績效考評標準

績效考評標準是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。依據組織的戰略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準儘管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助於提高組織效率。

基本介紹

• 中文名：績效考評標準
• 組成：：標準強度和頻率、標號、標度。
• 主要組成部分：標準強度和頻率。
• 標號：沒有獨立的意義

標準組成

績效考評標準由三個要素組成：標準強度和頻率、標號、標度。

強度和頻率

所謂的標準強度和頻率，是指評價標準的內容，也就是各種規範行為或對象的程度或相對次數。標準強度和頻率屬於評價的主要組成部分。

標號

所謂標號，是指不同強度的頻率的標記符號，通常用字母（如A、B、C、D等）、漢字（如甲、乙、丙、丁等）或數字來表示。標號沒有獨立的意義，只有我們賦予它某種意義時，它才具有意義。

標度

所謂標度，就是測量的單位標準它可以是經典的測量尺度（即類別、順序、等距和比例尺度），也可以是現代數學的模糊集合、尺度；可以是數量化的單位，也可以是非數量化的標號。總之，可以是定量的，也可以是定性的。標度是評價標準的基礎部分，它同評價的計量與計量體系有密切的關係。

在績效考評中，各種內容、標度和屬性的標準之間，存在著密切的內在聯繫，它們相互依存，相互補充，相互制約，組成一個有機整體，這就是考評標準體系。

目的

1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程式和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。

分類

績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：

1、按評價的手段分，可把評價標準分為定量標準和定性標準。

1）定量標準，就是用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。

2）定性標準，就是用評語或字元作為標度的標準，如對員工性格的描述。

2、按評價的尺度分可將評價標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。

1）類別標準，是用類別尺度作為標度的標準，它實質上同定性標準中的數字元號為標度的標準相同。

2）等級標準，是用等級尺度作為標度的標準。

3）等距標準，是用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是，用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的分數不能相加。

4）比值標準，是用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。

5）隸屬度標準，是用模糊數學中隸屬係數作為標度的標準。這類標準基本上適用於所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題。因而被廣泛使用。

3、按標準的形態分類，可分為靜態標準與動態標準。

1）靜態標準，主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式。

A、分段式標準，是將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然後將指派給各個要素的分數己賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。

B、評語式標準，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。

C、量表式標準，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之後，就可以在量表上形成一條曲線。

D、對比式標準，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。

E、隸屬度標準，就是以隸屬函式為標度的標準，它一般通過相當於某一等級的“多大程度”來評定。

2）動態標準，主要有：行為特徵標準、目標管理標準、情景評價和工作模擬標準。

A、行為特徵標準，就是通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。

B、目標管理標準，是以目標管理為基礎的評價標準，目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規範化。

C、情景評價標準，是對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關係出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然後按一定的標準轉化為分數。

D、工作模擬標準，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。

4、按標準的屬性分類，分為絕對標準、相對標準和和客觀標準。

1）絕對標準，就是建立員工工作的行為特質標準，然後將達到該項標準列入評估範圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在於以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。

2）相對標準，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸人先前決定的等級內，再加以排名。

3）客觀標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。

特徵

一般而言，一項有效的績效評估標準必須具有下列八項特徵。

1、標準是基於工作而非基於工作者

績效評估標準應該根據工作本身來建立的，而不管誰在做這項工作。而每項工作的績效評估標準應該就只有一套，而非針對每個工作的人各訂一套。

績效評估標準和目標不同。目標應該是為個人而不是為工作而訂。目標的典型特徵是必須具有挑戰性。因此，一位主管雖領導指揮很多人從事相同的某項工作，他應該只訂出一套工作標準，但對每位部屬卻可能設定不同的目標，這些目標則依個人之經驗。技術、過去的表現而有不同。

2、標準是可以達到的

績效評估的項目是在部門或員工個人的控制範圍內，而且是通過部門或個人的努力可以達成的。

3、標準是為人所知的

績效評估標準對主管及員工而言，都應該是清楚明了的，如果員工對績效評估標準概念不清，則事先不能確定努力方向；如果主管不清楚績效評估標準，則無從衡量員工表現之優劣。

4、標準是經過協商而制訂的

主管與員工都應同意該標準確屬公平合理，這在激勵員工時非常重要。員工認為這是自己參與制訂的標準，自己有責任遵循該標準工作，達不到標準而受相應的懲戒時也不會有諸多抱怨。

5、標準要儘可能具體而且可以衡量

績效評估的項目最好能用數據表示，一般屬於現象或態度的部分，因為抽象而不夠具體，就無法客觀衡量比較。有句管理名言說：“凡是無法衡量的，就無法控制。”

6、標準有時間的限制

績效評估資料必須定期迅速而且方便取得，否則某些評估將失去時效性，而沒有多大的價值了。

7、標準必須有意義

績效評估項目是配合企業的目標來制訂的，所採用的資料也應該是一般例行工作中可以取得的，而不應該是特別準備的。

8、標準是可以改變的

因為績效評估標準須經同意並且可行，有必要時就應定期評估並予以改變。也就是說，績效評估標準可以因新方法之引進，或因新設備之添置，或因其他工作要素有了變化而變動。

績效考評標準體系具有完整性、協調性和比例性三個特徵：

所謂完整性，就是各種標準相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，完整性反映了標準體系的配套性特徵。

所謂協調性，是指各種標準之間在相關的質的規定方面的銜接，相互一致協調發展，它反映了標準體系的統一性與和諧性。協調性有兩種形式：一種是相關性的協調，例如，定性標準、同類別尺度標準就是同一種類型具有一致性。另一種是延伸性的協調。

所謂比例性，是指各種標準之間存在一定的數量比例關係，它反映了標準體系的統一性和配比性。

總原則

績效考評標準的總原則：工作成果和組織效率。

依據組織的戰略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準儘管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助於提高組織效率。

例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標準可能包括“及時為客戶準備好各種信貸檔案”，而從工作成果的角度看，績效標準可能是；“每月貸出低風險貸款五百萬元”。這兩條標準相比較，顯然真正重要的是後者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能“及時為客戶準備好各種信貸檔案”而完不成工作成果的要求，則他的工作仍然是不能令人滿意的。

個人的工作成果最大化一般都有助於提高組織效率。組織效率的涵義非常廣，組織的盈利能力強、產品質量好、客戶服務滿意度高，都是組織效率高的表現。個人的工作成果評價，必然以有助於提高組織效率為前提，否則就談不上好的工作績效。

績效考評標準就是對員工績效進行考核的標準和尺度。員工的績效評價標準既要達到評價的各項目的，又要為被評價員工普遍接受。在制定評價標準時，應滿足以下要求：

1、公正性與客觀性。指評價標準的制定及其執行，必須科學、合理，不摻入個人好惡等感情成分。

2、明確性與具體性。指評價標準不能含混不清、抽象，而應該明確，一目了然，便於使用，儘量可以直接操作，即可進行測量；同時，應儘可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指評價標準能適用一切同類型員工，即一視同仁不能區別對待或經常變動，致使評價結果缺乏可比性，也就是評價不能達到必要的可信度，變得不可靠了。

4、民主性和透明性。指在制定標準過程中，要依靠員工，認真聽取他們的意見。

八大原則

1. 公平原則　
   公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2. 嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。

3

單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

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結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5

5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

8、差別的原則

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

制定原則

企業的績效考核一定要做到公平、公開、公正，在達到這幾點必須遵循以下原理：

清晰的目標

對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。

量化的管理標準

考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。

良好的心態

績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

與薪酬掛鈎

與薪酬不掛鈎的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鈎，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

具有實操性

績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。

六大要點

考核標準

在非量化的指標中，數量和時間一般不作為單獨的考核標準。所謂非量化指的是追求工作質量，而非數量。比如一個打字員，其工作標準為每分鐘60個字、錯誤率在1%，在這種情況下員工就很可能把打字速度提高到每分鐘120個字，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，就忽視了更重要的質量了。很多人在做績效考核時常用“某某項目在某月底完成”，其實這是錯誤的績效考核表填寫方法。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是很好的衡量標準。

可控性

很多質量檢測、監控部門會在績效考核表中寫到保證質量合格率在多少以上，其實這也是錯誤寫法，因為你所監管的部門的質量不是你所能控制的，你只能做到檢驗產品合格率的準確度達到誤差在多少範圍內。要記住，質量不是能控制出來的，而是生產出來的，檢測只是為生產提供督導、參考的。

不能做量化考核的標準

員工填寫績效考核表時，常常會發現“完善制度”、“及時傳達”這樣的字眼。帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的。什麼程度下才算是完善？什麼情況下才算是及時？對於一個辦公室主任的考核，應這樣寫：普通文檔8小時內送到，加急文檔3小時內送到。這樣量化了後才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。

三個定量原則

考核內容是定下來了，但標準應該怎樣確定呢？考核標準要遵循三個定量原則：上級期望、歷史數據、同行數據。上級期望是指，上級期望你百分之百完成，你就要百分之百完成。歷史數據是指，一般情況下，當月所做的標準不能低於上月，至少要和上月齊平。同行數據就是根據同行的標準，來制定自己的標準。

逆推法

任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分組成。例如你要制定一份績效考核實施方案，從數量上來說，可以是一份，也可以規定多少字，也可以規定有多少分冊等；質量上，可以是某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次；成本上，可以說控制在多少錢以內；時間上，可以說是在年前，月底前；從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度怎么樣等。最後從中挑選一些重要的考核指標，像時間和成本這些相對較輕的指標也可以不必要寫上去。

上級一定要和員工達成一致

我們強調，上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成一致。首先要概述認為完成的目的和期望，然後鼓勵員工參與並提出建議。上級要試著傾聽員工的意見，鼓勵他們說出他們的顧慮，對於員工的抱怨進行正面引導，從員工的角度思考問題，了解對方的感受。

對每項工作目標進行討論並達成一致。上級要鼓勵員工參與，以爭取他的承諾，並對每一項目標設定考核的標準和期限，就行動計畫和所需的支持和資源達成共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙，討論完成任務的計畫，提供必要的支持和資源，總結這次討論的結果和跟進日期。上級要確保員工充分理解要完成的任務，在完成任務中不斷跟進和檢查進度。

方法

績效考核方法：

直接排序

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序，是一種定性績效考核評價方法。

1、直接排序績效考核作法

將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最後一個位置，然後找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。

2、直接排序績效考核優點

⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；

⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利於績效面談和改進；

⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。

3、直接排序績效考核缺點

⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。

⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。

對偶比較

針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1.對偶比較績效考核優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2.對偶比較績效考核缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。

強制分配

1. 強制分配績效考核法是按事物“兩頭大、中間小”的正常分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然後按照每人績效的相對優劣程式，強制列入其中的一定等級。

書面描述法

一種由評價者按照規範的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。

1.書面描述績效考核優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

2.書面描述績效考核缺點：其評價的有效與否不僅取決於員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關係。