基本介紹
- 中文名：績效管理體系
- 外文名：Performance management
- 作用：提升個人、部門和組織的績效
- 適用對象：管理者
定義,意義,評估,構造方面,第一部分,第二部分,第三部分,第四部分,第五部分,第六部分,第七部分,注意事項,診斷,構建步驟,三個層面,PDCA,步驟,設計原則,常見問題,
定義
績效考核通常也稱為業績考或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，套用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。
績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性並發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節為：制定績效計畫及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效並以此為基礎確定個人回報。
有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價法等等。由於財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業績考核新方法。
意義
高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標？
（1）能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準；
（2）能將企業巨觀的營運目標細化到員工的具體工作職責；
（3）能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；
（4）能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因；
（5）對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然；
（6）能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓勵團隊合作精神；
（8）能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
評估
評價緯度一；戰略目標
如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什麼？是為戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解並落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。
戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計畫，然後再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。
評價緯度二：角色分工
通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。
經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。
1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員大會上發表講話，給績效管理的實施製造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。
2、HR經理：角色分工是績效管理的組織者和諮詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計畫；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷並向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。
3、直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計畫；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。
4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷ 記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；⑸不斷努力，完成並超越績效目標；⑹在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，並制定績效改進計畫。
評價緯度三：管理流程
很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA的含義是：P（Plan）——計畫，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程式，對績效管理尤其適用。
一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：
2、績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；
3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；
4、績效診斷與提高（A），總結提高並進入下一循環。
評價緯度四：工具表格
流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：
1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立關鍵績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特徵加以重視。
2、《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想像，保證經理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”（No surprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。
3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑藉績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計畫打下基礎。
4、《員工績效改進計畫》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計畫。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來的不足，提出建設性的建議，並與員工一起制定績效改進計畫，放在下一績效周期內加以改進。
5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。
6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。
評價緯度五：績效溝通
實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。
所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬體是否具備，更要看軟體，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。
評價緯度六：績效反饋
評價緯度七：結果運用
通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那么優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對表現不好的員工進行懲罰，那么也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。
評價緯度八：診斷提高
這裡的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢！
構造方面
第一部分
績效管理體系的發展，經歷了考核，績效考核，形成績效管理體系三個過程。
先後經歷了世襲制（夏朝至春秋時代）、推薦制（春秋戰國至南北朝）、科舉制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法幾乎為錨定法和特殊事件記錄法。新中國成立後，解放初期，考核主要以幹部為對象，實質是“組織（幹部）考核”，以德才與政治思想為主標準，領導推薦與民眾評議的綜合評價方式，最終由主管審定報上級機關。文革期間無法考核；改革開放初期，對承包人實施經濟指標考核（上交國家利潤），對員工實施崗位責任制（工作任務完成情況，責任和義務承擔情況）。
2000年後，BSC的成功實施，績效管理體系誕生。從企業的願景，企業戰略為立足點，設立績效目標，分解到考核人，最終達到企業和個人共同體的目標實現，形成的一套滲透並融合質量管理、目標管理、財務管理、薪酬管理的綜合管理工具--績效管理體系。
第二部分
績效管理體系由以下幾個部分組成：
1. 企業原景與戰略
3. 績效計畫
4. 績效考核流程與考核機制
5. 績效輔導與績效改進
6. 績效考核結果的套用
7. 績效最佳化機制
8. 績效文化
第三部分
按照企業願景，採用五力模型，SWOT分析後，制訂企業戰略，畫出企業戰略地圖。再根據戰略地圖，設立企業的中長期目標。
按照目標分解法，將一級目標逐步分解到企業部門。
第四部分
1.成立績效管理特偵組織
2. 分解個體目標
小組成立後，再次分解部門目標，直直分解到各部門主管和責任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時，採用分組討論的方式，使目標責任人認可目標。對於無法立即達成的目標，可採取階段式目標管理辦法，緩期後最終能夠實現目標。
3. 制訂績效計畫
按照既定目標，制訂年度績效計畫。對為達成績效目標創造條件，提供資源。包括人員編制補充調整，設備更新，研發費用，銷售或市場預算等。並形成書面的績效目標與計畫圖。
4. 制訂績效考核辦法
依據績效計畫，選定考核方法。成熟期的企業可採用BSC考核方法。總體上採用多種考核方法並舉進行。可量化的指標採用KPI考核方法，無法量化的可採用360度考核方法和關鍵事件考核法相結合的方法。
5. 使被考核人接受考核辦法
利用各種渠道，包括培訓，公告欄宣傳概念，會議傳達等，使考核人了解考核辦法，同時讓被考核人參與，廣泛聽取被考核人的意見，可吸收合理化的建議，在考核檔案發行前修改之。
6. 試行績效考核
政策宣傳期和試行期被認為是導入期。在導入期，績效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期內對低成績的，免於批評和處罰。有獎勵的則全部發放。試行期一般為3個考核周期。
7. 考核辦法正式施行
經過試行期的考驗與修訂，可正式實行。實行後仍可對不合理之處進行修訂。
第五部分
1.考核進程關注
績效經理要特別關注考核周期的進度，及時發現造成低績效點，並能隨時指出。特別在一個考核周期的前期，“早發現早治療”，預防低績效。
2.中期協助
一個考核周期中，績效經理需要與被考核人保持溝通，針對性地提出改善建議，提供績效幫助。
3.末期分析總結
按照P-D-C-A流程，在一個考核周期結束後的5天內，被考核人應知道考核結果，並能分析出低績效點的原因，以及解決辦法。績效經理對與分析總結弱的被考核人，提供幫助。
4. 績效改進
通過每次考核的總結，提出下個績效考核周期的改善方案，達到逐步改進績效的目的。
第六部分
1. 培訓效果評價
2. 績效薪酬的依據
3. 崗位調動
4. 福利發放（住房計畫，員工免息借款等）
5. 年底獎金和分紅的依據
6. 視各企業需要，廣泛套用在人才儲備、員工職業生涯發展等方面
第七部分
在ISO-9000中，有很重要的一個組成部分，就是關注企業持續改進。績效管理體系也不例外，因其自身的特殊性，最佳化機制應運而生。
1. 企業業務變更
2. 流程得到改善
3. 組織變更（集團化，跨國，兼併等）
4. 新材料、新設備、新能源、新的管理方法產生與使用
5. 企業環境變更（地理位置，法律法規等）
總之，績效管理體系形成後，經過發展，必須符合企業的改進而改進。不能因為過時的或過期的績效管理體系變成企業的桎梏，制約企業、員工的發展。
注意事項
1.健全的組織結構，清晰的部門職責和業務流程
有些企業在建立績效管理體系時發現出一些組織架構、部門職責及業務流程中存在的問題，如果這些問題不及時解決，我們就無法為部門或員工設定合理的考核指標，如果員工對其考核指標不能作到責、權、利的統一，就無法激勵起員工實現目標的積極性；
2.指標和目標設定過程中的溝通和一致
不同的企業有不同的文化，特別對於習慣於上級下達、下級執行的企業來說，很難接受我們所提倡的上、下級共同溝通協商來確定考核指標，但是如果指標只是上級單方面制定的話，同樣無法激勵起員工實現目標的積極性；
3.績效管理工具或方法的靈活運用
平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設定員工考核指標時一定要注意避免拘泥於形式，對於低層的員工來講，平衡記分卡不是最為合適，應具體情況具體分析；
4.定量和定性指標的結合
有些企業為了避免過去主觀評定的缺陷而一味追求定量指標，其實很多工作光靠定量指標是不能衡量出其工作中的主要或重點之處，特別是對於管理支持部門，因此我們提醒在指標設定時一定得考慮定量和定性指標的相結合，而且充分考慮工作的具體性質和特點，避免從一個極端走向另一個極端；
5.變動工資的變動範圍
國有大企業還是會有工資總額的控制，變動收入實質也是有所控制的，理論上變動收入應隨著企業（特別是子企業）的具體業績表現來同比例的增加或減少，由於集團公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底的變動起來，這使我們在確定績效回報時，應該結合現階段國內的具體情況而設計折中方案。
診斷
⑴以人力資源管理系統結合企業管理制度規範來制定績效管理制度和實施方案
⑵對績效管理功能地位、組織設定、職責範圍、工作分工以及參與評議人員的責任、許可權、義務和要求做出規定
⑶明確規定績效管理的目標程式和步驟，以及對各類人員考評方法、依據做出明細解釋
⑷詳細說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程式
⑹對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結及員工申訴等做出明確的規定
⑺在具體制訂績效管理檔案中為了避免“推而不動、停滯 不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議
⑻為了便於操作和準確性，對考評指標儘可能量化和可量度性；即為具體行為或指標
⑼在考評結果向被考評者做出反饋時，強調透明度、清晰性與客觀性
⑽在考評與結果運用上，強調對過去的評價目的是如何改善和把握現在實現目標；而不是“抓住昨天不放”
構建步驟
第一步 明確戰略
第二步 分解重點工作
第三步 分解關鍵因素
第四步 繪製戰略地圖
第五步 將關鍵因素轉化為績效指標
第六步 明確部門使命
第七步 落實公司及各部門指標
第八步 指標要素設計
- 企業任務系統陳述
任務系統主要包括企業的使命、願景、核心價值觀戰略總目標。所謂企業使命，就是企業在社會、經濟發展中所應擔當角色和責任，即企業存在的理由跟價值，企業使命具有相對穩定性。願景也叫遠景，即未來企業希望自己是什麼樣的一個企業，是企業永遠為之奮鬥並希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業判斷是非的標準，即企業贊同什麼，反對什麼的標準，核心價值觀是企業所有員工行為的準則。戰略總目標是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。
- 發展戰略訴求主題
發展戰略也稱為集團戰略、公司戰略，發展戰略主要描述企業的業務範圍是什麼，現有業務組合及擬進入何領域，採取增長、維持還是收縮的發展戰略，產品、地域和客戶的選擇，是採取單一業務還是多元化，是採取相關多元化還是無關多元化等問題。
- 競爭戰略訴求主題
- 職能戰略訴求主題。
職能戰略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務、行銷、人力資源、物流、生產、研發、採購等方面採取何種措施來支持和協同公司戰略與業務戰略，職能戰略更強調具體、可操作性。
一個組織的任務系統具有長期穩定性，即使在較長的一段時間內也不會有大的變化，發展戰略具有相對穩定性，在中長期內也不會有太大的改變，競爭戰略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調整，而職能戰略則是支持和協同公司戰略與業務戰略所採取的的具體措施。
第二步：繪製戰略地圖
明確企業的戰略目標後，將企業戰略所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關係鏈。通過因果關係鏈繪製戰略地圖。戰略地圖繪製的思路就是用價值樹模型的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，所以就用戰略目標來描述企業的戰略地圖）按照從上到下，依次按照：財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。戰略地圖把一個企業平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關係鏈內，從而使企業希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯繫了起來。戰略地圖是對企業戰略目標之間因果關係的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述公司戰略及達成戰略目標的路徑。
- 財務層面主要是闡明了企業經營行為所產生的可衡量性財務結果，體現了公司對股東價值的增值。
- 客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內部和外部客戶的需求。
- 內部運營層面的重點是為了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，並符合公司的核心價值觀導向。
- 學習成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業績與成功，組織以及員工需要具備的什麼樣的核心知識與創新精神。
第三步：識別戰略主題
運用職責分析法（Function Analysis System Technique，簡稱FAST法）進行戰略主題的識別與分解。企業價值鏈通常包括市場行銷、產品開發、採購供應、生產經營、客戶服務等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT、財務、法律、行政後勤、企業文化等輔助價值鏈，我們就是循著企業價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰略主題進行相關性識別並分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅動戰略主題與目標的因素。
第四步：明確部門使命
明確部門使命時應當注意以下幾點：
- 部門使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內容，明確部門的職責與目標；
- 部門使命是各部門對公司戰略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標；
- 部門使命著重在於描述部門的價值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反覆磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。
第五步：用價值樹模型尋找因果關係
利用價值樹模型尋找出流程跟戰略主題之間的因果邏輯關係。因果關係鏈分析最合適的工具是價值樹模型。價值樹模型是在目標（或指標）之間尋找對應的邏輯關係，我們分別列出公司戰略地圖中的衡量性目標，對應的關鍵績效指標及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的關鍵流程績效指標。需要澄清的內容有：戰略主題、能夠衡量戰略主題的關鍵績效指標、關鍵驅動流程分析、初步確定關鍵流程績效指標。
第六步：建立因果關係分析表
通過價值樹模型分析後，原來看似雜亂無章的指標之間就建立了因果邏輯關係。我們在這時候可以將指標放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標來描述公司的戰略地圖了，前面的第二步中我們是用目標來描述的。經過上一步的價值樹模型建立因果關係後，根據《價值樹模型圖》中的滯後/驅動性指標的對應關係，我們就可以在《因果關係分析表》中填寫那些相對應的滯後/驅動性指標了。
第七步：落實公司及各部門指標
部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡的思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標與月度指標（也可能是季度指標、半年度指標）等進行綜合的設計。最後明確哪些指標放到公司層面考核？哪些指標放到部門層面考核？一般而言：那些結果性指標（也稱為滯後性指標）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標（也稱為驅動性指標）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。
第八步：指標要素設計
無論是公司級指標還是部門級指標，都是由公司內部具體的崗位來承擔，因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰略績效體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據組織層級和職位序列，同時與公司戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分相結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現的。
一般來說，指標要素所涉及的內容有：崗位績效考核表的設計（也有的公司稱為KPI協定書、崗位目標責任書、崗位契約、績效契約等，考核表的具體名稱可根據公司需要而定）與考核指標的內容設計。
關鍵業績指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、素質指標CPI（即能力態度指標，Competency Performance Indicator）相結合（當然，每家企業都可以根據其需要來設計崗位績效考核表）。
考核指標的內容包括：指標編號、指標名稱、指標定義、計算公式（或考核評分標準）、指標的目標值、指標設定目的、責任人、數據來源、考核周期、考核指標的權重分配以及指標的計分方法等。
三個層面
第一個層面：組織績效
組織績效面向整個企業的任務和目標。企業的使命在企業制訂戰略計畫時確定或者被修改。一般來講，達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務。這些成果一般使用數量、質量、時間和成本這樣一些辭彙來描述。例如：年銷售環比增長20%、利潤率提升30%、市場占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。
第二個層面：流程績效
流程是指生產產品或者提供服務的一系列步驟和活動。質量和流程重組是這個領域中提高績效最重要的兩個方面。組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績效管理的任務就是考察流程哪裡出現了問題或什麼地方需要改進以滿足組織的戰略計畫要求。
第三個層面：個人績效
員工個人績效管理最受人關注的一個領域，一般包括員工績效計畫、績效指導、績效評估、結果運用（培訓和發展、激勵）方面的內容。個人績效管理集中於怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求。
績效管理的重要工作之一就是將企業的戰略逐級分解到部門、流程和個人，只有每個級別和層次的績效管理工作形成一個有機的整體，一個企業才能有良好的績效表現。是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現和業務成果能夠與組織的戰略目標保持一致並促進組織戰略目標實現的過程。也就是如何密切監控企業運營情況，不斷進行反饋控制，使企業向既定的目標邁進的過程。作為一個由不同的部門和人員組成的複雜系統，一個企業內部有各種各樣的子系統（部門、流程、團隊、員工等等），績效管理關注的焦點也在於怎樣提高不同領域的工作績效，使它們能夠協同工作，共同為企業的戰略目標服務。
PDCA
績效管理體系的使用，需要設定關鍵崗位的關鍵業績指標(績效指標)，公司每一層面均有一套自己的績效指標被考核，將下層的績效指標匯總即為上一層領導的績效指標，通過清晰明白的績效指標管控，容易發現問題所在，以業績管理代替"人管人"的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統一。
步驟
第一步明確戰略，可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計畫設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。
第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關係的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。
第三步分解關鍵因素，運用組織功能分解法（FAST法）進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、採購、生產、行銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。
第四步繪製戰略地圖，戰略地圖繪製的思路就是用價值樹的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。
第五步將關鍵因素轉化為績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高淨資產收益率，那么淨資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標也可能不被採用。
第六步明確部門使命，考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最後重點在於描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反覆磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。
第七步落實公司及各部門指標，部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。
設計原則
1. 體現公司的績效價值。
2. 使行政管理人員承擔義務並積極參與。
3. 注重製定“正確的”績效措施。
4. 讓經理對績效反饋和區分負起責任。
5. 建立互補式角色和職責。
6. 與其他業務和人力資源流程相結合。
7. 儘量減輕行政管理負擔。
8. 提供必要的溝通和培訓。
9. 對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤。
10. 進行持續不斷的改進提高。
常見問題
中國的絕大多數企業都在運用績效管理這個工具，但在企業的實際運用過程中，常常出現這樣、那樣的問題。其中，企業績效管理體系運行中最常見的問題主要有：
1、將年終的人為評價視同績效考核
很多企業在實際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進行評價，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質區別，績效管理是事前管理而不是事後，是制度評人而不是人評人。
2、將經營預算分解視同績效管理
大多數企業將年度財務目標的制訂和分解等同於績效管理，這也是一種偏頗，財務目標是結果，需要若干過程管理指標的支持，單純看結果的考核，反而難以保證結果的有效實現。
3、績效考核與企業戰略目標關聯度低
雖然戰略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實踐中，由於缺乏對企業戰略的理解與把握，戰略與績效管理兩者往往是脫節的，絕大多數績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經驗、根據財務指標設計考核體系，缺乏從戰略到考核體系的論證與推導過程。
4、績效考核流於形式，無實質性價值
由於績效考核的形式化、缺乏實際作用，以及考核結果難以有效套用，最終導致績效考核流於形式，對實際的經營活動沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎金的必要過程。
