基本介紹
- 中文名：計畫
- 外文名：plan
- 拼音：jì huà
- 分類標準：重要性、時間界限、明確性
- 日譯：計畫
類型,特點,性質,結構,編制方法,目標管理,滾動計畫法,網路計畫技術,程式,作用,
類型
計畫的種類很多，可以按不同的標準進行分類。主要分類標準有：計畫的重要性、時間界限、明確性和抽象性等。但是依據這些分類標準進行劃分，所得到的計畫類型並不是相互獨立的，而是密切聯繫的。比如，短期計畫和長期計畫，戰略計畫和作業計畫等。
按計畫的重要性劃分
從計畫的重要性程度上來看，可以將計畫分為戰略計畫和作業計畫。
套用於整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計畫，稱為戰略計畫。規定總體目標如何實現的細節的計畫稱為作業計畫。戰略計畫與作業計畫在時間框架上，在範圍上和在是否包含已知的一套組織目標方面是不同的。戰略計畫趨向於包含持久的時間間隔，通常為 5 年甚至更長，它們覆蓋較寬的領域和不規定具體的細節。此外，戰略計畫的一個重要的任務是設立目標；而作業計畫假定目標已經存在，只是提供實現目標的方法。
按計畫的時期界限分
財務人員習慣於將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指5年以上，短期一般指1年以內，中期則介於兩者之間。管理人員也採用長期、中期和短期來描述計畫。 長期計畫描述了組織在較長時期（通常 5 年以上）的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪製了組織長期發展的藍圖。短期計畫具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，因而為各組織成員的行動提供了依據。
計畫
計畫按計畫內容的明確性分
根據計畫內容的明確性指標，可以將計畫分具體性計畫和指導性計畫。
計畫模型
具體性計畫具有明確規定的目標，不存在模稜兩可。比如，企業銷售部經理打算使企業銷售額在未來 6 個月中增長 15% ，他會制定明確的程式、預算方案以及日程進度表，這便是具體性計畫。指導性計畫只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計畫可能規定未來 6 個月內銷售額要增加 15% ，而指導性計畫則可能只規定未來 6 個月內銷售額要增加 12%~16% 。相對於指導性計畫而言，具體性計畫雖然更易於執行、考核及控制，但缺少靈活性，它要求的明確性和可預見性條件往往很難滿足。
計畫
計畫計畫形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關於行動方向、內容和方式安排的管理事。
由抽象到具體分層
1、目的或使命
它指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質，決定此組織區別於彼組織的標誌。各種有組織的活動，如果要使它有意義的話，至少應該有自己的目的或使命。比如，大學的使命是教書育人和科學研究，研究院所的使命是科學研究，醫院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執行法律，企業的目的是生產和分配商品和服務。
計畫
計畫2、目標
組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和各個部門的目標。而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的，並為完成組織使命而努力的。雖然教書育人和科學研究是一所大學的使命，但一所大學在完成自己使命時會進一步具體化不同時期的目標和各院系的目標，比如最近 3 年培養多少人才，發表多少論文等。
3、戰略
戰略是為了達到組織總目標而採取的行動和利用資源的總計畫，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什麼樣的組織。戰略並不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標，這是無數主要的和次要的支持性計畫的任務。
4、政策
政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。比如，主管人員處理某問題的習慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式，這也許是一種含蓄的、潛在的政策。政策能幫助事先決定問題處理方法，這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面把其他計畫統一起來了。政策支持了分權，同時也支持了上級主管對該項分權的控制。政策允許對某些事情處理的自由，一方面我們切不可把政策當作規則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的範圍內。自由處理的許可權大小一方面取決於政策本身，另一方面取決於主管人員的管理藝術。
計畫
計畫5、程式
程式是制定處理未來活動的一種必需方法的計畫。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，並按時間順序對必要的活動進行排列。它與戰略不同，它是行動的指南，而非思想指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權利。處於理論研究的考慮，我們可以把政策與程式區分開來，但在實踐工作中，程式往往表現為組織的政策。比如，一家製造企業的處理定單程式、財務部門批准給客戶信用的程式、會計部門記載往來業務的程式等，都表現為企業的政策。組織中每個部門都有程式，並且在基層，程式更加具體化、數量更多。
6、規則
規則沒有酌情處理的餘地。它詳細、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質是一種管理決策。規則通常是最簡單形式的計畫。 規則不同於程式。其一，規則指導行動但不說明時間順序；其二，可以把程式看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程式的組成部分。比如， “禁止吸菸”是一條規則，但和程式沒有任何聯繫；而一個規定為顧客服務的程式可能表現為一些規則，如在接到顧客需要服務的信息後 30 分鐘內必須給予答覆。
規則也不等於政策。政策的目的是指導行動，並給執行人員留有酌情處理的餘地；而規則雖然也起指導作用，但是在運用規則時，執行人員沒有自行處理之權。
必須注意的是，就其性質而言，規則和程式均旨在約束思想；因此只有在不需要組織成員使用自行處理權時，才使用規則和程式。
7、方案
方案是一個綜合的計畫，它包括目標、政策、程式、規則、任務分配、要採取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。一項方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案（規劃）可能需要很多支持計畫。在主要計畫進行之前，必須要把這些支持計畫制定出來，並付諸實施。所有這些計畫都必須加以協調和安排時間。
8、預算
預算是一份用數字表示預期結果的報表。預算通常是為規劃服務的，其本身可能也是一項規劃。
特點
1、針對性。計畫是根據黨和國家的方針、政策和有關的法律、法規，針對本系統、本部門的實際情況制定的，目的明確，具有指導意義。
2、預見性。計畫是在行動之前制定的，它以實現今後的目標，完成下一步工作和學習任務為目的。
3、首位性。計畫是進行其他管理工作的前提，計畫在前，行動再後。
4、普遍性。實際的計畫工作涉及到組織中每一位管理者及員工，一個組織的總目標確定後，各級管理人員為了實現組織目標，使得本層次的組織工作得以順利進行，都需要制定計畫。
5、目的性。任何組織或者個人制定的各種目標都是為了促使組織的總目標的實現和一定時期目標的實現。
6、明確性。計畫應明確表達出組織的目標和任務，明確表達出實現目標所需的資源以及所採取的程式、方法和手段，明確表達出各級管理人員在執行計畫過程中的權利和職責。
7、效率性。計畫的效率性主要是指時間性和經濟性兩個方面。
性質
1、計畫工作為實現組織目標服務。
2、計畫工作是管理活動的橋樑，是組織、領導和控制等管理活動的基礎。
3、計畫工作具有普遍性和秩序性。
4、計畫工作要追求效率。
結構
1、文章式，即把計畫按照指導思想、目標和任務、措施和步驟等分條列項地編寫成文，這種形式有較強的說明性和概括性，經常用於全局性的工作計畫。
2、表格式，即整個計畫以表格的形式表述，經常用於時間較短，內容單一或量化指標較多的工作計畫。
3、時間軸式，即整個計畫按照主時間軸一次列開，內容按照實施先後順序編制。
編制方法
目標管理
目標管理是以泰羅的科學管理和行為科學管理理論為基礎形成的一套管理制度，其概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
滾動計畫法
滾動計畫法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計畫，然後按照計畫的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計畫，並逐期向後移動，把短期計畫和中期計畫結合起來的一種計畫方法。
這種方法根據計畫的執行情況和環境變化定期修訂未來的計畫，並逐期向前推移，使短期計畫、中期計畫有機地結合起來。由於在計畫工作中很難準確地預測將來影響組織生存與發展的經濟、政治、文化、技術、產業、顧客等各種變化因素，而且隨著計畫期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，如機械的按幾年以前編制的計畫實施，或機械地、靜態地執行戰略性計畫，則可能導致巨大的錯誤和損失。滾動計畫法可以避免這種不確定性帶來的不良後果。具體做法是用近細遠粗的辦法制定計畫。
網路計畫技術
網路計畫技術是一種科學的計畫管理方法，它是隨著現代科學技術和工業生產的發展而產生的。20世紀50年代，為了適應科學研究和新的生產組織管理的需要，國外陸續出現了一些計畫管理的新方法。1956年，美國杜邦公司研究創立了網路計畫技術的關鍵線路方法（縮寫為CPM），並試用於一個化學工程上，取得了良好的經濟效果。1958年美國海軍武器部在研製“北極星”飛彈計畫時，套用了計畫評審方法（縮寫為PERT）進行項目的計畫安排、評價、審查和控制，獲得了巨大成功。20世紀60年代初期，網路計畫技術在美國得到了推廣，一切新建工程全面採用這種計畫管理新方法，並開始將該方法引入日本和西歐其他國家。隨著現代科學技術的迅猛發展、管理水平的不斷提高，網路計畫技術也在不斷發展和完善。目前，它已廣泛的套用於世界各國的工業、國防、建築、運輸和科研等領域，已成為已開發國家盛行的一種現代生產管理的科學方法。
程式
任何計畫工作都要遵循一定的程式或步驟。雖然小型計畫比較簡單，大型計畫複雜些，但是，管理人員在編制計畫時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容：
1、認識機會
認識機會先於實際的計畫工作開始以前，嚴格來講，它不是計畫的一個組成部分，但卻是計畫工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現的變化，清晰而完整地認識到組織發展的機會，搞清了組織的優勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等。
認識機會，對做好計畫工作十分關鍵。一位經營專家說過：“認識機會是戰勝風險求得生存與發展的訣竅。”諸葛亮“草船借箭”的故事流傳百世，其高明之處就在於他看到了三天后江上會起霧，而曹軍有不習水性不敢迎戰的機會，神奇般地實現了自己的戰略目標。企業經營中也不乏這樣的例子。
2、確定目標
制定計畫的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為標準可用來衡量實際的績效。計畫的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。
3、確定前提條件
所謂計畫工作的前提條件就是計畫工作的假設條件，簡言之，即計畫實施時的預期環境。負責計畫工作的人員對計畫前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計畫工作也將做得越協調。
按照組織的內外環境，可以將計畫工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件；還可以按可控程度，將計畫工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內部前提條件大多數是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就愈需要通過預測工作確定其發生的機率和影響程度的大小。
4、擬定可供選擇的可行方案
5、評價可供選擇的方案
在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決於評價者所採用的評價標準；另一方面取決於評價者對各個標準所賦予的權重。一個方案看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現金，而回收資金很慢；另一方案看起來可能獲利較少，但是風險較小；第三個方案眼前看沒有多大的利益，但可能更適合公司的長遠目標。應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評價法，進行評價和比較。
如果唯一的目標是要在某項業務里取得最大限度的當前利潤，如果將來不是不確定的，如果無需為現金和資本可用性焦慮，如果大多數因素可以分解成確定數據，這樣條件下的評估將是相對容易的。但是，由於計畫工作者通常都面對很多不確定因素，資本短缺問題以及各種各樣無形因素，評估工作通常很困難，甚至比較簡單的問題也是這樣。一家公司主要為了聲譽，而想生產一種新產品；而預測結果表明，這樣做可能造成財務損失，但聲譽的收穫是否能抵消這種損失，仍然是一個沒有解決的問題。因為在多數情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多應考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。
評估可供選擇的方案，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一個計畫的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計畫；第三，既要考慮到每一個計畫的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素；第四，要動態地考察計畫的效果，不僅要考慮計畫執行所帶來的利益，還要考慮計畫執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。
6、選擇方案
計畫工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先採取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為後備方案。
7、制定派生計畫
基本計畫還需要派生計畫的支持。比如，一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長 15% ”的銷售計畫，與這一計畫相連的有許多計畫，如生產計畫、促銷計畫等。再如當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要制定很多派生計畫作為支撐，比如僱傭和培訓各種人員的計畫、籌集資金計畫、廣告計畫等等。
8、編制預算
在做出決策和確定計畫後，計畫工作的最後一步就是把計畫轉變成預算，使計畫數位化。編制預算，一方面是為了計畫的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易於對計畫執行進行控制。定性的計畫往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計畫具有較硬的約束。
作用
在管理實踐中，計畫是其他管理職能的前提和基礎，並且還滲透到其他管理職能之中，列寧指出過：“任何計畫都是尺度、準則、燈塔、路標。” 它是管理過程的中心環節，因此，計畫在管理活動中具有特殊重要的地位和作用。
計畫是組織生存與發展的綱領
我們正處在一個經濟、政治、技術、社會變革與發展的時代。在這個時代里，變革與發展既給人們帶來了機遇，也給人們帶來了風險，特別是在爭奪市場、資源、勢力範圍的競爭中更是如此。如果管理者在看準機遇和利用機遇的同時，又能最大限度地減少風險，即在朝著目標前進的道路上架設一座便捷而穩固的橋樑，那么，組織就能立於不敗之地，在機遇與風險的縱橫選擇中，得到生存與發展。如果計畫不周，或根本沒計畫，那就會遭遇災難性的後果。
計畫是組織協調的前提
現代社會的各行各業的組織以及它們內部的各個組成部分之間，分工越來越精細，過程越來越複雜，協調關係更趨嚴密。要把這些繁雜的有機體科學地組織起來，讓各個環節和部門的活動都能在時間、空間和數量上相互銜接，既圍繞整體目標，又各行其是，互相協調，就必須要有一個嚴密的計畫。管理中的組織、協調、控制等如果沒有計畫，那就好比汽車總裝廠事先沒有流程設計一樣不可想像。
計畫是指揮實施的準則
計畫的實質是確定目標以及規定達到目標的途徑和方法。因此，如何朝著既定的目標步步逼進，最終實現組織目標，計畫無疑是管理活動中人們一切行為的準則。它指導不同空間、不同時間、不同崗位上的人們，圍繞一個總目標，秩序井然地去實現各自的分目標。行為如果沒有計畫指導，被管理者必然表現為無目的的盲動，管理者則表現為決策朝令夕改，隨心所欲，自相矛盾。結果必然是組織秩序的混亂，事倍功半，勞民傷財。在現代社會裡，可以這樣說，幾乎每項事業，每個組織，乃至每個人的活動都不能沒有計畫藍圖。
計畫是控制活動的依據
計畫不僅是組織、指揮、協調的前提和準則，而且與管理控制活動緊密相聯。計畫為各種複雜的管理活動確定了數據、尺度和標準，它不僅為控制指明了方向，而且還為控制活動提供了依據。經驗告訴我們，未經計畫的活動是無法控制的，也無所謂控制。因為控制本身是通過糾正偏離計畫的偏差，使管理活動保持與目標的要求一致。
