投資中心是責任會計中的責任中心之一。對成本、利潤、資本預算、投資收益均負責的責任中心。通常包括若干個利潤中心。除了對成本和利潤享有決策權外，還享有資本預算的決策權。投資中心與利潤中心相比，其業績考核還包括投資收益。
基本介紹
- 中文名：投資中心
- 外文名：Investment center
- 負責：對成本、收入和利潤
- 性質：投資
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公司簡介
是指當下級管理者具有利潤中心所描述的全部職責，同時對於營運資本和實物資產也具有責任與權力，並以其所使用的有形資產和財務資產的水平作為業績計量標準的中心，如大型集團所屬的子公司、分公司、事業部等。投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創造利潤的資產相聯繫。典型投資中心的業績計量標準是投資報酬率和經濟附加值。但試圖使投資報酬率指標擴大的管理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低於部門投資報酬率，卻高於部門資本成本的投資機會的傾向。這個問題可以通過經濟附加值來克服。經濟附加值通過從部門淨收益中減除部門平均投資的資本成本而得到。
考核指標
利潤率
其中，投資額是指投資中心的總資產扣除對外負債後的餘額，即投資中心的淨資產。
為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，還可以使用總資產息稅前利潤率指標。其計算公式為：
投資利潤率指標的優點有：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機會的依據；可以正確引導投資中心的經營管理行為，使其長期化。該指標的最大局限性在於會造成投資中心與整個企業利益的不一致。
剩餘收益
剩餘收益=利潤-投資額（或淨資產占用額）×規定或預期的最低投資收益率
剩餘收益指標能夠反映投入產出的關係，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業的利益統一起來。
增加值
經濟增加值與剩餘收益有區別。部門剩餘收益通常使用稅前部門營業利潤和稅前報酬率計算，而部門經濟增加值使用部門稅後經營利潤和加權平均稅後成本計算。當稅金是重要因素時，經濟增加值比剩餘收益可以更好地反映部門盈利能力。如果稅金與部門業績無關時，經濟增加值與剩餘收益的效果相同，只是計算更複雜。由於經濟增加值與公司的實際資本成本相聯繫，因此是基於資本市場的計算方法，資本市場上權益成本和債務成本變動時，公司要隨之調整加權平均資本成本。計算剩餘收益使用的部門要求的報酬率，主要考慮管理要求以及部門個別風險的高低。
企業集團
投資中心財務工作的主要任務及組織形式
企業集團投資中心的目標是追求資本的持續增值。這一目標決定了投資中心財務工作不同於一般產品經營企業或項目財務工作。財務部門作為投資中心內部專司財務運作管理的職能部門，主要任務有：負責會計核算；統籌調度資金；進行項目財務效益與風險分析；參與責任控制與業績評價工作。這些工作任務直接影響著財務機構設定。傳統的財務管理組織機構必須從橫向和縱向上加以改造。此外，投資中心財務機構設定必須適應企業集團的組織管理體制要求。投資中心財務管理組織機構一般如圖所示：
從流入流出，加強集團和項目資金的控制
資金管理貫穿了投資中心業務的全過程，財務部門必須以資金管理為中心，動員資金並控制資金的使用。資金控制需要從流入流出兩方面著手，比較普遍的方法是建立企業內部結算中心，有條件的企業還可以採取內部銀行等其它形式。
實踐中，結算中心在集團資金管理方面的作用沒有得到充分發揮。為充分發揮結算中心在集團資金管理方面的作用，應將結算中心定位為企業集團資金管理中心，這對於推動集團資金動員和使用決策的集中化，保障成員企業或分公司的經營自主權有著重要作用。其主要職能如下：集中管理各成員或分公司的現金收入，實行收支兩條線；撥付各成員或分公司因業務需要所需的資金，監控貨幣資金的使用方向；制定企業集團現金收支計畫及管理規定，並根據這些計畫及規定監控集團總部有關部門及各分子公司的現金繳納與使用3統一對外籌資3辦理各分子公司之間的往來結算，計算各分子公司在結算中心的現金流入淨額和相關的利息成本或利息收入。
投資中心財務部門參與投資工作的途徑
（一）投資前期
3.充分認識股份制和負債經營在擴大企業規模中的作用，學習資本運作知識。股份制是實現資本集中的最佳途徑。實踐中，資本控制社會資源的能力受如下因素制約：一是有關資本金比例的法律規定；二是企業對外投資總額不超過淨資產50%，國有控股公司除外；三是股本分散程度3四是集團投資層次的增加常常伴隨著企業規模的擴大。規模的擴大並不意味著必然產生效益，最終著眼點仍要落到項目或產品上，必須以優質的項目或好的產品促進資產結構的最佳化與投資收益最大化。投資中心財務部門應當參與項目投人、運作、退出的全過程，在籌資、投資及資產處置方面都要發揮作用。
4.加強項目評估財務分析，權衡效益和風險。項目是企業集團發展的基礎。大企業大集團的發展要以大項目為基礎。我國現階段有許多企業集團熱衷於先成立公司，再尋找項目，難免被動。企業應該尋找儘可能多的項目來源，掌握充分的信息資料，才能分析比較，做出正確的決策。投資風險主要來自三方面：一是選錯投資標的。合適的投資項目應具有良好的基礎條件和盈利前景。二是缺乏合適的管理隊伍。好的項目還必須有嚴格的管理，實踐中，估算不準、工期延誤、資金銜接不上、資金成本加大等控制風險時有發生，就是由於沒有合適的管理人員和內部控制機制。二是選錯投資時機或賣出時機。如何降低這些風險呢？理論上容易講得通，實踐中卻很難看得清。重點是培養自己獨立思考與行動的能力，選取那些盈餘能夠穩定增長、前景樂觀或資產價值高於價格的項目。
（二）建設期間
項目建設期分開工準備、施工建設、竣工驗收三個階段，投資中心財務部門在不同階段有不同的工作側重點。在開工準備階段，除落實資金外，還應從財務角度參與對外談判及招標投標工作，制定各環節的財務管理制度，收集反映項目狀況的基礎資料和數據，以及對項目未來作用的預測，以便作為對項目監測的基準。在施工建設階段，主要是將項目原定的預算和資金投入計畫同實際發生的投資進行對比分析，找出發生變化的原因及其影響，分析投資效果，並及時向項目管理者提出反饋意見，根據情況採取適當的措施。具體內容包括檢查資金到位的時間和數量是否按計畫執行3投資預算是否得到了控制；項目財務執行情況如何；項目資金渠道和貸款條件是否發生了變化等等。此外，對工程建設設備採購過程中相關制度的執行情況也要予以監督。在竣工驗收階段，組織好竣工決算，監督項目正確反映工程成本，做好財產物資的移交工作，對後續資金支付、檔案交接及剩餘材料處理也必須跟蹤了解。同時，還必須總結項目實施的經驗教訓，以增進項目的投資效益和提高對新建項目的投資決策水平。
（三）經營期間
投資中心財務部門對經營期各利潤中心、成本中心要採取適當方法加強管理，除日常財務監督外，要大力推行責任會計，建立責任控制與業績評價制度。這一工作包括責任中心的劃分、責任指標的設立、指標核算的開展、業績評價及與獎懲掛鈎等環節。項目或企業可以根據情況設為不同性質的責任中心。責任中心內部可以進一步劃分為若干責任中心。責任中心的設立應該符合管理層次及有效幅度原理及專業化管理原則、責權利；致原則、可控性原則。各級責任中心都需明確負責人（經營者或經營管理者群體），較低一層次負責人向其上一級負責人負責。責任中心負責人對其責任範圍內事務必須能夠控制或發揮影響，一般事務享有管理權，重大事務提出方案，報上一級責任中心負責人批准。涉及有限公司董事會，由上一級責任中心負責人出任董事（長）或受託管理，理順指揮關係，同時，該負責人可按股權比例或會計口徑承擔經營責任並計人考核範圍。為切實維護股東權益，督促董事會及管理人員勤勉盡責，及時向股東反映情況，可根據公司法及章程規定，經合資各方協商，由股東派出監事，參與合資企業監事會工作。派出監事主要為具備管理經驗及財務分析能力人員，日常業務指導及管理由投資中心財務部門及其他相關部門負責。
責任指標分為資產經營指標、重點工作目標等，各指標權數根據項目情況而定，事先明確。指標值應當本著先進合理的原則，參考歷史水平、同行業水平及上級要求等因素確定。指標必須分解落實，鼓勵超指標完成。指標核算上，財務部門要適應責任中心設立的要求，按責任中心反應指標的完成進度並分析原因提出建議，加強與項目的溝通，實現過程控制。要定期向領導班子匯報情況，以便及時採取措施或提供支持。期末業績考評時，需成立考評審員會，由公司領導牽頭，人事、財務、審計等有關部門組成，逐級考評。考評結果與責任中心負責人的年度收入及任免掛鈎，力度要大。
重視投資中心業績評價工作
