基本介紹
- 中文名：績效面談
- 通過：績效面談實現上級主管
- 目的：工作情況的溝通和確認
- 根據：工作的進展程度
- 分三類：即初期的績效計畫面談
- 作用：達到改善績效
介紹,目的,分類,準備,實施,內容,談工作業績,談行為表現,談改進措施,談新的目標,注意事項,真誠,具體,建設性,技巧,效果評估,存在的問題,
介紹
績效面談是指管理者要對員工的績效表現進行交流與評價，確定員工本周期績效表現，然後，根據結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個績效考核周期做得更好，達到改善績效的目的。
目的
透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的
1.檢討過去，建立績效改善方案：發現問題，工作教導
2.把握現在，維持現有績效：給予認同，肯定激勵
3.展望未來，建立績效發展計畫：了解期望，設定目標
分類
績效計畫面談
績效計畫面談是在工作的初期，上級主管與下屬就本期內績效計畫的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談。該項工作是整個績效管理工作的基礎，確定了工作的目標及後續績效考核的結點，能夠正確引導員工的行為，發揮員工的潛力，不斷提高個人和團隊的績效。該過程中上級主管要向員工提供工作的績效目標，請員工注意在指標設計中，雙方達成一致的內容。請下屬做出事先的承諾，包括對於結果指標和行為指標的承諾。
績效指導面談
績效指導面談是在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程式、操作方法、新技術套用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。該過程是績效面談中的核心工作，能否有效地把該項工作開展好，是整項工作任務能否較好完成的關鍵。指導面談應按工作的節點或工作的進展程度，定期進行。有些管理者認為，只有在下屬工作出現問題時才需要進行指導面談，這是不正確的。有效的指導面談能夠提高下屬的積極性、能動性。績效指導面談需要注意如下事項。管理者要擺好自己和員工的位置，雙方應當是具有共同目標完全平等的交流者，具有同向關係，管理者不應是評價者或判斷者。
在面談過程中，應以表揚為主，俗話說，知人者智，自知者明，但人們經常是自己不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位員工都希望自己的工作得到管理者的認可。因此在面談過程中，反饋的信息不應當是針對被考評者，而應當針對某一類行為。也就是“對事不對人”，而且應當是員工通過努力能夠改進和克服的。例如，發現員工某一種工作行為效率較低或無效，面談中和他共同探討如何提高工作效率，讓他自己意識到自己行為的低效或無效，並制定出新的行為標準，要比批評員工“腦子笨、人格有問題”恰當得多。前者可使員工感到自己能力在提高，經驗更加豐富，對本職工作更加熱愛。而後者往往使員工自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠信心，放棄在工作學習方面的努力。
管理者應選好面談的時間、地點，面談的相關資料應具有絕對的真實性。有效的信息反饋及時性是非常重要的，當管理者發現員工某種行為不是最佳的行為時，應及時提出使員工的績效有較大提高。而如果沒有及時指出，員工會認為自己的行為是正確的，在思維上逐漸形成定式，當管理者再進行指正時，員工的心裡會產生抗力。管理者反饋的信息應當真實，也就是面談中的信息需要經過核實和證明。虛假的信息會使員工感到茫然委屈，例如某位員工半年內遲到過一回，主管領導了解後馬上與該員工面談，第一句話就是“你這段時間怎么老遲到”，員工進行辯駁，管理者堅持自己的觀點，結果可想而知。驗證信息準確性的最簡單方法就是讓參與者再覆核一下信息，看看與管理者最初的看法是否相同。此外地點非常重要，在大庭廣眾之下，管理者強烈的指責和批評，對員工的影響很大，員工會尋求各種方法來保護自己，這種自我防衛機制一旦形成．會嚴重製約和影響組織績效的提高和發展。
績效考評總結面談
績效考評總結面談是在整項工作完成之後，或一個考核周期結束之後，根據下屬績效計畫貫徹執行情況及其工作表現和工作業績進行全面回顧、總結和評估，並將結果及相關信息反饋給員工。面談階段管理者應準備充足的資料，對員工取得的成績應予以肯定，並指出產生優秀結果的有效行為，從而加強員工的有效行為，這一點很重要。如同員工對自己的不足之處認識不夠一樣，員工也常常不能全面意識到自己的顯著優勢和因此取得的優異成績，及時的、客觀的評價和認同，有利於員工鞏固自己的優勢，加以保持和進一步的發揮。肯定對影響員工績效的行為，應與員工進行討論，給員工充分發言的機會，在討論過程中，管理者應給予適當引導，讓員工自己發揮自己的主觀能動性，為下一期績效管理活動打好基礎。
準備
面談者應做的準備
確定好面談時間：選擇雙方都有空閒的時間，儘量不要安排在剛上班或下班，時間儘量避開整點，確定後要徵詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。儘量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程式，計畫好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。
員工應該做的準備
填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。準備好個人的發展計畫，面談時提出個人發展計畫，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；準備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計畫的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。
實施
創造良好的面談氛圍
範圍的營造包括環境，聲音、物質及道具、座次安排等。主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或並肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然後遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的準備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。在座次上，雙方最好為90°直角或與員工並行而坐，距離50厘米。儘量不要面度面，造成員工的心裡壓力。面談開始用兩分鐘做鋪墊以讚揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕鬆、熱情、愉快而友好的面談氛圍。
控制好面談過程及時間
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮。
(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標準，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。
(3)肯定員工的優點。按準備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。
(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果。
(5)制定改進計畫。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計畫及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計畫的基礎上，主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程式完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鐘為宜，中層主管60~l20分鐘為佳。
掌握好面談原則
績效反饋面談的SMART原則績效面談必須遵循以下原則：
（1）S-specific直接具體原則
面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對於主管來說無論是讚揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪裡。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。
（2）M-motivate互動原則
面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處於發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。
（3）A-action基於工作原則
績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，採取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對於關鍵性的影響績效的性格特徵需要指出來，必須是出於真誠地關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。
（4）R-reason分析原因原則
反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足於幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出於人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，並試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。
（5）T-trust相互信任原則
沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇於當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。
運用好面談技巧
要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。
成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。現實中大部分企業的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習，從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。
內容
績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。
談工作業績
工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計畫和績效標準，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
談行為表現
除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
談改進措施
績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計畫，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
談新的目標
績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計畫完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計畫。
注意事項
真誠
真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過於謙遜，更不能誇大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關係，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成激勵，在以後的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什麼都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。
具體
在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計畫書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計畫書，領導對你的敬業精神很讚賞，對計畫書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現了你的文字水平和理解能力。”
建設性
管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。
技巧
選擇一個安靜的環境
績效面談的環境非常重要，因為環境會影響一個人的心情，在面談中讓下屬保持輕鬆的心情非常重要。選擇面談的環境一般要注意幾點：第一，噪音一定要小，儘量不要受外界環境的干擾，面談雙方一定要將手機關閉：第二，最好不要在辦公室裡面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談：第三，面談時最好不要有第三者在場。
營造彼此信任的氛圍
信任是溝通的基礎，績效面談實際上是上下級之間就績效達成情況的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間營造信任的氛圍。信任的氛圍可以讓下屬感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發表自己的看法。信任首先來自平等，所以，在面談中雙方儘量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更容易拉近與下屬的距離：信任還來自尊重，當下屬發表意見時，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責。
明確績效面談的目的
在開始進行績效面談時，主管就應該向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠清楚面談的意義以及面談的內容。在闡述面談的目的時，主管應儘可能使用比較積極的語言，比如，“我們今天面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，並且在以後的工作中需要我提供什麼指導，以便我們能夠共同完成目標”。
鼓勵下屬充分參與
一次成功的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。主管應避免填鴨式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內心的真正想法。如果下屬是一個非常善於表達的人，就儘量允許他把問題充分暴露出來。如果下屬不愛說話，就給他勇氣，多一些鼓勵，同時儘量用一些具體的問題來引導下屬多發表看法。
關注績效和行為而非個性
在面談中要堅持“對事不對人”的原則，下屬可能在某些個性方面有欠缺，但在績效面談中主管應重點關注下屬的績效表現，如果下屬個性方面的欠缺和工作無關，則儘量不要發表意見。
以事實為依據
如果主管發現下屬在某些方面的績效表現不好時，儘量收集相關信息資料，並結合具體的事實指出下屬的不足，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業績不佳的原因，有利於更好地改進工作。以事實為依據要求主管平時要注意觀察下屬的行為表現，並能夠養成隨時記錄的習慣，從而為績效面談提供充實的信息。
避免使用極端化字眼
如果下屬的業績表現欠佳，一些主管在和下屬面談時容易情緒化，甚至使用一些非常極端化的字眼，極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。比如：“你對工作總是不盡心，總是馬馬虎虎”：“你這個季度的業績太差了，簡直是一塌糊塗”：”你從未讓我滿意過，照這樣下去，在公司絕對沒有任何發展前途”等。極端化字眼用於對否定結果的描述中時，一方面下屬認為主管對自己的工作評價缺乏公平性與合理性，從而會增加不滿情緒；另一方面，下屬受到打擊，會感到心灰意冷，並懷疑自己的能力，對建立未來計畫缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。
靈活運用肢體語言
肢體語言在溝通中也發揮著重要的作用，主管可以靈活運用肢體語言為雙方的溝通營造信任的氛圍。一是身體姿勢的選擇。如果主管坐在沙發上，不要陷得太深或身體過於後傾，否則會使員工產生被輕視的感覺，也不要正襟危坐，以免使員工過分緊張。二是注視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視範圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。
以積極的方式結束面談
面談結束時，主管應該讓下屬樹立起進一步把工作做好的信心。同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導性的建議。這就要求主管在面談結束時使用一些技巧，用積極的方式結束面談。比如，可以充滿熱情地和員工握手，並真誠地說“我感覺今天的溝通非常好，也謝謝你以前所做出的成績，希望將來你能夠更加努力地工作，如果需要我提供指導，我將全力幫助你”。
效果評估
效果評估也叫面談反省，在績效面談結束後，主管可以根據對以下問題的回答來檢測面談的效果。
1．面談過程中是否有人打擾?
2．面談中，我的下屬是否比較緊張?
3．面談過程中，我是否經常打斷下屬的談話?
4．我是否真正地在傾聽下屬闡述自己的意見?
5．在評價下屬的績效表現時，我是否使用了“非常糟糕”、“差勁”等極端化的字眼?
6．如果進行下一次績效面談，我的方式是否有需要改變的地方?
7、當我對下屬的觀點不滿時，我是否理智地克服了自己的情緒?
8．此次面談，我是否達到了自己的目的?
9．當我和下屬對某些績效結果有異議時．我是否有充分的理由或者證據說服他?
10．此次面談，我是否為下屬改善績效提供了指導性建議?
11．此次面談，我的下屬是否充分發表了自己的建議?
12．面談結束時，我的下屬是否對未來充滿信心?
13．我對此次面談過程是否感到滿意?
14．通過此次面談，我是否和下屬增加了彼此間的了解和認識?
存在的問題
管理者不喜歡
進行這樣的面談意味著一本正經地坐在桌子後面歷數下屬的不是，這不會是一個讓人愉快的過程。而且在這個過程中存在很多的不確定性，例如：如果員工在面談當中情緒失控怎么辦，等等。這都會對管理者造成很大的心理壓力。
員工不喜歡
因此，當員工出現不良績效時，管理者經常拖延採取糾正行動。然而，這會損害到團隊、管理者和組織。不良績效的時間越長，糾正起來越困難，管理者應該在員工出現不良績效的第一時間開展績效面談，討論解決方法。
沒有績效改進計畫
面談不只是告知過去的結果，因此沒有績效改進計畫的面談等於虎頭蛇尾，沒有改進計畫，也就沒有了結果跟進，對於績效的改善也就無從談起，到下一個績效面談時往往會會發現問題依舊。
