科學管理理論講述了套用科學方法確定從事一項工作的“最佳方法”。概括為：科學，而不是單憑經驗辦事；和諧 ，而不是合作；合作，而不是個人主義；以最大限度的產出 ，取代有限的產出，每人都發揮最大的工作效率，獲得最大的成功，就是用高效率的生產方式代替低成本的生產方式，以加強勞動力成本控制。
基本介紹
- 中文名：科學管理理論
- 外文名：Scientific Management Theory
- 提出者：F .W .泰勒
主要內容,作業管理,組織管理,心理革命,主要觀點,基本特點,實踐性,科學性,規範性,協調性,效率性,管理原則,產生背景,歷史影響,創新性,局限性,套用案例,搬鐵塊實驗,鐵鍬實驗,
主要內容
作業管理
為作業挑選“第一流的工人”
在泰勒看來，每一個人都具有不同的天賦和才能，只要工作適合於他，就都能成為第一流的工人。他經過觀察發現，人與人之間的主要差別不是在智慧型，而是在意志上的差異。第一流的工人是適合於其作業而又努力工作的人，不是像有些人所理解的是一些體力和智力超過常人的“超人”。
制定科學的工作方法
採用科的方法能夠對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理的搭配，同時對機器安排和作業環境等進行改進，消除各種不合理的因素，把最好的因素結合起來，從而形成一種標準的作業條件。
實行激勵性的工資制度
它包括三部分：①通過工時研究進行觀察和分析，以確定“工資率”即工資標準。②差別計件工資制，即按照工人是否完成定額而採用不同的工資率，如果工人達到或超過定額，就按高的工資率付給報酬，通常是正常工資的125%，以表示鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額，就將全部工作量按低的工資率付給，為正常工資的80%，並發給一張黃色的工票以示警告，如不改進就將被解僱。③“把錢給人而不是職位”，即工資是根據工人的實際工作表現，而不是根據工人的工作類別支付。這樣做的目的是克服工人磨洋工的現象，調動工人的生產積極性。
組織管理
把計畫職能與執行職能分開，用科學的工作方法取代傳統的憑經驗工作的方法。
泰勒認為，勞動生產率不僅受工人的勞動態度、工作定額、作業方法和工資制度等因素的影響，同時還受管理人員組織、指揮的影響。為此，泰勒主張明確劃分計畫職能和執行職能。
計畫職能歸管理當局，設立專門的計畫部門。其主要任務是：①進行調查研究，以便為制定定額和操作方法提供依據。②制定有科學依據的定額和標準化的操作方法、工具。③擬訂計畫、發布指示和命令。④把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制。
執行的職能由工作現場的工人和工長從事，他們按照計畫部門制定的操作方法和指示，使用標準工具，從事實際的操作。泰勒把這種職能的分工作為科學管理的基本原則，使分工理論進一步拓展到管理領域。
這是根據工人的具體操作過程，進一步對分工進行細化而形成的。在泰勒看來，一位“全面”的工長應該具備九種品質：智慧型、專門的或者技術的知識、手腳靈巧和有力氣、機智老練、有幹勁、剛毅不屈、忠誠老實、判斷力和一般常識、身體健康。要找到一個具備上述三種品質的人並不太困難，但要找到一個能具備上述七或八種品質的人，幾乎是不可能的。所以為了使工長能有效地履行自己的職責，還必須把管理的工作再加以細化，使一個工長只承擔一種管理職能。
泰勒設計出8個職能工長，來代替原來的一個職能工長。這8個工長，4個（工作命令工長、工時成本工長、工作程式工長、紀律工長）在計畫部門，4個（工作分派工長、速度工長、修理工長、檢驗工長）在車間。
例外原則
指企業的高級管理人員把一般的日常事物授權給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項也就是重要事項的決策權和控制權，比如有關重大的企業戰略問題和重要人事的任免等。例外原則是泰勒做出的重要貢獻之一，它至今仍是管理中極為重要的原則。
心理革命
泰勒強調僱主和工人這兩方面都必須來一次“精神”革命，並且認為這樣做能夠帶來勞動生產率的極大提高。因為它能使日趨對立的雙方變得互相協作，共同為提高勞動生產率做出貢獻。老闆關心的是降低成本，提高利潤;工人關心是提高工資，改善生活。只有勞動率得到極大的提高，他們各自的需要才能得到滿足。所以，雙方必須變互相指責、懷疑、對抗為互相信任和合作。
主要觀點
1、科學管理的目的是提高勞動生產率。
2、提高勞動生產率的重要手段是用科學管理的方法代替傳統管理的方法。
3、科學管理的核心是勞資雙方在心理上和精神上來一次徹底的思想革命。
基本特點
實踐性
泰勒認為管理實踐先於管理理論，是管理理論產生的源泉。作為一個實幹家，他重視實踐，希望從實際出發來改革企業管理，創建管理理論。他的科學管理思想就是20多年的工廠管理實踐經驗的結晶。他在米德維爾鋼鐵廠和伯利恆鋼鐵公司的工作，是他一生從事管理實踐的重要時期，他的管理思想很大部分是對這一時期實踐經驗的總結。
科學性
泰勒把科學引入管理實踐，用科學研究和方法代替純粹的個人經驗，把傳統管理中的感性上升為理性。管理學就是要發現組織活動中協調規律，利用這些規律，合理地安排業務活動和利用經濟資源，最終實現組織的目標。
規範性
泰勒認為最佳的管理是一門實在的科學，基礎建立在明確規定的紀律、條例和原則上。他的管理實際上是一種規範化、標準化的管理。用培訓來教給工人完成任務的技能，用科學研究來制定標準和規章制度並據此規定和下達任務，用獎懲等激勵機制來保證任務的完成。
協調性
泰勒認為科學管理的常規特徵是協調而不是不和。在科學管理的眾多要素中，最重要的是勞資雙方的密切合作。用和平代替鬥爭，用全心全意兄弟般的合作代替爭吵和衝突，用向同一方向的努力代替背道而馳，用相互信任代替相互猜疑，雙方成為朋友而不是對頭。一種管理制度無論怎樣好，都不應該硬性採用，僱主與工人之間必須保持良好的個人關係，同工人來往時，對他的各種成見都要考慮。
效率性
提高生產效率是泰勒科學管理思想的出發點和歸宿。科學管理的目的就是要培訓和發掘企業中每個工人的才幹，使每個工人盡他天賦之所能，乾出最高檔的工作———以最快的速度達到最高的效率。泰勒認為，生產效率的巨大增長是文明國家與不文明國家的區別，是人類社會巨大進步的標誌。
管理原則
①對人的勞動的每種要素規定一種科學的方法；用以代替陳舊的憑經驗管理的方法。
②科學地挑選工人，然後進行訓練、教育，發展他們的技能。
③與工人合作，保證所有工作都能按已發展起來的科學原則來進行。
④在管理和工人之間，工作的分配和責任的分擔幾乎是均等的，管理者當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。
產生背景
1．美國的工業化進程對管理提出了新的要求。
19世紀末、20世紀初，美國完成了從農業國向工業國的轉變，許多工廠發展成為生產多種產品的大企業，出現了巨型企業—鐵路公司。在當時，這些大企業的管理還相當落後，美國的經濟發展速度和企業中勞動生產率的水平遠遠落後於科學技術成就和經濟條件所提供的可能性。為了繼續發展生產力，就必須在管理方面有一個較大的突破。
2．經濟危機的出現引發了一系列的矛盾。
從1873年到1907年，主要資本主義國家經歷了5次世界性的經濟危機，3次都是從美國開始爆發的，每次危機都使資本主義國家的生產急劇下降，大批企業破產，失業人數猛增，勞資矛盾激化。為了提高抗危機的能力，大企業不斷出現，逐漸形成了壟斷組織，管理職能的專門化的需求變得非常迫切。為此，需要建立有效的管理體制，來維護資本主義的社會關係。
3．大量外來移民的湧入，既為美國提供了勞動力，也使培訓和管理企業的員工成為人們必須面對的問題。
隨著美國經濟的快速發展，來自世界各地的大批移民紛紛湧入美國，他們大多集中在沿海的工業城市，為美國的企業提供了勞動力來源。但這些移民大多來自農村，只會幹體力活，無法適應大機器生產的要求。因此迫切需要一種新的管理方法，能在較短的時間內，把這些勞動力培養成適應工業生產需要的熟練工人。
4、工業革命以來管理思想的積累為科學管理理論的產生提供了思想基礎。
阿克萊特等人發明和使用了一些在當時是先進的機器，並採用科學的方法進行管理；亞當·斯密在有關工作時間和工作方法問題上已經做了初步的考察，杜平、巴比奇等人又做了進一步的探討，巴比奇還提出了進行作業研究的“觀察製造業的方法”；麥卡勒姆和普爾對企業的組織結構和職能控制進行了研究。湯和哈爾西對工資及收益的分配做了分析和實驗。
歷史影響
創新性
1.首先採用實驗方法確定管理問題， 開創實證式管理研究先河。
2.開創單個或局部工作流程的分析， 為流程過程管理學奠定了基礎。
3.率先提出工作標準化的思想， 是標準化管理的創始人。
4.將管理者和被管理者的工作區分開來， 使管理首次被視為一門可獨立研究的科學。
5.首次提出管理轉變必須考慮人性。
局限性
1.科學管理理論的一個基本的假設就是，人是“經濟人”。在泰勒和他的追隨者看來，人最為關心的是自己的經濟利益，企業家的目的是獲取最大限度的利潤，工人的目的是獲取最大限度的工資收入，只要使人獲得經濟利益，他就願意配合管理者挖掘出他自身最大的潛能。這種人性假設是片面的，因為人的動機是多方面的，既有經濟動機，也有許多社會和心理方面的動機。
3.泰勒對工會採取懷疑和排斥的態度。在他看來，工會的哲理和科學管理的哲理是水火不相容的，工會通過使工人和管理部門不和，加緊進行對抗和鼓勵對抗，而科學管理則鼓勵提倡利益的一致性。所以泰勒認為，如果工人參加工會，組織起來，就容易發生共謀怠工的情況。但實際上，在通過工時研究和動作研究來確定作業標準和定額以及工資時，如果沒有工會的參與，很難建立起真正協調的勞資關係。
套用案例
搬鐵塊實驗
1898年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒從伯利恆鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，對工人的獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間裡做等級工，並且可得到略高的工資。後來泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四個人進行了研究，調查了他們的背景、習慣和抱負，最後挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財並且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他3.85美元的報酬。通過仔細地研究，使其轉換各種工作因素，來觀察他們對生產效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，後來他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變數。
通過長時間的觀察試驗，泰勒把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時並不會感到太疲勞。他也採用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸後，工資也升到3.85美元。這樣施密特開始工作後，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了3.85美元的工資。於是其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產率提高了很多。
鐵鍬實驗
1898年，泰勒在匹斯連鋼鐵公司發現以下現象。當時，不管鏟取鐵石還是搬運煤炭，都使用鐵鍬進行人工搬運，僱傭的搬運工動不動達五六百名。優秀的搬運工一般不願使用公司發放的鐵鍬，寧願使用個人擁有的鐵鍬。同時一個是基層幹部要管理五六十名搬運工，且所涉及的作業範圍又相當廣泛。
在一次調查中，泰勒發現搬運工一次可鏟起3.5磅（約1.6千克）的煤粉，而鐵礦石則可鏟起38磅（約17千克）。為了獲得一天最大的搬運量，泰勒開始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。
泰勒找了兩名優秀的搬運工用不同大小的鐵鍬做實驗，每次都使用秒表記錄時間。最後發現：一鍬鏟取量為21.5鎊（約10千克）時，一天的材料搬運量為最大。同時也得出一個結論，在搬運鐵礦石和煤粉時，最好使用不同的鐵鍬。此外，還展開生產計畫，以改善基層管理幹部的管理範圍。進一步地，還設定了一天的標準工作量，對超過標準的員工，給予薪資以外的補貼，達不到標準的員工，則要進行作業分析，指導他們的作業方式，使他們也能達到標準。結果，在三年以後，原本要五六百名員工進行的作業，只要140名就可以完成，材料浪費也大大降低。
