管理學基礎,必要性,作用,主要內容,制度體系整合,核算體系整合,內部控制整合,公司權責整合,原則,風險分析,風險來源,影響,防範措施,
管理學基礎
必要性
在我國，不少企業因併購而跌入困境，成為“問題企業”。究其原因，我們發現，是由併購企業對併購後的整合工作重視不夠，整合戰略選擇不當，整合成本太高造成的。因此，在大力推進企業戰略性重組的過程中，研究企業併購後的整合問題是十分必要的。而財務整合又是整合的核心。烽火獵頭專家研究認為其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對併購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。因此，研究財務整合的必要性是不言而喻的。
（1）任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務制度體系，必定不能健康成長，財務體系破敗到一定程度，最終必將導致企業破產或倒閉或被兼併，財務管理日益成為企業經營的神經系統。
（2）企業為了實現其基本目標，使企業價值最大化，就必須進行擴張，否則，“逆水行舟，不進則退”，企業將難以留住對於企業成功起關鍵作業的有進取心的管理人員，從而在競爭中處於劣勢。
（3）財務協調效應主要是指兼併給企業財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由於效率的提高而引起的，而是由於稅法、會計處理慣例及證券交易等內在規定的作業而產生的一種純資本性效益，一般表現在兩個方面：一是通過兼併實現合理避稅的目的；二是預期效應對兼併的巨大刺激作用。
作用
.財務整合的機理、目標財務管理是企業科學管理的重要手段，是企業科學決策的主要依據，也是企業實現價值最大化的主要保證。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業併購所具有的“財務協同效應”的保證，是併購方對被併購方實施有效控制的根本途徑，更是實現併購戰略的重要保障。財務整合是企業併購的一個重要方面，即可歸結為被接管企業財務管理不善，成本費用過高，或是資產結構的不合理問題進行的診斷提高過程。因此，運用財務整合理論，建立一套健全的高效的財務制度體系，是有效實施併購企業管理整合的重要保證之一。
財務整合的目標不應是一成不變的，在確立了企業的價值最大化目標以後，財務整合應隨著具體環境及情況的改變做一些適當的調整。調整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。
主要內容
財務整合，不同的併購公司有不同的做法，但一般來說可以概括為：“一個中心、三個到位、七項整合”。
財務管理目標是一個重要的財務理論問題，因為它直接影響到財務理論體系的構建，也是一個不容忽視的財務實踐問題，因為財務目標的確定直接決定了各種財務決策的選擇。在微觀經濟分析中，一般以利潤最大化作為廠商的目標函式，並以此展開廠商行為的分析。但在財務理論中，利潤最大化目標受到了普遍批評。股東財富最大化與企業價值最大化是目前較常用的財務管理目標。但股東財富最大化的觀點只強調了股東的利益，隨著社會的發展，現代企業只有通過為利益相關者服務才能獲得可持續發展。而企業價值最大化作為財務目標，既考慮了利益相關者的合法權益，注意了企業的可持續發展或長期穩定發展，也兼顧了各個方面的利益：企業價值最大化目標不僅是與債權人的利益相一致的，而且兼顧了經營者和其他員工的利益；同時還有利於實現社會財富的最大化。
併購雙方在很多情況下財務目標是不一致的，因此必須予以整合，當然整合的目標就是企業的價值最大化。財務管理目標是企業最佳化理財行為結果的理論化描述。是企業未來發展的藍圖。併購公司整合理財目標十分重要，只有進行了目標的整合，才有助於財務運營的一體化；有助於科學地進行財務決策；有助於日常理財行為的高效與規範化；有助於理財人員科學理財觀念的建立。當然這個目標必須是明確的、可計量的、可控制的並且要符合成本效益原則。
制度體系整合
1.財務組織機構和職能的整合
組織結構的設定要與企業經營過程的複雜程度、財務管理和會計核算業務量的大小相一致。如果企業經營過程複雜，財務管理和會計核算業務量大，財務組織機構就應相應大些，內部分工也應細些，並可考慮將財務管理和會計機構按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務組織機構部門的責權分工必須明確，並能相互制約。機構內部的各部門和每一個職工，都應明確其職權、責任和具體的任務，做到部門之間、人員之間職責清、任務明，以避免互相扯皮。財務組織機構的設定應該滿足精簡、高效的要求，防止崗位重疊，人浮於事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環境。此外，在財務組織機構整合的過程中，還要注意機構的設定要與集權、分權的程度相適應。被併購方的財務管理機構設定哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。
2.財務管理制度的整合
併購雙方在實現財務機構、財務人員的整合後，接下來的重點便是財務管理制度的整合，只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了，才能為併購公司對被併購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業所實行的一系列的財務政策的選擇。由於財務政策是一種自主選擇性的政策，併購前各方企業是根據各自的總體目標和現實要求所制定或選擇有利於自身發展的財務政策，因此，處於不同利益主體地位的併購各方在併購前其財務政策會存在很大的差別：而併購後各方合併為一個企業群體，在總體目標上具有一致性，因此，在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發，而應當以併購後整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。財務制度體系整合包括投資制度、融資制度、固定資產管理、流動資金管理、利潤管理、工資制度管理、財務風險管理等整合，對於外向型併購公司，還包括國際財務管理的整合。財務制度的整合不是輕而易舉的，存在著許多具體困難，如由於每個公司的工資制度不同，因此在進行制度上的融合時，就是敏感的問題。
核算體系整合
會計核算體系的整合是統一財務制度體系的具體保證，也是併購公司及時、準確獲取被併購企業信息的重要手段，更是統一績效評價口徑的基礎。不論是收購還是兼併，併購方要想實現併購雙方營運作業的合併，就賬簿形式、憑證管理、會計科目等必須予以統一，以利於進行業務上的融合。
內部控制整合
企業併購後所面臨的資金流量和財務壓力是相當大的，因而併購後的資金管理非常重要，財務整合的主要任務也就是要滿足併購後經營調整和組織調整對資金的需求。即提供充足的資金以支持經營、組織的調整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，企業在實施併購以後的首要任務就是實現對目標企業的資金控制，實行一體化的 資金運作。併購完成以後，併購企業應當及時鎖定目標公司的銀行賬戶，及時回籠貨款，清理往來賬款，對融資和長期投資實行嚴格控制。在資金使用上實行預算管理制度，嚴格審批手續，從而通過一系列行之有效的措施來實現對目標企業資金統一調控的目的。
公司權責整合
併購公司為了有效地運營及有效控制。通常採用統一領導、分級管理的原則。分級管理的具體形式，則因併購公司的組織結構的不同而各有所異。但無論怎樣，實行責任會計制度的企業，必須使每個責任單位對它們所進行的經濟活動要有十分明確的權責範圍，做到權小責小，權大責大，權責緊密結合。在管理會計中，這種權責範圍，也就是各個單位能夠進行控制的活動區域，就叫做“責任中心”。責任中心的設定，是企業的組織結構向分權化發展的必然結果。
併購公司權責明晰的整合應按照“責任中心”的原則進行。責任中心根據所控制區域和權責範圍的大小，一般可分為“成本中心”、“利潤中心”和 “投資中心”三類。併購公司只有構建起這種梯度明確的權責機制，才能有效實現戰略與戰術、投資發展與生產經營、資本經營與資產經營、收益與支出的有效整合，保證公司持續、穩定經營和高速發展。
總之，財務整合是企業併購後整合的核心內容，對提高企業的整體合力和核心競爭力起著關鍵性的作用。企業併購後的財務先行和成功整合，為其他資源整合的成功也能提供有力的保障。同時財務的成功整合也有利於企業整體戰略目標的實現。
原則
統一性原則
財務整合的目的在於調整併購雙方的資源、制度等內容,組建合理的結構,形成財務資源統一配置的組織形式。財務整合的統一性原則包括兩個方面的內容:目標統一原則,指被併購雙方的財務目標協調統一,財務上的子目標與總目標要統一;財務制度體系及會計核算體系的統一性原則,財務制度體系與會計核算體系的統一有利於對被併購公司的信息統計、考核評價等的監管。
有效性、及時性原則
結構匹配性原則
每個企業都有自己的資產結構、負債結構、資產負債結構、權益結構,合理的上述結構是財務穩健性的基礎,因而併購後的企業不僅要保持資產、負債內部協調,而且需要保證它們之間的匹配對稱,消除併購雙方的不協調,保證企業經營活動對財務的要求,從而提高財務協同效應能力,降低風險。
成本效益原則
在企業的經營活動中,總體原則是要求投入所獲得的產出必須大於投入本身,換句話說,在進行財務整合時,必須確保成本效益原則,只有當預期產生的收益大於投資、營運資本以及改制成本時,併購整合行為才具有經濟性。當然,這種原則必須結合戰略符合性考慮,或許在某些情況下,僅僅注重財務的短期性對戰略發展是有害的,注重企業的長遠發展和戰略性要求可能更重要,因而成本效益原則必須結合戰略性原則考慮。
靈活性、強制性原則
經濟環境的複雜多變,要求財務整合要具有靈活性,財務整合必須以統一性為基礎,但這並不意味著僵化呆板,相反,是要在遵循財務整合原則的基礎之上保持財務整合的靈活性。防止財務整合過程中的權力過分集中以及因此而造成的環境反應遲鈍。另外併購時被併購企業財務制度的選擇要堅持融合性,即如被併購方的某些財務制度優於併購方或同行業的財務制度,則併購方應該吸收其合理部分,但一旦併購後企業的財務制度形成,則必須強制性執行。
風險分析
成功的財務整合是併購成功的一個關鍵因素，但是企業在併購過程中也存在很多風險因素，這些因素來自於財務整合過程，而且會對企業財務整合產生影響，這就要求我們在財務整合過程中要建立起風險的防範措施。
風險來源
1、前期財務問題爆發
一方面，併購中總存在為一項併購活動付出的是否恰當的問題，如果併購時支付過多，而在後期的財務整合中，併購方將面對因高負債而引起的財務結構惡化，如果是股票支付，則將承擔股權稀釋後股價的損失；另一方面，任何一例併購活動均不可避免地涉及大量資金的運用，任何一種資金來源渠道都存在潛在的風險。企業採用各種融資方式完成併購後，將分別面對各自的問題。處理不當，將會導致財務整合的失敗，並引發併購的失敗。
2、目標企業的資產重組問題
這就要求併購企業應及時處理目標企業的資產和負債問題。例如，收購方在接手資產流動比率較差的企業後，沒有立即採取措施，妥善處置其不良資產，則目標企業的虧損將加重企業前期籌資引起的債務包袱，造成併購財務整合的失敗。
影響
防範措施
1、整合前進行周密的財務審查
主要包括對併購企業自身資源和管理能力的審查和對目標企業的審查。審查的目的：一是為併購企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發現被併購企業財務上存在的問題，以利於在整合過程中有的放矢。提高整合效率。
2、整合後進行嚴格的財務控制
整合前的財務審查是保證財務整合成功的前提，整合後的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。整合後的財務控制一般包括四個方面：併購企業責任中心的控制、成本控制、現金流轉控制和風險控制。
3、制定併購整合失敗的補救策略
併購後企業如果不能實現財務上的協同效應，將對併購的成功及併購後企業的發展造成嚴重影響。因此，併購前企業制定出有效的財務策略，一旦出現財務整合失敗就可以從容應對，以免造成更大的損失。這些財務策略包括：
第二，果斷撤資。併購後，如果出現某些預料之外的情況，使得併購整合的結果與原來構想制定的戰略規劃差距較大，或者因企業生存環境發生變化使併購目標不能實現，企業應果斷撤資，以降低財務風險，避免持續下去造成更為嚴重的損失。
財務整合案例分析
案例一：企業併購後財務整合分析[3]
一、企業併購後財務整合的必要性
1．財務整合是企業戰略有效實施的基礎
完善的財務制度是企業戰略有效實施的保證
在企業併購完成之後，新企業的經營發展戰略是基於併購雙方的經營情況來確定的。因此，新企業必須對併購雙方的財務進行統一管理，使自己擁有統一的財務保證，對財務資源統一調配和使用。財務管理的統一性是對企業經營戰略統一性的支持
2．財務整合是企業資源有效配置的保證
現代企業的內部資源配置都是根據一定的財務指標進行。新企業作為一個整體，必然需要統一的財務基準來保證財務活動的效率，從而最大程度保證內部資源配置的效率。此外，由於企業內部的任何資源配置都必須在財務上有所反映，所以財務管理也是監督企業內部資源配置有效性的重要手段。為了發揮這種監督手段，新企業必須使財務管理具有統一性和一致性，這樣才能使財務對資源配置監督的效率性和可靠性體現出來
3．財務整合是企業獲得財務協同效應的前提
財務協同效應是指併購完成之後，由於稅法、會計處理慣例以及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純金錢上的效益。這種效益不是通過合理安排企業內部資源配置，提高生產效率的方式實現的。
比如新企業利用稅法中的虧損遞延條款實現合理避稅。這都是建立在統一的財務管理基礎之上的
4．財務整合是併購企業對被併購企業實施控制的重要途徑
如何對被併購企業進行有效控制是併購企業面臨的重要問題。雖然併購企業可以通過人事安排對被併購企業進行控制，但這種方法的作用有限。
此外，過多的人事干預有時會損害併購整合的進行。而通過掌握被併購企業生產經營的財務信息，併購企業可以很好的控制被併購企業，這是單純的人事控制所不能做到的。要準確了解被併購企業的財務信息，就必須有統一的財務管理。
二、企業併購後財務整合的原則
1．及時性原則
財務整合不同於文化整合的滲透性與漸進性，需要及時迅速地進行，即併購雙方一旦簽訂併購協定，併購方應立即派遣高級財務人員進駐被併購方開展財務整合，這樣可以有效地防止和避免緩慢的過渡方式對企業盈虧產生重大的潛在負面影響。
2．整體協同原則
併購完成後，併購企業和被併購企業組成一個新的系統，如果不進行有效整合，企業不具備系統運行的特徵，則達不到整合目的。財務不是企業中一個孤立的子系統，它是眾多子系統中的一個。因此，財務整合的實施必須與其他子系統的整合，如文化整合、人力資源整合、行銷整合、組織整合等配合進行，與其它子系統的整合相互協調、相互促進。同時，併購後企業的生產經營過程是一個連續性很強的複雜過程，不僅要求其本身的資產、負債相互協調、合理配置，而且要求其資產、負債與整個企業集團（或原併購企業）的資本結構及其生產經營活動相互協調、合理配置。因此，對於不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組，發揮集團的整體協同效應。
3．創新性原則
創新是一個企業發展的不竭動力。企業的發展時時處於一個動態的過程之中。企業生存環境和發展條件的變化，要求企業的管理體系隨之變化並適應新的環境和條件。併購後的企業，其發展空間、生產規模、競爭條件等都會隨著併購的實現而發生極大的變化。為適應這些變化，企業的財務體系必須按照創新性原則進行調整、改革和創新，不斷提高企業的財務管理水平，建立適應併購後新環境的財務管理體系。
4．成本效益原則
企業進行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，進行財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大於所花費的成本時，整合才是有意義的。因此在整合之前，企業要認真比較各種方案，對整合的成本效益進行科學、合理的估算，選擇成本最低、產生效益最大的財務整合方案。
三、企業併購後財務整合的內容
企業併購後的財務整合涉及內容很多，主要包括以下方面：
（一）財務管理目標的整合
財務管理的目標是財務工作的起點和終點，是企業最佳化理財行為結果的理論化描述，它的確定直接影響著財務理論體系的構建，並決定著各種財務決策的選擇。不同環境中的企業，其財務管理目標會有很大的差異。併購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現企業價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業併購後，首先要確定統一的財務管理目標，因為這直接影響到新企業財務管理的發展方向以及在日常財務活動中所運用的技術方法，有助於企業日常理財行為的高效與規範；只有確定了統一的財務管理目標，新的財務管理組織才能正常運行；明確的財務管理目標也是併購後企業財務管理機制運行是否有效的判斷依據。
（二）產權治理制度的整合
（三）財務組織機構和職能的整合
就財務組織機構而言，如果企業經營過程複雜，財務管理和會計核算業務量大，財務組織機構就應相應大些，內部分工也應細些，並可考慮將財務管理和會計機構按其職能的不同劃分開來；相反，如果企業經營過程比較簡單，財務管理和會計核算業務量較少，財會機構就應小些，內部分工也可適當粗些。財務組織機構部門的責權分工必須明確，並能相互制約。機構內部的各部門和每一個職工，都應明確其職權、責任和具體的任務，做到部門之間、人員之間職責清、任務明，以避免互相扯皮。
財務組織機構的設定應該滿足精簡、高效的要求，防止崗位重疊，人浮於事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環境。只有形成一個既能調動各部門和職工的主動性和創造性，又能夠實施統一指揮和有效控制的財務組織系統，才能使併購後企業的各項經濟資源得到合理配置和充分利用。
此外，在財務組織機構整合的過程中，還要注意機構的設定要與集權、分權的程度相適應。被併購方的財務管理機構設定哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。
併購企業在實現對被併購方財務控制的過程中，可以借鑑企業集團的財務總監製，向被併購方委派財務人員來實現對被併購方的財務控制。委派的財務人員對被併購方的日常財務活動起組織和監控作用；在涉及影響整個企業的重大事件時享有決策權；把併購方的有關結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到被併購方的預算中去，並對被併購方各類預算執行情況進行監督控制；審核被併購方的財務報告；負責對被併購方所屬財務會計人員的業務管理；定期向併購方企業報告各被併購方的資產運行和財務狀況。
（四）財務管理制度的整合
併購雙方在實現了財務機構、財務人員的整合後，接下來的重點便是財務管理制度的整合，只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了，才能為併購公司對被併購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業所實行的一系列的財務政策的選擇。由於財務政策是一種自主選擇性的政策，併購前各方企業是根據各自的總體目標和現實要求所制定或選擇有利於自身發展的財務政策，因此處於不同利益主體地位的併購各方在併購前其財務政策會存在很大的差別；而併購後各方合併為一個企業群體，在總體目標上具有一致性，因此，在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發，而應當以併購後整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。
財務制度體系的整合是保證併購公司有效運行的重要一環。財務制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配製度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的併購，併購方若要對併購雙方的營運進行合併，則財務核算體系如賬簿的設定、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。在整合併購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎要素進行整合，繼而進一步對會計核算程式、報表編制等進行整合。
（五）存量資產、負債的整合
（六）業績考核標準的整合
業績評估考核體系的整合是指併購公司對財務運用指標體系的重新最佳化與組合。主並企業應針對被併購企業重新建立一整套業績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析，既考核各自的經營指標，也考核他們對母公司的貢獻，考核每半年或一年進行一次。這一評估考核體系是提高被併購公司經營績效和運用能力的重要手段。
總之，企業併購後的財務整合是一項複雜的系統工程，不僅包括內容繁多，而且需要與其他方面的整合密切配合。只有通過成功的財務整合，才能使併購後的企業集團獲得最大限度的目標利潤，實現企業集團內部的資源最佳化配置，給企業集團帶來“財務協同效應”；才能使併購方對被併購方實施有效控制，保證併購戰略意圖如期實現。因此，併購雙方必須不失時機地做好財務整合工作。
案例二：汽貿企業財務整合的分析[4]
上海物資集團汽車貿易有限公司（以下簡稱上物汽車）是上海物資集團總公司從2000年起將屬下與汽車經營相關的子公司整合成立的專業性汽車貿易公司。近三年來，上物汽車一方面拓展市場、擴大經營，另一方面注重邊重組邊整合，通過三次擴股、併購，現在註冊資本4855．99萬元。如何鞏固重組成果，進一步做好重組後的管理整合尤其是財務整合，顯得更為迫切和重要。
上物汽車自2000年重組以來，預期目的已經基本達到。
2．經營規模擴大、市場占有率提高。銷售汽車總量從1999年的4351輛到2002年的10799輛，銷售收人增加一4倍，2001、2002連續兩年被評為上海市著名汽車銷售企業，市場占有率和知名度均有明顯提高。
3．經營的專業化、協作化程度提高。有了上物汽車這一重組後的企業平台，不僅鞏固了汽車銷售這一傳統產業優勢，而且使汽車的銷售、服務、維修的聯動，新車銷售與舊車經營的聯動有了更大的舞台和空間，使公司整體行銷的策劃、實施和積極應對激烈的市場競爭有了更堅實的基礎。這些方面的效果已經顯現出重組的規模效應。
財務整合是資源重新配置和調整。我們主要通過以下途徑和方式進行運作。
一、上物汽車財務整合的目標
1．上物汽車財務整合的特點分析
上物汽車在選擇管理整合模式時，既要考慮這些被整合企業的現狀，也要分析它們的歷史演變，從經營業務、人力資源、財務管理、企業文化等層面進行具體分析，可看到如下特點：。
（l）經營業務有很大的相關性；
（2）企業內部的企業文化即公司員工共有的價值觀念體系、經營理念與行為準則等都有較強的獨立性。
2．上物汽車財務整合的目標選擇
（1）一個中心，即以公司價值最大化為中心
對於企業價值的評價，往往不同的企業有不同的標準，但是從財務的角度來看，主要表現在企業股東和相關利益者的利益最大化。上物汽車的財務整合應在公司發展戰略和財務戰略的指導下，將財務管理活動與其它管理活動進行合理的整合，追求公司人、財、物的配置結構最最佳化，全面提高公司的資源運行效率，實現公司價值最大化的目標。
（2）三個到位：
l）對公司經營活動的財務管理到位。在整合過程中，為了保證公司戰略和財務戰略能得到體現，必須按照公司治理結構的要求，建立滿足財務核算和控制要求的公司財務管理機制，對經營活動的財務管理到位，主要表現在對經營風險、經營收益、經營現金的管理的到位。要及時將銷售、內部管理等的財務數據加以定量分析，及時發現風險因素並加以解決。還可以通過對企業成本和費用的控制與計量，及時反映企業生產經營狀況的好壞，核算企業的經營收益，為企業建立內部的經營管理的控制機制提供依據。還必須通過財務管理活動，增強對企業應收和應付賬款等的管理，確保企業經營活動所必須的現金流量。
2）對公司投資活動的財務管理到位。公司的投資活動，體現了公司財務戰略的實施，上物汽車應統一對外投資，在對公司投資活動的管理中，必須發揮財務管理對投資決策的支持和控制評價的作用，對公司的投資方向、投資風險以及投資的回報進行適當的控制。公司內部應該建立起符合市場經濟原則的投資決策機制，並按照公司發展戰略來對公司的投資方向進行選擇和評價，根據公司的投資機會和市場收益率，對投資的回報率進行合理的規劃，促進公司資源合理利用，提高公司整體資產的使用效益。
3）對公司融資活動的財務管理到位。公司的融資活動，必須在財務戰略指導下，考慮融資目的和融資的成本與收益。對融資活動集中統一計畫、管理，在當前約束環境下，選擇合適的融資渠道和方式，降低融資成本，充分利用財務槓桿提高自有資金的收益率，降低融資風險。同時定期分析考核資金使用效率和收益，及時調劑餘缺。
二、上物汽車財務整合的措施
1．完善財務管理組織體制
上物汽車是一個經營控股公司，既從事股權控制，又從事實際業務經營，擁有全資和控股子公司11個，共同控股子公司4個，參股企業4個，根據其產權關係的密切程度，應採用不同的財務管理模式。
一旦確定上述財務管理體制後，公司應儘快使其制度化、程式化。實施過程中既要加強協調，特別是與少數股東方面的溝通，爭取理解和支持；又要合理運用行政手段，處理好集權與分權的關係，保證管理體制切實到位。
2．統一財務管理制度
（2）健全、完善符合公司核算要求的會計核算體系
，規範各子公司會計核算，主要是根據公司經營特點，統一會計信息獲取的內容、途徑及方法，推行會計核算制度的並軌，上物汽車要加強子公司會計核算制度並軌的指導。
（3）統一規範公司的經營流程，建立完善財務會計工作的管理控制點，防範會計核算風險。公司要自上而下規範各公司財務管理工作，形成統一模式。
3．調整、改善資產結構
（1）爭取定向募股，吸收多元投資，擴大股本，降低負債比率；針對上物汽車股權單一、現金流量不足、負債比率偏高的現狀，公司可考慮通過資本市場或其他要素市場，尋求投資者或具備條件的合作者，吸引其他社會資本和民營資本參股，形成多元投資企業，爭取一石三鳥的效果，一方面擴充股本，壯大公司實力，有利公司進一步發展；另一方面改善股東結構，改變一股獨大、缺乏制約的局面，有利完善現代企業制度；同時，通過增資擴股，增加現金流人，有利降低負債比率。
（2）以市場為導向，調整企業結構；針對子公司較多、市場表現不一的狀況，開展企業診斷，以市場需求為導向，以投人產出率為標尺，貫徹有所為有所不為的原則。進行內部企業整合，對人財物、客戶群、網點、供應鏈等行銷資源，重新合理配置，進行必要的關停並轉，理順企業結構，完善行銷體系，最大限度地發揮有限資源的效率。
三、上物汽車財務整合的途徑
整合，就是依據管理的基本單位，通過計畫、控制、協調等各種企業管理職能的相互配合，實現公司最佳的經營效率。以整合為前提，把完善內控體系為主要途徑來達到整合的目標。根據公司特點及有關監管要求，修訂、完善符合企業內控要求的相關制度，如現金、存款內控制度，賒銷、預付款內控制度，經營資金管理制度，投資、資產購置內控制度，資產減值核銷內控制度、擔保內控制度等。
這些制度的建立，必須符合企業發展需要，符合企業財務戰略目標的要求，當前著重要建立以下三個控制系統：
1．預算控制系統
它包括兩個方面：一是以上物汽車財務目標為基礎制定公司財務預算體系；二是以各級財務部、監察審計室、市場部、採購部人員組成預算控制體系。公司的財務目標確定後，應按照目標管理的辦法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制。每月、每季結合財務報表的編制，定期分析、檢查、預算執行情況，分析差異原因，及時報告，採用控制措施，以確保公司整體目標的實現。
2．資金控制系統
（2）籌資控制系統。在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由財務部統一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權範圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入公司財務部。籌資控制系統的重點是借款控制，包括借款審批程式控制、借款總量控制和負債比率控制。
（3）投資控制系統。在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程式控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。
3．財務信息控制系統
母子公司間財務信息是否暢通，關係到整個財務控制系統的運行效率。因此，上物汽車要建立有效的財務信息控制系統，應包括下列內容：
（1）財務信息報告制度。公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事後報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向上物汽車報告。
