基本介紹
- 中文名：績效管理系統
- 外文名：Performance Management System
- 作用：管理組織和員工績效
- 重要提示：18個
定義,概念界定,發展歷程,建立基礎,科學構建,重要提示,系統要素,有效實施,
定義
當前，中國企業既要迎接世界經濟的全球化，又要適應我國經濟的轉型期。面對諸多的機遇和挑戰，許多企業都在探索改善企業整體績效、提高企業競爭力的有效方法。如何建立科學有效的績效管理系統，成為人們普遍關注的熱點問題。在引進和開發績效管理系統的過程中，有些企業已經取得了一定的成功經驗，但不同組織的發展狀況、企業文化、組織氣氛、組織結構和管理風格是不同的。在建立績效管理系統時，不能想當然地認為適合其他組織的績效管理系統也一定適合自己的組織。
概念界定
績效考核（performance appraisal ）與績效管理（performance management）是不同的，績效考核是績效管理這個大家庭中的一員；績效管理的外延相對而言較寬，沒績效考核的內涵豐富；績效考核的結果來自於被考核主體的直接工作上司，而非它處。績效管理的結果是來自於與被管理的主體相關的四面八方，這時管理的不僅僅是被管理的主體而且也評價了其工作上司教導下屬的能力；績效管理的目的在於提高企業/部門/小組和個人的績效，完成企業最終設定目標，績效考核的目的在於是區分（Discrimination）/獎勵（Reward）/發展（Development）/反饋（Feedback）。
發展歷程
績效管理系統的發展經歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重於結果管理逐步過渡到側重於行為過程的管理，並最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發展戰略融為一體。
在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型（ROI）被套用於多部門公司的整合管理。到了20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代後，隨著公司財務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，從而產生了基於價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。
但是，在知識競爭的環境中，許多公司開始意識到即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點，無法對行為或過程進行控制和管理。這樣，在20世紀的80年代和90年代，便產生了全面質量管理理論（TQM），該理論所強調的是應該對企業生產過程中的各個環節加以控制和管理。自全面質量管理理論產生以後，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。
可是僅僅依靠質量和僅僅依靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了採取財務措施和質量措施以外，開始關注一些影響公司生存和發展的非財務因素，並試圖通過改進這些非財務因素來改善公司的業績和財務狀況。在這種背景下，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學院的執行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結了十二家大型企業（Advanced MicroDevices、美標、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績效管理系統的成功經驗的基礎上，於1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統，它將靜態的結果（財務指標）和動態的行為過程（非財務指標）二者有機地結合起來，目的是要克服以財務指標為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善經營業績，擺脫困境。隨後，平衡記分卡不斷發展、充實。《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡。
建立基礎
企業的管理系統包括三大核心繫統即市埸系統（Marketing）、運營系統（Operation）、開發系統（products development）。人力資源管理系統（Human resource management）、財務管理系統（Financil management）和信息管理系統（Information technology）等起到支持核心繫統運行的作用，衡量一個管理系統的效果一般從五個指標：質量（Quality正確做事）、速度（Speed做事較快）、靈活（Flexibility適時改變）、可靠（Dependability準時完成）、成本（Cost價格優勢）。人力資源管理系統的管理對象是人，而績效管理系統僅是人力資源管理系統的支持系統，如何設計績效管理系統呢？它與人力資源管理系統的其它子系統的關係是怎樣的呢？因此，了解人力資源管理系統的內容是必要的，巨觀上講包括組織結構（Organizational structures）、工作設計（Task design）、人力資源信息（The type of HRI）、薪酬系統（Reward system）、人員的挑選培訓和發展（selection，training and development）等五個子系統，由於這些子系統的運作產生了個人和團隊績效（performance）。
從以上分析可得出，企業的績效管理系統是建立在人力資源管理系統的基礎之上， 將績效管理體系單獨拿出來視為一個獨立系統， 設計績效管理體系時才能夠更加結合企業的實際發展情況，也才能真正為企業的進一步發展而展現企業人力資源管理者的風采。
科學構建
績效管理體系是僱主的一把管理利劍，用之需能先斬後奏，用之能與國家勞動法規相輔相成；不用之即用之，目的明確/公開/透明/公正是這個系統的主題，這一點設計者要切記的。每個人都有自己的VTS（Value-Thinking-System）即思想價值體系（註：筆者有專文論述了VTSHRE人力資源管理工程），當然企業的主人亦不例外，企業經營者的思想可以說是企業文化的體現，日積月累形成了企業主的語錄小冊子，企業員工人手一冊，大會小會天天宣傳便入腦根深蒂固了，上下齊心價值觀一樣，文化也便形成了。因此，績效管理體系的設計要反映企業主的主要VTS，不然是行不通的。讓企業主的VTS落地，高度濃縮加以提煉以其為管理系統的靈魂，再運用相關的人力資源管理手法進行修正，成為科學的管理思想。這或許足以體現企業人力資源管理工作者的價值體現所在。
重要提示
績效管理系統的18個重要提示
提示一：從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。
這裡有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。由於對行為進行監控需要耗費大量的時間，而且對於到底什麼樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對於一項工作而言什麼是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。
提示二：如果想將績效與薪酬聯繫起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統可靠。
這裡面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯繫在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態度。而一旦將績效與薪酬聯繫起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那么，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾衝突。
提示三：現場的績效管理技術指導者將有助於績效管理計畫的實施。
當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績效管理系統的實施需要切合企業文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現場的指導將有助於解決這些問題。
提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統。
直接改變績效管理系統會帶來較多的抱怨與牴觸，因為使用者可能已經習慣了原有的管理方法。可以通過共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優勢的時候，他們就會問人力資源專業人員這種新的方法是否能夠運用到現有的績效管理系統中。這樣，績效管理系統自然而然地就得到了轉變，並且這個轉變的過程不會帶來震盪。
提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。
儘管主管人員可以請績效管理的技術專家幫助進行績效計畫、設計評估和建立反饋體系，但由於他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。
提示六：通常，讓員工自己收集關於他們績效的數據是可行的，並且也應該這樣做。
在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數據是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，並且數據的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數據，一方面會節省管理人員的時間和精力，另一方面由於員工參與數據收集的過程，他們也不會懷疑數據的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監控機制，並且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。
提示七：組織內部的透明和公開化有助於績效管理系統的實施。
在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓裡。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什麼要做這件事情、做這件事情對自己會有什麼樣的影響等。
提示八：自上而下的實施績效管理系統有利於這一系統的實施，但也有一定的風險。
自上而下的實施績效管理系統也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，並對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統不夠認同或者有牴觸情緒，這個系統就很難向下推行。
提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。
有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區分好績效者和優異績效者。事實上，對於大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。
提示十：績效管理系統與員工的職業生涯規劃緊密相連。
當一個績效管理系統忽視了員工的職業生涯規劃的時候，這個績效管理系統就不是一個完好的績效管理系統。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否當前的工作不適合自己，自己需要改變職業發展的規劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什麼方向發展。因此績效管理系統有必要提供員工職業生涯規劃的一些基本成分。
提示十一：員工需要在績效管理系統中承擔起積極的角色。
績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態度，那么在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高並使主管人員對員工的期望和員工自身的願望得到充分的溝通。
提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統和薪酬系統是同樣的東西。
在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯繫在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統存在某種問題的時候，就會使績效管理系統受到影響。即使績效管理系統本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區，即他們認為依據績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。
提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。
如果在某個企業當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣於從自己的角度出發考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業務員接到客戶的數量和廣告費用來評定的，這樣就出現了業務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，並把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業的組織氣氛也得到改善。
提示十四：一個經理人員的工作成果等於他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。
由於經理人員要通過領導一個團隊來實現工作目標，因此我們常常說判斷一個經理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現。對於經理人員來說，特有的工作產出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發展，為團隊做出的決策等。
提示十五：績效管理系統提供的益處需要一事實上時間才能體現出來
提示十六：“量化”並不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。
人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。於是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化並不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。
提示十七：客戶關係圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。
對於績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關係示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什麼。這種方法有利於全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客民用工業關係示圖的方法還有利於提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關係將組織中的各個工作環節聯繫起來，有助於審視和提高各個環境的工作質量，真正實現全面質量管理。
提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。
如果說一年進行一次績效回顧和溝通，並對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什麼不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有逐漸改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效並改進自己的績效。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由於下屬員工的績效所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。
系統要素
績效管理是依據主管與員工之間達成的協定來實施的一個動態的溝通過程。該協定對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規定。
績效管理系統五大要素
績效管理系統五大要素脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下裡說成是“浪費時間”。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在於缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動態的溝通。績效管理的實質則在於通過持續動態的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業目標，同時促使員工發展。
績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：
1.績效計畫：即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討並達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。 許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環節在於績效考核。實則不然——制訂績效計畫才是最重要的。績效計畫的作用在於幫助員工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成後進行評價和總結，具回顧性。
2.動態、持續的績效溝通：即經理與員工雙方在計畫實施的全年隨時保持聯繫，全程追蹤計畫進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計畫。這是績效管理體系的靈魂與核心。
3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計畫和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態、持續的溝通中，員工們已就自己的業績情況和經理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個覆核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變為“幫助者”和“夥伴”。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數據、事實來證明。經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。如果績效計畫和績效溝通認真執行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。需注意的是，若採用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋後再開始評價，否則只能製造矛盾、浪費時間。另外，不必在數字上過分斤斤計較，因為真正有助於提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！
4.績效診斷與輔導：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。績效診斷應當先找出組織或系統因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個以解決問題為中心的接納環境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經理和員工就需要齊心協力排除障礙，此時，經理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。
5.又回到起點——再計畫：完成了上述過程之後，績效管理的一輪工作就算結束了。
有效實施
如何順利實施績效管理系統
績效管理系統建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、組織結構（Organizational Structures）等基礎之上，因此，若這些基礎未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因為大家還未有什麼是績效管理為什麼要做績效管理，不搞績效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎金啊，一搞績效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒辦法。
可以先作僅僅的績效考核打分，不必搞什麼BSC也不必設計KPI，一些地打分打分將分打到底，這是績效考核的源泉，也是績效管理的鼻祖。對於結果的運用，千萬不要在員工原來的工資上打主意，企業需要重新撥出一筆績效獎金進行做績效考核，否則績效考核就變成了企業主變著法兒剋扣員工的工資，員工的牴觸情緒在企業內部散發，象瘟疫一樣令人防不勝防，毒害之深之廣只有企業HR知道，只有人力資源業界的研究者最清楚，苦處只有企業主知道，埋怨最深的只有員工知道。
企業的績效管理系統要想順利得以實施，只有人力資源管理工作者、員工和企業主一起在績效管理平台上共同合作才會成為現實。
應注意的問題
1、不要將績效管理與績效評估混為一談。有的企業認為全面績效管理就是設計一系列表格，每年一次的填表，年末填完表，評估完就算完事，過分重視績效評估。實際上，員工績效管理是一個完整的系統，包括績效計畫、績效實施與管理、績效評估、績效反饋與面談四個基本環節，績效管理過程是管理者和員工持續溝通的過程，績效評估只是其中的一個環節，不能將兩者混為一談。
2、讓員工參與績效管理的全過程。有的企業認為績效管理是上級對下級的管理，績效計畫由管理者制定，員工只負責具體執行，沒有必要參與計畫的制定。事實上，員工績效管理是一個系統，需要管理者和員工共同參與，共同協商績效計畫的制定，並就關鍵問題達成一致，通過持續不斷的溝通，保證績效計畫的順利完成，員工參與非常重要。
3、績效管理不是迫使員工更努力工作的棍棒。有的企業僅僅將績效管理作為員工管理的約束手段，過分強調懲罰措施，對績效管理的認識很片面。良好的員工績效管理系統，不但具有評價功能，像尺子一樣量度出員工的績效，使管理者及時發現員工工作與期望目標的差距；具有溝通功能，全面提高管理者的溝通意識和溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質，促進企業間的良好溝通，而且還具有激勵功能，通過建立員工的責任感和使命感，充分發揮員工的能力和價值，最大限度地激勵員工。績效管理是幫助員工完成工作，促使員工與企業共同成長的有效管理系統，不是迫使員工更努力工作的棍棒。
4、不要讓績效評估結果流於形式有的企業僅將績效評估結果用於發放員工的獎金，而沒有與員工薪酬、員工培訓、職位升遷、員工個人的成長和發展機會等掛鈎，使員工的個人目標和企業整體目標關聯度低，抑制了員工績效管理系統的激勵功能和評價功能，限制了該系統作用的發揮。
5、重視績效反饋與面談有的企業績效評估完後，不及時將評估結果反饋給員工，使員工無法了解自己業績的好壞，沒有辦法改進績效；或者有的企業只是將評估結果通知員工，沒有就評估結果與員工面談，使原有的分歧越來越大，影響員工的今後工作。將考核結果以正確有效的方式反饋給員工是非常重要的，不僅能為員工指明努力的方向，有利於改進員工績效，而且還可以激發員工的上進心和積極性，從而提高企業的組織效能。
