基本介紹
- 中文名：企業績效管理
- 外文名：Enterprise Performance Management
- 作用：提升個人、部門和組織的績效
- 對象：企業
套用,績效架構,EPM,財務效益,質量改進收益,業務分類分析,步驟,目的,誤區,
套用
EPM套用一般有以下三個方面的組件構成：財務組件，用於衡量與最佳化財務績效及建立或評估企業業務戰略，該系統是跨行業的，不能僅限於一個特定的垂直行業的管理；客戶關係管理組件，用戶衡量和最佳化客戶關係；運營與生產管理系統，用於衡量和最佳化產品的生產與服務提交過程。
有一個問題經常會被問到：EPM是與BI一樣的系統嗎？我們的回答是：NO！
市場上早就有BI工具，比如OLAP，報表製作和數據挖掘等，但BPM除了有BI的基本功能外，與BI有著本質的不同。
在套用領域（Specialisation）方面，EPM可以深入特定的業務流程或功能；BI 只是通用工具；
在功能劃分（Segmentation）方面，EPM可按企業業務功能劃分，如財務績效管理、客戶關係績效管理、生產運營績效管理、交叉業務績效管理；BI工具只能根據技術劃分，如數據挖掘工具、OLAP工具等。
在系統構造（Structure）方面，EPM能夠協調業務活動以達到特定的結果，如編制預算、評估關鍵供應商； BI只是支持沒有預定義的特殊查詢和分析，其業務目標是開放的（open-ended）。
如今，BI作為一個概念和一門技術已經廣為流傳，然而，IDC研究表明超過1/3的組織認為他們的BI實施需要改善，為什麼？
目的：
第一，BI雖然給管理層提供了很好的數據分析，但是因為傳統BI不能與運營掛鈎，組織還是不能實現實時回響。
第二，很多組織並沒有建立財務標準來衡量此項IT投入的效益。
而這些恰恰是EPM的目標，BPM的套用越來越重要，企業已經認識到BPM能夠提供比單獨實施BI或CRM或ERP更多的價值。曲線圖已經回應了這一點，下面這張圖的紅色曲線（代表BPM市場需求）比藍色曲線（代表BI市場需求）坡度更大，表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC預測，這將導致BPM軟體市場份額在2005年中期超過BI。金蝶，作為中國領先的軟體企業已經認識到了這一商機，並已經開始投入此領域的解決方案了。
績效架構
蒐集和傳遞信息的步驟
企業績效管理的特點是實現了一個閉環的業務系統，這個閉環有兩個重點：一是分析性數據和操作性數據在業務流程中的使用步驟，二是企業績效管理循環反映了交易或運營系統與分析系統的不同。從企業績效管理循環可以看出，企業績效管理分成了兩個階段，一個階段是蒐集和傳遞信息的過程，一個階段是利用信息評估方案、制訂決策的過程。
蒐集和傳遞信息的過程分為兩個步驟：
1、調整與執行：通過業務規則控制特定的作業；對進行中的作業活動進行調整；
2、監控：從當前作業狀態中獲取控制信息以便於與目標比較；
蒐集的這些分析數據如何派上用場呢？以下三個步驟就反映了利用信息評估方案、制訂決策的過程：
3、分析：將不同系統的數據按時間維度歸集到數據倉庫，分析關鍵趨勢，找到與預期結果和目標的偏差；
4、建模：通過建模預測決策的未來影響；
5、策略中心：策略中心檢查分析與建模的結果，並制訂新的業務規則或改變舊的業務規則。
這裡，任何改變必須傳送到相關的、做了特別調整的業務系統（比如價格的改變），並確保能在執行中控制到當前作業。
一個閉環的績效管理系統既能反饋現有作業系統的效力，又能對業務規則進行智慧型的調整，在最新和最佳的信息支持下，決策得以周而復始的循環下去。企業由此從過去的執行結果獲取經驗教訓，並對未來產生積極的影響。
架構的案例分析
我們舉一個例子來說明這個循環可以起到什麼樣的作用。
我們以富豪汽車（Volvo）為例，它生產了大量的綠色轎車，但賣不出去，所以產生了超額庫存。為了消化這些庫存轎車，公司開展了市場和銷售活動，結果活動非常成功，對綠色轎車的需求急劇上升！生產部門眼見需求起來了，自行決定生產更多的綠色轎車。
我們採用績效管理循環檢查，就會發展這個決策過程是有問題的，生產系統與分析脫節，他們沒有分析是什麼因素導致了綠色轎車的需求變化，這就不是一個閉環的業務系統，或者說，各個業務環節實際上還是彼此分離的。
IDC相信，只有預先建立的衡量標準使業務顯著改善，才有理由對BPM進行投資。
那么，BPM是怎樣在企業部署的呢？
企業部署
EPM的部署有三個層次：戰略層、業務層、基礎層。戰略層：戰略層的EPM套用是面向高端用戶，能夠幫助公司制訂戰略目標和關鍵績效指標，能夠衡量目標實現的進展。戰略層的BPM往往與平衡積分卡相結合，以確保財務和非財務指標都能考慮進來。
業務分析層：企業績效就是企業決策在業務操作中的執行結果，每一項決策的執行都會影響到公司的整體績效。市場上有很多業務分析系統僅僅停留在這個層次，如財務分析系統、市場分析系統、獲利分析系統等等。
基礎層：基礎層由數據倉庫和數據集市構成。不同主題的數據集市域支持了戰略層的平衡積分卡對應領域，比域更多的數據集市的粒子則附在業務層具體業務系統的功能上。數據倉庫集成了各個業務系統的時序數據，這些數據通過主題域與業務相關聯。
業務層和戰略層的分析必須用同一個數據模型。
EPM
2002年底，IDC開展了關於“EPM的財務影響”（Financial Impact of BPM）的調查，該項調查訪問了北美及歐洲的43家公司，每家公司用了半天時間。這些公司都滿足以下條件：運營時間在半年以上；可以獲得實施前後的信息；願意向IDC披露其機密的成本和收益信息。
財務效益
指標說明：
投資回報率（ROI）是IDC在本分析中採用的的主要衡量指標。這個指標最簡單的意思是投資的年度回報比率，也可以用收益減去成本後的淨現值（NPV）簡單描述。該指標的計算基礎是內部收益率——即項目淨現值達到零時的年現金貼現率。分析過程首先分離出了受投資項目影響的重要業務流程。項目的增量成本和增量收益都以5年運營時間為計算期。
投入分析：
從研究可發現，雖然業務分析套用軟體的實施投資龐大，但也能創造巨大的收益，數量和質量上的收益彰顯了BPM的價值，主要的收益表現在業務績效的提升、運營成本的下降、客戶關係的改善等方面。
調查數據顯示，該項投資，平均初期投入為140萬美元，5年累計成本為450萬美元；
調查發現，BPM的成本主要發生在以下方面：（見下圖所示）
1．內部服務（34%），占最大比例，包括IT成本和項目管理人員成本；
2．軟體（33%）：初期許可證費用以及年度維護費；
3．外部服務（18%）：比如管理諮詢顧問、系統集成人員方面的費用；
4．硬體（12%）：硬體和存儲器（包括附帶的維護）。
5．培訓（3%）：外部提供的培訓，包括技術培訓，用戶培訓，業務培訓等，幫助員工發揮 此解決方案的效能。
圖2 業務分析套用的成本結構
回報分析：
業務分析軟體的回報分為三個方面：
1．技術相關的節約，只占總收益的4%（只考慮實際的增量成本）。
2．生產力收益，占42%：由於時間耗費少使得效益提高， 比如：生產力提升、重新部署人力資源、總人工數減少。
3． 企業流程加強，占54%：在分析套用軟體的支持下，企業流程進一步轉變，由此創造了收益，這些轉變包括管理框架調整、核心競爭力的加強、流程驅動等。
研究表明，分析型軟體實施的投資回報率（ROI）平均為153%。
質量改進收益
改善決策：BPM使企業可以直接根據業務變化制訂決策。對這樣的決策，我們更有信心。因為決策依據的是無可爭辯的事實，決策成為業務智慧型的直覺反應。這就有利於建立快速而又準確的決策機制。
更好的結合業務目標：業務分析型軟體將所有的業務影響因素（人員、作業、決策、任務）都納入系統、並引導這些因素同時朝正確的方向前進，因而有助於特定目標的達成；業務分析系統減少了企業內部摩擦，保證整個企業更快的向共同的目標邁進。
改進企業績效：引進企業分析可對績效產生積極的影響：提高邊際利潤，減少成本，可以達到更好的存貨管理。
改進業務可見度：改進業務可見度可以使企業將更多的注意力投入到業務本身，藉助分析系統的數據展開更深入的分析，業務分析系統還提高了我們對各種業務與利潤關聯關係的認知水平——業務可見度排除了決策時的猜測性推斷，使正確決策的機率大大增加。
持續改進：BPM可持續改進業務流程。組織很驚奇的發現部署分析套用軟體之後，企業的變化並沒有停止，企業各部門要求增強能力，流程被改進，變化在繼續。這樣的改進雖然受企業的適應能力的限制，但仍然有利於企業的發展。
業務分類分析
每一個分析型項目都將焦點集中在相關的業務流程。企業應該從哪些項目開始實施分析系統呢？這裡不只有一個出發點。IDC將這種項目按相關流程分為3大類：
CRM分析項目，目的為加強客戶支持。該類業務分析的平均投資額最大，回報最低，平均的投資回報期為2.39年。
運營/生產分析項目，目的為最佳化產品線，改善產品和服務的交付。其平均回報率最高，為277%；投資額也較大。
財務和BPM項目：投資回報時間最快，平均為1.13年。低投入即可獲得較高的平均回報率。
不同業務流程的分析項目投資與回報如下表所示：
顯然，這些結果說明了BPM的投資有利可圖，我們舉例進一步闡述關於BPM投資回報的話題。
步驟
計畫——績效管理的目標設定
績效目標來源於組織整體經營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之後的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計畫的唯一方法。
績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計畫，也可以根據業務類型分為專項目標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計畫制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及循環提升都是至關重要的。
執行——績效執行過程中的指導
對於核心員工來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的匯報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計畫，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過於頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。
檢查——績效結果回顧
對核心員工來說，純粹的結果導向，關注於績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬於回顧與反思的環節，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲並不是績效考核的主要目的，只是一種有助於績效管理更好發揮作用的手段或工具。
改進——個人能力的循環提升詳細計畫
改進是上一個循環的結束，也是下一個循環的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升。績效改進，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計畫的形式進行明確。
目的
1、提高決策層本身工作的規範化和計畫性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半；
2、改善（明晰）管理層次的邏輯關係，從而減少單位（部門）摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；
3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；
5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。
誤區
一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。
二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核，很多人強調的只是“量化”指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化”考核，包括素質、態度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是“全員性”的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：”當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！“應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有“KPI“這個”關鍵指標的考核，而往往忽略了那些“非關鍵的指標”。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成為一個“願景”。
五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如表格、方法、模組、軟體等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然後通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。
六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考核中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。於是乎，考核也就成了一種無奈的形式。
七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要么單一強調“KPI”，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。
八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。要知道，企業的整體效益並不等於各個部門效益的簡單疊加。這裡有一個整體和局部關係的問題。
九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行“分數評價”，而往往忽視了分數背後的原因。固然，以分數為依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之後的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。
十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考核應是一個常態的，這種常態應該體現在日常上。有人一定會說“日常考核忙不過來”。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什麼？就是：逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那么，日常考核便是“天天敲鑼”。
十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的一個大錯就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老闆沒有考核。
十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性？就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什麼是柔性？比如：給“1”再加上個“1”等於多少？剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等於“11”；如果把“1”疊加起來就等於“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。
十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什麼“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個？自然應該淘汰85分的，可是，85分屬於優秀，難道你也要淘汰嗎？
十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而一些企業的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了“萬能的上帝”；要么就把人力資源部當成“考核部”，專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。
十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什麼錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢？要知道，績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾，很多企業一心撲在考核上（實際上就是打分），根本沒什麼“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多；而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助於績效提升。
十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調“結果”，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因為，領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出一個好的“果”來。
