人才儲備

人才儲備即為了企業的長遠發展戰略，在準確把握企業的戰略目標和人力資源規劃後，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計最佳化，並實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略。

人才儲備需要從企業未來的發展目標出發，對企業人才的現狀進行深入的分析，明確企業人才的層次、數量、結構與環境的關係。人才儲備，可以使企業在激烈的競爭中占據人才的優勢，通過優秀人才帶動企業發展，從而獲得持續的競爭優勢。

基本介紹

• 中文名：人才儲備
• 特徵：擁有不用的人才等
• 發展目標：企業未來的發展
• 要求：明確企業人才之間關係

特徵

人才儲備具有以下三個特徵：

1.擁有不用的人才

與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發揮人才的能力優勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發揮其作用，而是處於待用的狀態，並沒有在其優勢的領域做出獨特的貢獻，而僅僅作為一般人員使用。

2.擁有人才是為了在未來使用

3.所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的

由於客觀環境的變化，往往使區域對人才需求發生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，並不能絕對肯定儲備的人才將來一定有作用。

所謂戰略，要具有一定的超前性，企業要實現其發展目標, 必須採取人才建設超前發展的戰略， 在經濟發展戰略的基礎上，先行進行人才的規劃與儲備，以科學預測、規劃為前提, 有計畫、有目的地吸引與開發人才。

國際化

國際化人才，是既具備全球的視野、先進的知識，也具備較強的創新能力、溝通能力和國際競爭能力，能在參與經濟全球化進程中做出積極貢獻的人才，他們是企業參與國際競爭與合作的重要保證和核心優勢。國際化人才儲備，有兩個層面的含義：其一是本土人才的國際化；其二是引進國際人才。隨著經濟全球化的提速，從政府到企業對國際化人才的關鍵作用有了深刻的認識，我國人才戰略也具有了利用“兩個市場，兩種資源”的戰略導向。但人才戰略的有效實施離不開持續的驅動力源泉和不斷提升的戰略實施過程，在這兩方面社會的認識還普遍存在著一些誤區。
我國國際化人才儲備戰略實施的兩個誤區
誤區一：國際化人才儲備戰略實施的目的和模式誤區。對於企業來說，國際化人才儲備的目的是為企業“走出去”或“走進來”的戰略服務，講究的是國際化人才與企業發展的適應性。因此，無論是滿足國際化需求的本土人才或是引進的海外高級人才，只要能夠符合企業國際化戰略的需要，都可以成為企業的人才儲備。
國際化人才儲備進程，政府引導是一個主要方面，但需要兩個互動的配合。第一個互動是“政府——社會——企業”的互動。存在的政府直接推動企業的國際化人才儲備模式，容易導致政府管制與政府行為錯位，不利於企業自覺與企業自為。事實上，國外的人才智力輸出大多是社會中介組織的行為，社會參與不僅意味著成本優勢，還意味著“政府——社會——企業”共同參與的協同治理過程的形成。第二個互動是“經濟——文化——綜合環境”的互動。經濟是基礎，但經濟發展不能促進文化繁榮與環境改善，就如中東地區的沙烏地阿拉伯，即使人均GDP水平高，也難以成為真正的國際化人才匯集的中心。因此，經濟國際化導向必須轉化為文化國際化導向與綜合環境的國際化導向，這樣才能全面、可持續地締造一個持久的人才國際化環境，形成“政府——社會——企業”與“經濟——文化——綜合環境”共同推動國際化人才儲備的進程。
誤區二：國際化人才儲備戰略的驅動力導向誤區。當前很多對於國際化人才培養的探討具有片面性， 一些觀點認為，企業是國際化人才培養和儲備的關鍵，企業應該重視人才引進、人事管理和人才培養。另一些觀點則強調，良好的城市經濟、文化、政治環境才是吸引人才、留住人才的土壤。其實，這兩種觀點並不矛盾，國際化人才儲備戰略的實現有賴於企業和城市共同承擔。兩者分別從微觀和巨觀兩個層面為國際化的人才成長提供了給養。
從微觀角度看，企業首先要明確自身獨特的發展戰略和企業文化，將企業戰略與本企業的人力資源戰略結合起來，有的放矢地進行人才資源規劃。在明確了人才戰略之後，進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一系列人力資源管理制度。先規劃，後規定，從而實現企業國際化人才儲備戰略與企業國際化人才培養和儲備措施的統一。

儲備動因

1.未來人才的稀缺程度可能加大

首先，隨著產業調整引起的產業結構變化，社會對人才的需求發生了結構性變化，在人才供給不足和相對滯後條件下，對特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；

其次，經濟發展對人才所應具備的素質要求更高，從而具有高智商、高學歷、高素質、高技能的合格人才更加難得。

2.未來吸引人才的難度可能加大

具有人才優勢的地區因其良好的經濟氛圍、優厚的待遇、較成熟的人才成長環境等，對人才具有極大的吸引力；而人才弱勢地區往往缺乏這些人才成長和發揮作用的條件，對人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢地區向人才優勢地區流動。人才領域的“馬太效應”（強者越強，弱者越弱），使人才弱勢地區越來越難以吸引人才。

3.未來吸引人才的成本可能增加

由於人才競爭的加劇，各個企業為了吸引人才而為人才提供了比較優厚的待遇，使未來吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的成本增加，提前進行人才儲備所需的成本要比將來吸引人才所需的成本節省得多。

4.人才儲備可以為人才的使用創造條件

人才儲備的最主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來發揮作用，是否能“為我所用”。一方面，如果不知道未來的前景和走向，就不知道未來需要什麼人才，從而就不願意進行人才儲備；另一方面，如果沒有人才，就難以為企業發展進行預先的設計和策劃。要打破這個怪圈，就需要先進行人才資源規劃，引進人才，進行人才儲備。

運作策略

1.培養複合型人才

人才儲備首先要求培養複合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。

2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量

人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立“企業人才競爭力評價指標體系”。

3.實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化

人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閒置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。

4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍

轉變經濟成長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。

高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的“蓄水池”。此外，對一時沒有編制的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。

另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛鍊，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛鍊、去考驗，能夠更準確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛鍊成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。

特點

1、人才庫廣納賢才

知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計畫、業績總結。

2、模擬測試

一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項複雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

3、制訂關鍵職位接班人計畫

最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計畫，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其 “戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導幹部每4年至5年就要更換崗位。

4、逐漸擺脫對獵頭公司的依賴

過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助於一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由於這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33%交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今後的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。越來越多的大公司寧願在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

5、青睞全面人才

人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決於它的人才。我們的優勢在於很早就明白了這一點”。麥可·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。

在全球化經濟中，領導幹部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才幹”。

6、著力發現和培養公司內部人才

總的說來，各個公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓－多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導幹部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的台階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。大部分公司認為，企業幹部經過培訓和工作鍛鍊，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。

這種逐步成熟的過程也是讓他們接受企業文化的最佳方法。普華會計事務所人力資源和開發部的讓—埃馬紐埃爾·孔布解釋說，“我們的大多數合作夥伴都是在這種結構中經過10年至15年的時間發展壯大起來的，這可使他們充分了解我們的行業，貼近我們的文化”，因此公司有一大批長期穩定的人才才能保持住和合作夥伴的關係。儘管各企業更偏愛內部提拔，但它們也會到市場上尋找一些領導人，以便堵塞“崗位漏洞”，但更主要的是尋找專家——他們了解技術和組織機構的快速變化，他們能不斷更新知識來占領新市場或投身電子貿易領域。

隨著發展、合併和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

影響因素

人員配備是一個系統的邏輯過程，這個過程受組織內外許多因素的影響。

一般地，組織內部的影響因素主要有：組織目標；任務；技術特點；組織結構、組織所僱傭的人員種類；組織風氣；組織內部對人員的供求狀況、報酬制度，以及各種人事政策等等。

外部影響因素則主要包括社會文化教育水平，處事態度，經濟條件，直接影響人員配備工作的一些法令或條例，以及組織外部對主管人員的供求情況等。

儲備途徑

1．內部培養

內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。

內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的行銷組織體系包括行銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計畫，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。

工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關係到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛鍊中快速成長起來。

2．招聘

從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。

3．培訓

由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。