基本介紹
- 中文名：績效考核
- 外文名：performance examine
- 起源時間：1854-1870年
- 起源事件：宋朝吏部官場改革
- 學科屬性：管理學
- 套用領域：政府行政單位，事業企業單位
概念,起源,作用,達成目標,挖掘問題,分配利益,促進成長,人員激勵,分類,時間不同,主體不同,形式不同,內容不同,意識不同,方法,原則,周期,階段,主體,技巧,流程,誤區,
概念
起源
績效考核起源於中國宋朝進行的吏部考核體系，隨後英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此後，其他國家紛紛借鑑與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特徵，即把工作實績作 為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民民眾對公務員必要的監督。
文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑑這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，並作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
作用
達成目標
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計畫、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鈎的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。
分類
時間不同
（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；
（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
主體不同
分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。
（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。
（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
形式不同
（1）定性考評。其結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考評。其結果則以分值或係數等數量形式表示。
內容不同
（1）特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
意識不同
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。
（2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
方法
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
辦公室績效考核方法
辦公室績效考核方法2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計畫。
10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
9、信息對稱的原則
周期
績效考核周期的概念
績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，套用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。
確定績效考核周期的方法
績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：
2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也相應不同。一般來說，性質穩定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。
3、標準的性質。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯繫在一起的。
階段
在遵循以上原則的基礎上，企業的績效考核推行由無到有，往往會經歷四個階段，分別是：
形式期，績效考核剛剛推行時往往都處於這個階段。此時考核往往以試考核形式出現，考核結果可以不與績效工資掛鈎主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。
行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鈎，真正進入實操階段；
文化期，此時績效考核已深深與企業文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業必備的一種常態，企業呈現一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。
主體
合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多採用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。
上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由於上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。
同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由於彼此之間比較熟悉和了解，受人情關係影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策後進起著積極作用。
下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。
自我考核是最輕鬆的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向於高估自己的績效，因此只適用於協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。
外部專家考核的優點是有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有內部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。
技巧
實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。
其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
流程
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、儘量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前需要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
誤區
1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。
3、設計過分複雜的考核體系。
過於複雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要么不專業，要么追求形式主義。
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。
5、激勵個人主義。
本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鉤。由於績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。
6、重短期，不重長期。
績效管理的另一個誤區是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
7、只考業務，不考支持。
大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員（如技術、財務、人事、服務等）。但是，企業的績效考核應該是全面的。
8、對考核的可能結果不做測算。
這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由於一些偶然因素變得非常多，一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
9、平均主義與老好人思想。
績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，並根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定性指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。
10、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題並進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率應該較低（季度考核或半年考核）。
