基本介紹
- 中文名：企業診斷
- 外文名：enterprise diagnosis
- 也叫：企業醫院、企業保健中心
企業診斷要點,簡介,體系審核、管理評審與企業診斷,體系審核和管理評審的含義,體系審核、管理評審和企業診斷的異同,企業診斷的由來和發展,企業診斷的重大意義,促進管理改善，提高經營成效水平,促進企業實施年度經營方針和目標,為企業發展策劃提供必要的依據,彌補企業領導知識和能力的不足,企業領導親自診斷的四點好處,企業診斷的特徵,企業診斷的任務,企業診斷的類型,企業診斷的方式,企業內部人員診斷,企業外部人員診斷,企業間接環境診斷步驟,中小企業診斷,企業診斷的必要性,
企業診斷要點
企業搞好診斷的要素:企業診斷要素，是指企業搞好內部診斷必須具備的條件。總結科龍公司多年的實踐經驗，要搞好企業診斷，不管診斷對象是企業什麼領域的工作，必須具備以以下6方面的條件：
診斷組、診斷組長和診斷人員；診斷工作程式和診斷調查提綱；診斷調查和找問題點的技法；診斷報告和改進方案；結合實際培訓人員；指導和幫助改進。
對企業診斷要素的要求：
診斷組、診斷組長和診斷人員精幹的診斷組不管企業領導主持的診斷還是經營顧問組織的診斷，都必須組成診斷組；診斷組的人員要少而精，一般3--4人，最多不超過6人，被診斷對象內容多時可適當增加。
診斷組組長的人選關係到企業診斷能否取得成功。要求診斷組長除應具有知識面廣、經驗豐富、思想敏捷、反應快的特點外，還應具備善於觀察、分析、歸納和正確判斷的能力；並且應是被診斷工作領域裡的專家。
診斷人員參加企業診斷的人員，應具備兩方面的知識和技法，一是與被診斷工作領域有關的業務知識；二是進行診斷調查和發現問題的技法。
診斷工作程式和調查提綱1．企業診斷的工作程式，是以經營顧問為診斷組長進行的診斷工作程式，也適用於企業最高領導和企業專業主管領導主持的診斷。
1、作好診斷的準備工作：
公司領導批准診斷；經營顧問起草“診斷工作計畫”，提出診斷組人員名單；批准成立診斷組，診斷組一般由3~5人組成，經營顧問任組長，診斷人員由有關部門抽調；參加診斷的人員應接受過專門的培訓，取得資格證書；經營顧問編寫“診斷調查和評價提綱”，以及評價打分找出問題點的辦法；進行診斷調查召開與診斷專題有關部門領導人員會議，企業領導安排診斷工作；診斷組提出要求；診斷組集中或分成小組去各部門按“診斷調查和評價提綱”進行調查，作好記錄；調查採用“聽、看、問、查”的方法一查到，摸清現狀。
總結分析編寫診斷報告診斷小組對調查來的資料、信息進行分析，寫出書面小結；診斷組全體人員聽取調查情況匯報；套用統計技術分析匯報的調查情況，找出問題及產生問題的原因；診斷組長提出診斷報告的提綱，由全組討論審定；診斷組長起草診斷報告，提出改進建議，全組討論通過；與被診斷部門領導對“診斷報告”交換意見；同意後向被診斷部門領導和有關人員作報告；幫助並指導實施管理改進經營顧問為有關人員進行講課培訓；經營顧問幫助並指導各有關部門針對診斷報告問題點制訂改進方案；指導各有關部門實施“改進方案”，必要時，在某些管理方面，經營顧問應作出改進示範，以便使改進能做到典型引路；經營顧問指導或配合有關部門對改進成效進行確認，追蹤成效。
2．診斷調查提綱 為了使診斷不會偏離診斷的目的和範圍，在診斷調查前，應由診斷組長親自或組織診斷人員擬訂“診斷調查提綱”。“提綱”應覆蓋被診斷工作的範圍和內容；“提綱”應以提問的方式，按被診斷工作內容分層次邏輯地列出；“提綱”應具有可操作性。以便按“提綱”調查，避免漏項，找出問題點時能依據“提綱”評價打分，並根據評價打分確定問題點。
診斷調查分析和確定問題點的技法
1．調查的技法 企業診斷為了全面掌握情況，對被診斷領域工作不能採用抽樣調查，必須進行全面調查。常用的調查方法，是調查研究法。為了便於掌握，可將調研法概括成四個字“聽、看、問、查”。
聽：診斷人員聽被診斷工作領域有關人員按“調查提綱”進行介紹；除介紹工作狀況外，還應提供書面的證實檔案、資料或記錄。
看：診斷人員察看與被診斷工作領域有關的現場、檔案資料和實物。
問：診斷人員在聽、看的基礎上提出問題，請有關人員解答。
查：診斷人員根據聽、看、問的結果，順藤摸瓜，核實聽、看、問的實際情況，向生產工人、基層工作執行者提問，察看原始憑證等。
企業診斷套用調研法時，還可套用一些科學的統計工具，例如調查表法、KJ法等，以問卷調查、民意測驗等方式來收集數據和情況。對調查收集的數據、資料和情況，在新老QC七種工具中選用適用的統計工具，例如排列圖、因果分析圖進行統計分析，使收集的數據、資料和情況形成信息，供評價和確定問題時使用。
2．評價確定問題點技法 綜合分析獲得的信息，按“診斷調查和評價提綱”逐項進行評價打分，並依據打分結果確定其是不是問題點。
評價打分一般分為五檔：
0：未做0.2：才開始做或做得很差；0.5：及格的下限，即才達到及格的水平；0.8：做得較好，但還有缺點需要改進；1.0：作得很好，挑不出毛病。
根據評價打分結果和“調查表”規定職能或活動的重要度，確定其是否是問題點。
A級職能或活動，未評滿分即為問題點；B級職能或活動，評為0.8級以下即為問題點；C級職能或活動，評為0.5級以下即為問題點。
診斷報告
“診斷報告”是企業診斷的“產品”，是全體診斷人員辛勤腦力勞動的成果，它是被診斷部門和或管理工作進行整改的依據。因而，要求內容全面，言詞懇切，既能準確地反應事實現狀，又能成為推動改進管理的動力。
簡介
把企業看成一個生命體，專業人士運用各項指標對其進行深入了解，並得出基本結論的過程。 也就是指企業調查人員深入到企業現場，直接進行調查研究，在掌握第一手資料的基礎上，對企業進行定量和定性的綜合經營分析，找出經營中存在問題，提出改善經營管理的建議，並在執行中進行指導。
“有病治病，無病養身”，其實企業也一樣，企業診斷已經與企業管理密不可分，許多國際知名大企業定期會邀請管理諮詢公司進行管理診斷，挖掘存在的管理問題，提升管理能力，提高經營管理和盈利能力。世紀縱橫全面推出企業診斷中心，為企業提供診斷服務。
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體系審核、管理評審與企業診斷
體系審核和管理評審的含義
質量體系審核的含義——ISO8402：1994術語標準沒有單獨給出定義，只對質量審核給出了定義，但它包含了質量體系審核。ISO8402：1994對質量審核的定義是："確定質量活動和有關結果是否符合計畫的安排，以及這些安排是否有效地實施並適合於達到預定目標的有系統的、獨立的檢查"。體系審核有內審和外審之 別，不管是內審或外審，都是對實際開展的質量活動，是否符合計畫檔案的檢查和評價。管理評審的含義——管理評審實際就是質量體系評審，ISO8402：1994標準規定的定義是："由最高管理者就質量方針和目標，對質量體系的現狀和適應性進行正式評價"。 管理評審是以實施質量方針和目標的質量體系的適應性和有效性為評價基準，對體系檔案的適應性和質量活動的有效性進行評價。體系審核的結果有時是管理評審的輸入，即管理評審要對體系審核的"過程"和"結果"進行檢查和評價。
企業診斷的價值觀
企業診斷的價值觀（ISO質量體系）
體系審核、管理評審和企業診斷的異同
從上述三者的含義來看，三者最大的共同點都是通過調查、評價、提出問題，促使企業改進管理工作，提高管理水平，增強企業素質；其最大不同之處就是在於它們檢查、評價管理工作的範圍和要求不同。體系審核、管理評審的檢查、評價範圍，僅限於企業質量方針和質量管理方面，其範圍較窄。而企業診斷則包括了企業經營戰略和生產經營的全部工作，質量方針和質量管理僅是其診斷的一個方面。
企業診斷的由來和發展
企業診斷起源於美國，美國稱之為管理諮詢。美國早在十九世紀30年代就開始了管理諮詢服務。當時的歐美企業，往往資產的所有者就是企業的經營者，由於這些人中有些不善於經營，致使企業蕭條，甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境，往往求助於社會上的技術諮詢機構，請這些機構派專家或經營顧問到企業進行診斷。還有另一種情況，就是中小企業為了同大企業競爭，但它們又缺乏人才，只好求助於社會上的技術諮詢機構，對企業進行診斷。在這種需求形勢下，企業診斷就在歐美國家逐步地發展起來。美國已有諮詢公司2500多家，一些大型諮詢公司的分支遍及世界各地，還有數以萬計的個人諮詢服務站，每年營業額高達20多億美元。
日本的企業診斷，是學習歐美的做法，近十幾年發展很快。日本企業診斷髮展快的原因，與美國中小企業與大企業開展競爭的原因相同。日本中小企業約占日本企業總數的99%，占企業總人數的70%左右，占全部企業銷售額的50%，它們在日本工業中占有相當重要的地位。但是這些企業生活福利條件差，同大企業相比，人才相當缺乏，無法同大企業競爭。日本政府為了控制大企業壟斷，扶持中小企業，提倡企業診斷制度。1948年日本政府頒布了《中小企業診斷實施基本綱要》。由於政府提倡，再加上診斷確實有效果，所以企業診斷髮展很快，很多以診斷為職業的民間團體也就應運而生。到八十年代後期，日本從事企業診斷的經營顧問和診斷士有3 萬多人，這些人都是有多年企業工作經驗，又經過一年的專門訓練，結業時經過嚴格考試合格後，發給診斷士資格證書。日本的企業診斷對中小企業生存和發展起了重要作用。
我國的企業診斷是隨著TQM引進的。原機械工業部是我國開展企業診斷最早的部門，早在1981年，機械部就曾對成都量刃具廠、南京第二工具機廠、上海變壓器廠和第二汽車製造廠等企業的質量管理進行過診斷。以後，中國企協、中國質協以及各省市和各行業協會都增設了諮詢機構，開展過企業診斷，只不過當時都是為了創省、部、國家質量管理獎而進行企業診斷的。1991年創獎停止，企業診斷也就隨之減少直至停止。到1993年，為了貫徹ISO9000系列標準和進行體系認證，企業需要診斷，社會上隨之出現了為了貫標認證的諮詢機構。據不完全統計，國內已有幾十家。近一年多來，誕生了若干個指導企業搞好經營的顧問公司。它們服務的領域和範圍雖然不同，但都是社會上的諮詢服務機構。隨著市場經濟體制的不斷健全和市場競爭形勢的發展，指導企業搞好生產經營的顧問公司將會迅速地發展增多起來。
企業診斷的重大意義
企業診斷可使企業知己知彼，針對存在問題及時調整經營戰略和採取對策措施。因而企業診斷是一項關係到企業生存和發展重要活動。特別是對處於改革深化、市場經濟體制不斷健全的中國企業，更有其特殊的重要意義。 具體地講，企業診斷對企業生產經營有以下幾方面的好處：
企業診斷的方法
企業診斷的方法促進管理改善，提高經營成效水平
開展企業診斷，特別是企業最高領導者親自主持的企業診斷，就可掌握企業生產經營運作的現狀，對企業經營管理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚；企業領導就可使企業經營揚長補短，就可針對問題點及時調整經營戰略，採取相應的對策措施，改善管理，提高企業營運作成效的水平。
促進企業實施年度經營方針和目標
企業領導主持對年度方針目標實施進行診斷就可掌握年度方針目標進展情況，發現實施中存在的重大問題，通過印發診斷報告，提出的改進建議和企業領導提出的要求，就可對實現年度經營方針和目標起到重大的促進作用，提高目標的實現率。
為企業發展策劃提供必要的依據
企業制訂或調整經營戰略和編制企業發展規劃，企業經營現狀和自身的條件是重要的依據之一。通過企業診斷和編寫的診斷報告，就可滿足企業發展策劃的需要。
彌補企業領導知識和能力的不足
企業領導希望企業生產各方面都能作到出色，但由於受知識水平和能力所限，很難親自去各個經營工作領域中進行調查和推動。通過企業診斷，就可為領導提供各個經營領域中存在主要問題和改善的方案。這樣，就可彌補領導知識和能力的不足。
企業領導親自診斷的四點好處
企業領導為了主持診斷就必須學習擬診斷領域的專業管理知識，從而促進企業領導提高自身的素質。由於企業領導親自診斷深入企業各個領域進行調查，從而可掌握企業內部的實際情況，特別是那些有問題而平日下屬不願匯報的實際管理情況。 通過企業領導親自診斷，深入基層交談，使領導與員工的關係得到改善，密切了幹群關係。由於企業領導平日工作忙，基層領導和員工很難與企業領導有機會接觸。企業領導親自診斷深入各部門進行調查，與基層領導和員工研究改進管理工作的途徑和方法，對員工是一個很大的鼓舞和激勵。
企業診斷的特徵
1）高層次
2）全方位
3）技術性強
企業診斷的任務
1）對經營狀況進行調查研究，通過調查研究找出企業在經營過程中存在的問題及其產生的主要原因
2）提出改善企業經營的具體方案，指導企業實施診斷方案，對症治理
3）預防問題和“弊病”的產生，防患於未然，保證企業正常運行和發展
4）改善經營管理，增強企業市場競爭力，提高經濟效益
企業診斷的類型
1)根據診斷人員組成可以劃分為外來專家診斷和企業內部自診
2)根據診斷範圍劃分，可以分為全面診斷和專題診斷
3)根據診斷時間劃分，可分為一次性(短期)診斷和長期診斷
4)根據診斷的內容來劃分，可以分為環境診斷、戰略診斷、經營策略及經營成果診斷、組織診斷、技術設備診斷、資源開發診斷和投資項目診斷等
企業診斷的方式
企業診斷的方式，一般可分為企業內部人員的診斷和企業外部人員的診斷兩種。
按介入深度可分為專業診斷和企業全息診斷。
企業內部人員診斷
具有費用低、診斷時間安排企業能自主、介紹情況的時間短等優點；其最大的缺點是對企業生產經營上的問題往往習以為常，視而不見，不易發現問題。
企業外部人員診斷
其優點是客觀公正，冷眼觀察，易於發現問題，其缺點是費用昂貴，診斷時間需協商，介紹情況的時間長，特別是國內有些諮詢機構的諮詢人員，缺乏實踐經驗，提出的改進方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業花了人力、物力、財力、時間而得不到預期的效果。
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企業間接環境診斷步驟
1)確定各式各樣環境因素對企業經營的影響程度
2)確定各環境因素的重要性
3)將影響分值與重要性權數值相乘，得到該因素對企業經營影響的總效果
4)將診斷小組每個診斷成員的打分結果進行加權平均，得出環境因素影響的最終結果
5)將每次診斷結果，按分值高低排序，得出企業經營一般環境的改善狀況
中小企業診斷
中國企業界，數目最多的企業是中小企業；占稅收總額半數以上的企業是中小企業；誕生最快、倒閉也最快的還是中小企業。或許正是這些原因，中小企業越來越引人注目。當然最為關注的還是中小企業經營者——這個充滿創業激情和發展困惑的特殊人群。我的企業如何生存？我的企業能否長大？我怎么才能擺脫終日纏身的困擾？中小企業是承擔經營壓力最大的一個群體。
關於企業大小劃分標準歷來說法不一。國家針對工業企業出台了一個標準，我看主要是從固定投資額、設計生產能力、產值等單方面或多方面的綜合來界定的，有一定科學性，但還是有些局限。比如像“意丹奴”這類僅擁有品牌而沒有生產車間，市場份額卻很大的企業，你說它是大企業還是小企業呢？我們主要從市場表現來劃分，比如產品銷售區域、區域市場占有份額和銷量及企業在一定區域內的知名度等等，同時也參照國家規定的那些硬指標。我們的分法多注重感性，是為了滿足策劃業務的需要，科學性差一些，不足為大家參考，但基本上和常規分法相吻合。比如，我們所說的中型企業就是具備一定規模、在特定區域內有較大影響的企業，實際上地方企業多一些。
中小企業是最需要策劃幫扶的一個群體。第一，它們多處於經營者出山下海的創業階段，經營經驗少，運作能力弱；第二，有一定基礎的中小企業處於長期過渡階段。小企業怎么過渡到中型企業，中型企業怎么向大企業發展？經營者運作這類問題受著多方面制約；第三，中小企業數目多，涉及面廣，好多人將其當成養家立命之本，發展不好足以影響社會穩定；再有就是這一群體多是資本實力薄、抵禦風險能力弱，有的經營水平還很低，實際上是承擔著比大企業更大的經營壓力。為中小企業策劃實際上就是把策劃賣給了最需要的“消費者”。儘管策劃工作難度大一些，收費也上不去，但很有挑戰性，從而魅力無窮。
中小企業承擔著眾多經營壓力。由於中小企業經營者出身不同，背景各異，經濟實力、經營水平、自身修養都千差萬別。他們的經營壓力主要是由此帶來的諸多經營風險，可以說貫穿於企業創建和發展的全過程。首先是投資項目的選擇，直接影響新建企業的成敗；第二是具體經營能力能否適應創建期，尤其面對創業艱辛的心態；第三是能否把握住經營者綜合素質能否隨之提升，以適應完成企業規格升級的需要；第五是在品牌延伸、事業領域擴張、經營業態調整等方面的重大戰略調整能否確保穩健發展以促成進一步的發展。其中因為管理能力滯後於企業升級和稍有規模而盲目擴張所導致的失敗最為常見。以上是企業發展過程中的幾個關鍵轉折點，而貫穿企業經營全過程的形象管理、品牌塑造、市場行銷、廣告推廣等等經營細節，稍有不慎或偏差也有可能給企業帶來致命打擊。
當然，大企業也同樣存在上述風險，但應該看到，同樣的偏差或疏漏對於不同規模實力的企業產生的影響是不同的，這就是中小企業要承擔更大的經營壓力的主要原因之一。
企業診斷的必要性
1.授予企業之先天強度
首先應選擇具有長期安定性且能獲得預期利潤之企業為前提條件。亦即選擇適當的企業，以確保其先天強度之機能。以人作比喻，則為生育強健之嬰兒。然人與企業之最大差異為人不能重生，而企業則可以重生。為順應外在條件之變動，而變更企業或產品部門亦可包括在此機能之內。
2.不斷地開發與革新
要使企業具有先天強度，但並非絕對不變。在不斷進步與發展之社會中，經常有許多堅強之競爭者出現，故為保企業之優越地位，須經常留意開發與革新，以適應其客觀情勢。
此機能是以儲備企業之潛力為主，故往往為只顧眼前或正陷於掙扎中之企業所忽視，亦為沉迷於經營者個人之享受、揮金如土之企業所忽視。故此機能具有深厚的投資性及戰略性的色彩。
3.增強潛力
企業經常有不景氣、災害等不能預期之危險發生。為防萬一，須保持緩衝之優勢。在萬一事故發生時，具有高度技術或管理能力之人才亦為其救星；但最可靠者莫過於金錢。因此企業之經濟強度——資金之流動性與安定性等為重要的因素。
4.提高改善之機能
企業之競爭逐日劇烈，並非可以長期預見。故切勿以靜態的計畫或預定為滿足。需要時時刻刻顧及更合理的改善，以期獲得更多的利益。
