓管理
培訓管理員可以向員工進行培訓需求調查。
各部門上報培訓需求，匯總成培訓計畫，計畫內容包括培訓的時間、地點、參與人、預算等。培訓計畫可以線上申報。
由培訓計畫生成培訓的實施方案，詳細記錄培訓實施情況。
培訓評價管理，記錄員工在每次培訓中的評價。
培訓記錄自動記入員工檔案。
培訓資源管理。可以管理培訓課程、培訓機構、培訓講師、培訓資料、培訓地點等。
培訓數據支持分部門管理，各分公司或部門可以獨立管理本部的培訓。
系統內置培訓報表，包括：各部門培訓計畫費用統計表、各部門培訓計畫人數統計表、各部門培訓實施費用統計表、各部門培訓實施人數統計表、各部門實施費用明細表等。
招聘管理
用戶可以制訂招聘計畫，包括招聘的崗位、要求、人數，招聘流程定義等。招聘計畫可線上申報。
應聘簡歷可以詳細記錄應聘者資料，並記錄他們在應聘各階段的評價。
應聘流程通過系統工作流平台完成，可以管理求職者的整個應聘過程。
系統內置招聘報表，包括：各部門招聘計畫明細表、各部門招聘崗位應聘情況明細表、應聘人員構成情況分類統計表、招聘計畫各階段人數統計表、各崗位招聘及應聘人數統計表。
招聘門戶
企業可在網際網路上對外發布招聘網站，通過網站實時發布各類招聘職位。
應聘者可以在招聘網站上直接應聘，線上填寫簡歷等信息。
招聘管理員可在系統後台直接查閱、篩選、統計應聘人員信息。
招聘全過程管理，可以記錄應聘者在各階段面試、筆試中的成績、評價。
通過篩選的應聘人員，可以直接入崗，轉為在職人員，或進入企業後備人員庫。
提供各崗位應聘人員匯總表等報表。
報表中心
報表設計中心，用戶可以自行定義各類明細、統計報表。
預警功能
勞動契約期滿提醒。
員工生日提醒。
未簽勞動契約人員提醒。
契約續簽提醒。
員工轉正提醒 。
系統管理
系統日誌管理。
線上用戶查看。
業務監控台，查看系統中所有工作流業務的運行狀態。
部門數據許可權管理。
欄目訪問許可權管理。
用戶及角色管理。
標準代碼庫。
數據結構管理 。
快取管理 。
熱門功能
人力資源儀錶盤 量化績效考核 HR工作流 集團管控 智慧型排班 能力素質模型
套用價值
技術
一、 性能需求
1、穩定支持 2 00 個以上的並發用戶；
2、關鍵業務在 200 用戶並發下的快速回響；
3、系統有完善的快取管理工具，以針對各種壓力場景進行配置調優。
二、 安全性需求
1、設計安全的物理網路和網路架構
2、允許從 Internet 訪問，並設計有相關安全措施
3、使用安全的授權方式
4、最終用戶和 WEB 伺服器間使用安全的通信協定，賬號、密碼等關鍵數據需進行加密傳輸
5、Web 伺服器同資料庫間使用安全的通信協定
6、數據採用安全的保護措施、設計安全的備份和恢復策略
7、提供數據應急方案
8、如果客戶端需要下載控制項，則必須支持數字簽名，不能降低 IE 的預設安全設定。
三、 擴展性需求
1、模組化、組件式開發模式，系統採用“平台框架+功能模組+客戶化配置”
的設計思想，提供便於進行二次開發的各種接口，無需對系統的底層基礎進行修改，就能夠根據需要，隨時進行單個功能模組的修改、添加和升級；
系統應具有良好的擴展性與二次開發能力。客戶方系統管理員使用系統提供的工具即可以對功能進行更新和擴展。第三方開發人員可以在本系統基礎上進行代碼開發，廠商可提供相應的培訓和技術支持；
內置國際標準的工作流引擎和常用的工作流程，可自定義個性化的工作流程，滿足對一項工作進行不同人員的多級審核需求，在每個審批步驟完成後可以自動修改相關的業務數據，可自動判斷也可人工選擇流程分支走向；整個系統應基於標準Portal技術搭建，具有動態部署及系統集成能力。有統一的許可權控制機制，對系統中的所有資源都要能進行許可權控制。許可權可集中控制，也可深入到各模組中進行控制。許可權可直接授予門戶用戶、員工、崗位、機構、用戶組、用戶類別、特殊身份組等和用戶關聯對象上；帶報表開發工具，用戶可用它自行定義各類明細、統計報表，並快速呈現出各種複雜數據間的關係。支持雲計算平台。
四、 可用性需求
1、完備的套用的可用性措施；
2、完備的資料庫的可用性解決方案；
3、套用系統和資料庫系統支持負載均衡集群(cluster)。
五、 可集成性需求
1、與其他套用統一認證、統一授權（SS0）；
2、與其他套用進行數據互動並遵從 XML 標準；
3、與流行辦公軟體集成。
六、 兼容性需求
1、資料庫伺服器和套用伺服器支持Windows Server系統作業系統，軟體系統基於微軟.net平台開發。
2、資料庫管理系統採用SqlServer2000或2005；
3、支持 IE 6.0 及以上版本的瀏覽器，純 B/S 系統模式。
企業收益
1．企業無需考慮購買這套人力資源管理系統後與自身的其他管理系統和將來購買的先進系統互不兼容、數據無法交換的問題。企業更加不必擔心將來需要重新更換系統所帶來的資金重投入、員工及管理人員多次培訓的憂患。
2．無論公司機構多么龐大，還是由中小企業發展到大型集團，這套系統都可以為自己管理的遊刃有餘，並且公司再怎么擴大都無需投入額外成本。在系統管理和升級方面更是輕鬆自如，因為系統只需要在企業伺服器上安裝一次，其他客戶端電腦無需安裝任何額外程式（當然需要我們企業上網必備的IE瀏覽器），升級管理輕鬆在一台伺服器上搞定，這樣我們企業分支機構無任擴展到世界任何地方都不必擔心升級管理的痛苦。
3．現今企業管理個性化很濃，各家有各家高招，針對於企業發展趨勢，必須要一套適合企業現今管理模式而且能定製未來發展模式的人力資源管理系統，也就是說我們需要的軟體應該是可以隨著公司的調整和改變做出相應的調整和改變的靈活系統。這樣就能減少公司二次開發的成本，並且能充分的滿足、貼切公司的需求，進而節約不必要的開支。
4．無紙化辦公、異地共同辦公，無論你在哪裡都可以登入這套人力資源管理系統實現你在企業中的角色，就想你在坐在辦公室一樣完成這套工作流程，大大提高了工作效率。這也是對管理制度的一種體現，體現了“管理在前，執行在後”的先進理念。
5．隨著企業管理理念的提高，企業內的職位、崗位劃分越來越細緻，針對這種發展的趨勢，我們選擇人力資源管理軟體的時候必須考慮到系統中許可權控制是否適合公司各個崗位的問題。許可權分配必須分別對應於企業中不同的部門和不同的人，根據不同的管理人員而下放相應的許可權。這樣才能給企業帶來管理的安全和信息的保密。另外，在分散式許可權控制系統中職位與許可權相結合，不因人的流動而造成職責的空缺。並且，既可以統一管理，又明確分工。合理的下放職權，亦可減輕各崗位的工作負擔。
考量因素
人力資源管理系統是一個體系，展開後有很多模組，如：任用、訓練、薪資、福利、員工關係等子系統，所以這是一個很龐大的架構，而e化只是套用網路來從事人力資源管理的方式之一。在企業決定建立人力資源管理體系前，有五個重要的考量因素：
組織的經營目標
人力資源系統的最終目的，便是為了能夠促進組織經營目標的達成。如果組織經營目標改變，人力資源系統必須隨之調整。
外在的競爭環境
當競爭環境產生變化時，若要維持競爭優勢，人力資源系統便須做適度的調整。
內在的員工需求
人力資源系統必須滿足員工需求，唯有滿足員工需求，才有員工滿意、員工忠誠，員工才可能留任。
成本效益的考量
人力資源管理體系是需要成本的，如：勞動條件的給予或提升，都需要投入成本。建立人力資源管理體系之前，必須考量所產生的有形與無形效益，是否能夠回收或超越所投資成本。
公司的資本能力
公司是否擁有支付這龐大體系費用的能力，亦是考量的重點之一。
具體內容
人力資源管理系統
但是，現在人力資源管理體系建立最大的問題，不是在於如何建立，而是建立之後，各個子系統之間的銜接未能環環相扣，人力資源管理的整體功能無法發揮。因此，如何整合連結各個子系統，例如任用系統、薪資系統、訓練系統、福利系統等，成為一個完整的人力資源管理體系，是當今企業最大課題。
具體內容
系統型企業的概念，意在解放老闆，讓公司、企業用系統去賺錢，構建持續增長的系統工程，目的就是實現企業的利潤倍增、持續發展，成為系統型企業。
文化系統：企業精神文化量化、企業PK文化形成、MOT（關鍵行為）形成
組織系統：企業願景、企業使命、組織機構與發展規劃
人才引進系統：高級人才引進系統、招聘流程系統、招聘測評方法、人才五年規劃系統
股權系統：股份合作契約、分子公司方案、高管人員方案、關鍵人才方案、股權購買方案
整合對策
人力資源管理體系最主要是要促進目標的達成，我們可藉由以下方法來整合人力資源管理系統：
1、人資主管必需清楚公司的經營目標
不只是短期目標，公司的中，長程目標以及遠景都要很清楚，而且人資主管要有經營的觀念與能力，努力成為企業經營的夥伴(business partner)。
2、人資主管要具備足夠的人力資源管理能力廣度
對於人資主管而言，具備人力資源管理能力的廣度是相當重要的，否則便無法全面性地了解一個完整的人力資源管理體系應包含哪些內容，若只從任用角度看人力資源管理，或是從訓練角度看人力資源管理，但卻無法以公司經營的角度看人力資源管理，便無法為公司量身規劃一套符合需求的人力資源管理體系。
角色定位
人力資源管理的角色正轉變中，已由從前的從功能部門走向企業經營夥伴，從被動應變走向主動變革，從堅守制度走向權變管理，從解決問題走向防止問題，從改善現況走向企業再造，從例行運作走向前瞻策略。
因此業界甄選人資主管時，往往偏愛選擇非科班出身的經營人才出任人資主管。在美國有許多人力資源的最高主管並非科班出身，而是由資深經理人或是經營專家轉任。
從另一個角度來說，人力資源主管應努力自我充實，學習經營能力，以符合時代潮流，使自己成為企業經營的夥伴。人力資源主管應該隨時調整自己，讓自己對組織目標的達成有積極的貢獻，這才是人力資源管理價值的所在。
八大模組
具體細分：
人力資源規劃
人力資源的招聘與配置
1．招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程式和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施
人力資源培訓和開發
1．理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
人力資源績效管理
1．績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、套用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
績效管理專業書籍
績效管理專業書籍人力資源薪酬福利管理
（補償、激勵和收益如右圖二）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計畫、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
員工和勞動關係
1．就業法，2、勞動關係和社會，3、行業關係和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保全和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）
人事管理
包括員工入職手續、員工信息檔案、人事檔案以及員工獎懲制度等，是人力資源的重要組成。
職業生涯管理
職業生涯管理是企業通過規劃員工的職業生涯，引導員工把自身發展目標與企業發展目標充分結合，有效發揮自身優勢，實現良好發展的人力資源管理措施。良好的職業生涯管理體系可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。藉助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特徵，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。
實戰理念
系統目標
1．企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；
2．為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；
3．制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；
4．應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；
5．當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
7．創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
8．增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
9．提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供 所需要的各種支持；
10．維護和完善員工隊伍的團隊建設。
前提
戰略環節
組織環節
部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程運行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設定和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業里，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，崗位設定不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是。
系統構成
HR管理的一個核心
對人力資源價值鏈的管理，就是人力資源管理的核心所在。即：人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配——人力資源價值鏈。
人力資源價值鏈：指關於人力資源管理在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。具體包括：
價值創造環節：就是要從企業價值創造的主體和要素出發來建立企業的價值理念。即明確在企業中誰創造了價值、哪些要素創造了價值，這些主體與要素怎樣進行價值創造的，應該怎樣去進行價值創造。
這一環節落實到企業的具體制度，就形成了企業的目標（牽引）與工作規範。
主要包括：“職位說明書”、“KPI指標體系”等。
價值評價環節：即要以價值創造環節所確定的價值理念為依據，去明確這些價值創造的主體與要素都創造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎。
這一環節落實到具體的制度就是企業的“績效考核體系”與“職位評價體系”。
價值分配環節：就是要在前兩個環節的基礎上，對公司創造的所有價值進行公平合理的分配與再分配，
這一環節落實到企業的具體制度，就形成了企業以“薪酬管理制度”與“晉升制度”為主體的利益分配體系。
“以上三個環節形成一個前後呼應的有機整體，從而使得“職位說明書”、“職位評價”、“考核體系”、“薪酬分配體系”等，能夠形成有效的呼應和配合，而這些相互整合的要素又是企業人力資源管理機制的主體，從而使得企業的“牽引機制”、“激勵機制”、“約束機制”、“競爭淘汰機制”能夠相互整合，使四大管理機制能夠成為一個有機的整體。”
HR管理的四大機制
1、牽引機制：是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標、提升其核心能力的軌道中來。
1、
主要依靠以下管理模組實現：
KPI指標體系；
培訓開發體系；
企業文化與價值觀體系；
2、激勵機制：激勵的本質是員工去做某件事的意願，這種意願是以滿足員工的個人需要為條件的。
主要依靠以下幾個管理模組和具體工作來完成：
職業生涯管理與任免遷調製度；
分權與授權；
主要包括兩個體系和兩個具體制度：
以 KPI指標體系為核心的——“績效管理體系”；
《員工職業行為規範》；
《員工獎懲制度》；
4、競爭淘汰機制：將不適合組織成長和發展需要的員工釋放於組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的“沉澱”和“縮水”。
在具體的管理制度上主要體現為：
競聘上崗制度；——（真正作到：能者上、平者讓、庸者下）
末位淘汰制度；——（如果要打造一個“夢之隊”，那么再優秀的團隊也會有優劣之分）
員工退出制度：——（退休、開除、辭退等）
HR管理的兩大基石
1、工作分析與評價：
工作分析與評價是整個HR管理系統構建的基礎與根本。通過工作分析所形成的“職位說明書”對其他各模組具有十分重要的支撐作用。
2、人員素質測評：
基於對人性的尊重和人的價值，對人的內在能力與特徵的系統研究，按照既定的模型測試和分析並得出評估結果。
HR管理的十大職能模組
1、人力資源規劃：
2、 工作分析與評價：
包括：作業流程盤點與最佳化重組、職位（崗位）分析與評估；職位（崗位）設計；職位（崗位）價值貢獻係數評價；組織機構設計與組織管理運作模式（包括：各級組織架構圖；管理模式；管理層次；管理幅度）；確定指揮與匯報關係；編制出《職位說明書》、《各部門職能標準》、《各崗位職責標準》、《職類系列標準與職級標準（崗等）》、《編制定員標準》、《KPI指標庫》等。
3、 制度建設：
包括：制訂、修訂及完善各項管理規章制度；建立與之相配套的各項人事政策、工作標準、作業流程、工具表單的設計等。
4、人員素質測評：
運用專門的人員素質測評軟體、模型和相關手段，對各類員工的能力與各項素質進行全面評估。
5、招聘與配置管理：
包括：招聘需求、計畫與組織實施；簡歷篩選；筆試、面試、甄選；錄用入職與離職管理；人事異動；任免遷調（含晉升、降級與輪崗）；繼任者計畫和人才儲備等。
6、績效管理：
包括：建立績效管理體系；確定KPI指標體系；制訂考評辦法；組織實施；考評結果反饋、面談與輔導；考評結果的綜合運用與兌現。
7、薪酬福利管理：
包括：建立薪酬獎金分配體系（企業內外部薪酬水平調研分析、薪資獎金制度、薪資獎金標準、薪資獎金考核、薪資調整與變動、薪資獎金分配方式、薪資獎金的計算與支付辦法）；福利制度系列（股權分配、社會勞動保險、商業保險、企業年金、工時制度、休息休假、住房補貼、交通補貼、通訊補貼、就餐補貼、評先選優、表彰嘉獎、定期體檢、集體旅遊、文體娛樂活動、等等）。
8、培訓開發管理：
9、勞資關係管理：
包括：勞動契約（防止竟業契約、保密協定）簽訂、鑑證、變更與管理；勞動爭議預防與處理；員工職業行為規範；勞動紀律管理（含：考勤管理）；員工獎懲；員工職業健康管理（含：勞動安全衛生、職業病防治、環保與消防）；企業文化建設；員工職業生涯規劃；人事檔案管理等。
只有通過上述這“兩大基石”和“十大模組”，HR管理才能夠完成並實現其對人力資源的“選、用、育、留、汰”五大基本職能。
HR管理的五大基本職能
1、選人：即招聘與甄選。要選擇最適合企業和崗位要求的人才。“過高”是浪費，“過低”不匹配。
成就個人，實現企業與員工的雙贏。
4、留人：通過建立“留人機制”，制訂相應的留人政策，把少數（大約占20%）對企業真正有價值並能帶來良好經濟效益的核心與骨幹員工留住（“帕累托定律”——是由20%的核心、骨幹員工，在為企業創造著80%的價值）。
5、汰人：把不具備任職資格條件和不能適應職位（崗位）工作客觀要求的人員，淘汰“出局”。
HR管理的六大支柱
1、管理（四大）機制：
（前面已經講過。略）
2、管理制度：
是企業管理理念的綜合體現，表達了一定的管理原則並通過一整套完善的約定性內容體現出來。它使管理工作按照一整套嚴格的規劃、工作標準、作業流程合理運作，達到人與事、人與組織、人與人之間相互協調，它是提高組織運作效率的最基本保證。
3、工作標準：
完成每項工作職責的基本操作準則。
4、作業流程：
完成本崗位的某一項具體工作任務，所必須遵守的、標準化了的工作步驟。
5、管理技術與手段：
6、工具表單：
為實現人力資源管理而創新、開發、設計的管理載體和輔助性管理手段。如管理過程中所使用的記錄表單等。
HR管理的五大環節
“在正確的時間裡，選擇到正確的人，安排到正確的職位上，發揮其正確的作用，從而實現企業正確的戰略目標和最大化的經濟效益”。
八、HR管理的最高境界
實現企業文化管理——沒有管理的管理。（員工綜合素質普遍很高——高度的自律性，能夠做到“自我管理” ）
九、HR管理的根本目的
通過實施人力資源管理，真正實現全面提升企業核心競爭力之目的，支撐和保障企業的可持續發展與永續經營，並實現最大化贏利。
農村系統
農村人力資源信息管理系統是以現有的公安戶籍管理系統為基礎，匯集醫療、社保、教育、計生、管理信息，進行一次基於農村對象的普查，採集農民的信息，為農民建立的電子化、網路化的檔案共享系統。有了這個系統，農民只需帶上一張卡(賬號)，就能走遍全國，享受各地的相應待遇。用人單位也可以憑此了解農民工的檔案資料和就業意向，實現“陽光就業”。鄉鎮、村以及行業主管部門，也能通過此系統實現政務公開、事務處理、公文流轉，提高涉農部門的辦事效率。
制定因素
一、戰略性人力資源管理
企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什麼？想成為什麼？這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業"價值"進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該為達到未來目標而增值。
戰略目標是由人來實現的，人力資源在巨觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設；而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，並由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在於融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務於企業戰略目標。
實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰略目標，企業必須聚焦於哪些方面？這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什麼標準評價績效的問題，這是績效管理體系的關鍵。關鍵績效指標（KPI）體系是已為許多著名的成功企業實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源作業系統與企業戰略相銜接的橋樑。
我們認為，成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命（通過績效管理體系）分解、實化到當前的工作中，使行為指向將來的業績，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。
譬如，在某些行業，短期銷售額並不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關係的銷售經理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎？短期內只關注表面結果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標（比如市場領先）流於形式。因此，績效管理體系就必須包括那些與短期業績沒有直接聯繫，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統區別於"小"人力資源的關鍵所在。
企業組織架構應基於核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設定。
二、人力資源管理平台
由戰略、組織、文化到具體的各人力資源作業系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平台"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關係的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。
分析的結果--職位族平台體系，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源作業系統的共同依據。之所以稱之為平台，是因為其分析結果是基本穩定的，各作業系統可以根據組織變動進行調整，但所依託的基本平台卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統支持戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作（如職位說明）經常需要進行大規模調整，那么癥結一定出在缺乏平台思想上。
三、人力資源作業系統
最後一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等作業系統（政策、制度、程式），它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平台上，所以各作業系統不是相互獨立，而是緊密聯繫的整體。作為流程的最後一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。
四、建立系統的工作流程
以上這幾個層次體現了建立完整的人力資源系統的工作流程。公司遠景、戰略是輸入端，各作業系統是輸出端，作業系統的執行保證流程的實現。這一流程對企業的意義在於，一是推動企業長期戰略實現，二是促進企業經營業績提升，而業績提升又是以推動戰略實現為方向的。這也是大人力資源系統為企業貢獻的價值所在。正因為每個公司都有自己的戰略、文化、價值觀，所以人力資源系統是個性化的。
