基本介紹
- 中文名：計畫工作
- 外文名： planning work
- 類別：基本職能
- 意義：彌補不肯定性和邊變化帶來
概念,基礎,任務,為什麼做,何時做,誰去做,怎么做,性質,目的性,首位性,普遍性,效率性,創造性,種類,程式,原理,
概念
計畫工作有廣義和狹義之分。
1.廣義：制定計畫、執行計畫、和檢查計畫執行情況這三個緊密 銜接的工作過程。
2．狹義：就是制定計畫，即根據實際情況，科學地預測，權衡客 觀的需要與主觀的可能，提出在未來一定時期的要達到 的目標，以及實現目標的途徑。
意義
計畫工作的意義有1.彌補不肯定性和變化帶來的問題。2.有利於管理人員把注意力集中於目標。3.有利於更快捷，更準確，更經濟地進行管理。4.有利於控制。
計畫工作有廣義和狹義之分。廣義的計畫工作是指制定計畫、執行計畫和檢查計畫執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計畫工作則是指制定計畫，也就是說，根據實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能性，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。它是組織中各種活動有條不紊地進行的保證。計畫工作還是一種需要運用智慧和發揮創造力的過程，它要求高瞻遠矚地制定目標和戰略，嚴密地規劃和部署，把決策建立在反覆權衡的基礎之上。
為了把計畫工作做好，使編制的計畫能夠順利實現，計畫職能和其他管理職能一樣，必須按基本原理、方法和技術去執行。實踐表明，計畫工作的許多失誤，就是因為對這些基本的東西缺乏了解所致。
基礎
計畫工作的第一步是確定目標，這是計畫工作的基礎。
目標的定義：就是組織和個人活動所指向的終點或一定時期內所尋求的最終成果。
目標的性質：
（1）等級層系：個人目標要以部門目標為前提，而部門目標又應與董事會的宗旨相一致的總目標保持一致性。
（2）多重性：確定一個目標要從利潤、效率、成長性、市場份額等等多方面考慮。
目標的分類
（1）定量目標和定性目標
（2）總目標和子目標
（3）宣稱的目標和真實的目標
組織目標的運用
（1）目標轉化成工作
（2）目標不是靜態的
（3）目標不是運氣，是方向；不是命令，是承諾；
並不決定未來，是創造未來的手段
良好目標的特徵
（1）目標具體
（2）目標可衡量
（3）目標有時間限定
（4）目標不應強調活動，而應強調成果
（5）目標既切實可行，又具有挑戰性
（6）目標儘可能由負責完成它的人來制定
任務
計畫工作的任務，就是根據社會的需要以及組織的自身能力，確定出組織在一定時期內的奮鬥目標；通過計畫的編制、執行和檢查，協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力資源，取得最佳的經濟效益和社會效益。
可以通俗扼要地將計畫工作的任務和內容概括為六個方面，即：做什麼（What to do it）？為什麼做（Why to do it）？何時做（When to doit）何地做（Where to do it）？誰去做（Who to dolt）？和怎么做（How to dt）？簡稱為“5w1H”。這六個方面的具體含義如下：
做什麼：要明確計畫工作的具體任務和要求，明確每一個時期的心任務和工作重點。例如，企業生產計畫的任務主要是確定生產哪些產品生產多少，合理安排產品投入和產出的數量和進度，在保證按期、按質和量完成訂貨契約的前提下，使得生產能力得到儘可能充分的利用。
為什麼做
要明確計畫工作的宗旨、目標和戰略，並論證可行性。
實踐表明，計畫工作人員對組織和企業的宗旨、目標和戰略了解得越清楚認識得越深刻，就越有助於他們在計畫工作中發揮主動性和創造性。正如常所說的“要我做”和“我要做”的結果是大不一樣的，其道理就在於此。
何時做
規定計畫中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。
何地做：規定計畫的實施地點或場所，了解計畫實施的環境條件限制，以便合理安排計畫實施的空間組織和布局。
誰去做
計畫不僅要明確規定目標、任務、地點和進度，還應規定由哪個主管部門負責。例如，開發一種新產品，要經過產品設計、樣機試製小批試製和正式投產幾個階段。在計畫中要明確規定每個階段由哪個部門主要責任，哪些部門協助，各階段交接時，由哪些部門租哪些人員參加鑒和審核等。
怎么做
制定實現計畫的措施，以及相應的政策和規則，對資源行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計畫進綜合平衡等。
實際上，一個完整的計畫還應包括控制標準和考核指標的制定，也就告訴實施計畫的部門或人員，做成什麼樣，達到什麼標準才算是完成了計畫。
性質
計畫工作的性質可以概括為五個主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創新性。
目的性
每一個計畫及其派生計畫都是旨在促使企業或各類組的總目標和一定時期目標的實現。計畫工作是最明白地顯示出管理的基本特徵的主要職能活動。
首位性
計畫工作相對於其他管理職能處於首位。把計畫工作在首位的原因，不僅因為從管理過程的角度來看，計畫工作先於其他管理能，而且因為在某些場合，計畫工作是付諸實施的唯一管理職能。計畫工的結果可能得出一個決策，即無需進行隨後的組織工作、領導工作及控制作等。例如，對於一個要否建立新工廠的計畫研究工作，如果得出的結論新工廠在經濟上是不合算的，那也就沒有籌建、組織、領導和控制一個新的問題了。
計畫工作具有首位性的原因，還在於計畫工作影響和貫穿於組織工作人員配備、指導和領導工作和控制工作中。圖1 概略地描述了這種相關係。
計畫工作對組織工作的影響是，可能需要在局部或整體上改變一個組的結構，設立新的職能部門或改變原有的職權關係。例如一個企業要開發種重要的新產品，可能要為此專門成立一個項目小組，並實行一種矩陣式組織形式和職權關係。
計畫工作對人員配備的影響可能是需要委任新的部門主管，調整和充關鍵部門的人員以及培訓員工等。而組織結構和員工構成的變化，必然會響到領導方式和激勵方式。
計畫工作和控制工作尤其是分不開的——它們是管理的一雙孿生子。經計畫的活動是無法控制的，因為控制就是糾正脫離計畫的偏差，以保持動的既定方向。沒有計畫指導的控制是毫無意義的，計畫是為控制工作提標準的。此外，控制職能的有效行使，往往需要根據情況的變化擬定新的劃或修改原訂計畫，而新的計畫或修改過的計畫又被作為連續進行的控制作的基礎。計畫工作與控制工作的這種繼續不斷的關係，通常被稱為計畫控制一計畫循環。
普遍性
雖然計畫工作的特點和範圍隨各級主管人員職權的不而不同，但它卻是各級主管人員的一個共同職能。所有的主管人員，無論總經理還是班組長都要從事計畫工作。人們常說，主管人員的主要任務是決策，而決策本身就是計畫工作的核心。如果將主管人員的決策許可權制過嚴那就會束縛他們的手腳，使他們無法自由地處置那些本應由他們處置的問題。久而久之，他們就會失去計畫工作的職能與職責，養成依賴上級的習慣。這樣，他們也就喪失了主管人員的基本特徵。
效率性
計畫工作的任務，不僅是要確保實現目標，而且是要眾多方案中選擇最優的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。通俗的語言來表達，就是既要“做正確的事”又要“正確地做事”。顯然計畫工作的任務同經濟學所追求的目標是一致的。計畫工作的效率，是以現企業的總目標和一定時期的目標所得到的利益，扣除為制定和執行計畫需要的費用和其他預計不到的損失之後的總額來測定的。效率這個概念的般含義是指投入和產出之間的比率，但在這個概念中，不僅包括人們通常解的按資金、工時或成本表示的投入產出比率，如企業資金利潤率、勞動產生和成本得潤率算，還包括組織成本個人和群體的動機和程度這一類主觀的價標準。所以，只有能夠實現收入大於支出，並且顧及到國家、集體和個三者利益的計畫才是一個完美的計畫，才能真正體現出計畫的效率。
創造性
計畫工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出的決定的，因而它是一個創造性的管理過程。計畫有點類似於一 項產品或一項工程的設計，它是對管理活動的設計。正如一種新產品的成功在於創新一樣，成功的計畫也依賴於創新。
綜上所述，計畫工作是一個指導性、預測性、科學性和創造性很強的理活動，但同時又是一項複雜而又困難的工作。當前，我國正面臨著實現會主義現代化的宏偉目標，我國企業在對外開放的方針下正面臨世界市場激烈競爭環境，形勢要求我們迅速地提高巨觀的和微觀的管理水平，而加計畫工作，提高計畫工作的科學性是全面提高管理水平的前提和關鍵。
種類
按不同的標準，可以把計畫劃分為不同的類型。
計畫是對未來行動的事先安排。計畫的種類很多，可以按不同的標誌行分類。主要分類標誌有：按形式進行分類、按職能進行分類和按計畫期進行分類。不同的分類方法有助於我們全面地了解計畫的各種類型。在實中，由於一些主管人員認識不到計畫的多樣性，使得在編制計畫時常常忽某些重要的計畫方面，因而降低了計畫的有效性。
按形式分類
按照不同的表現形式，可以將計畫分為宗旨，目標、戰略、政策、規則程式、規劃和預算等幾種類型。這幾類計畫的關係可描述為一個等級層次
宗旨（Purpose）
各種有組織的集體經營活動，如果是有意義話，都至少應當有一個目的或使命。這種目的或使命，是社會對該組織的本要求，我們稱之為宗旨。換句話說，宗旨即表明組織是乾什麼的，應該什麼。例如，一個工商企業的基本宗旨是向社會提供有經濟價值的商品或務；法院的宗旨是解釋和執行法律；大學的宗旨是培養高級人才等等。
以企業為例，毋庸置疑，為了系統地闡明企業在一定時期應達到的目標就必須首先明確它的宗旨。對於這一點，雖然每一個企業都應當知道自己企業是乾什麼的，應該乾什麼，然而，有許多企業的經理卻很難清楚地回這樣的問題。這些企業的經理還沒有體會到深入思考企業的宗旨，並將它確闡述出來用以指導日常的經營活動的重要意義。相反，當我們把眼光轉一些取得了巨大成功的公司時，我們會發現，他們成功的原因首先在於有確的宗旨。例如，在電子計算機晶片行業中首屈一指的英特爾（Intel）公司就有著明確的宗旨：“英特爾公司的目標是在工藝技術和營業這兩方面都為並被承認是最好的，是領先的，是第一流的。”著名的日本索尼（SONY公司的宗旨便是：“索尼是開拓者、永遠向著那未知的世界探索。”表示尼公司絕不步別人後塵的意志。正是從這一宗旨出發，索尼公司把最大限地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命，從而在界上最早發明出家用錄像機、首創電視的單槍三束彩色顯像管，發明312英的電子計算機軟碟，以及無需使用膠捲的小型磁帶式照相機和微型立體聲放機等等，並取得了巨大成功。
目標（Objective）
一定時期的目標或各項具體目標是在宗旨導下提出的，它具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期達到的具體成果。目標不僅是計畫工作的終點，而且也是組織工作、人員備、指導與領導工作和控制活動所要達到的結果。
確定目標本身也是計畫工作，其方法與制定其他形式的計畫類似。我在下一章中還要專門討論這個問題並將表明，從確定目標起，到目標分解直至最終形成一個目標網路，不但本身是一個嚴密的計畫過程，而且構成織全部計畫的基礎。
戰略（Strategy）
戰略是為實現組織或企業長遠目標所選擇發展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個綱。戰略是指導全局和長遠發展的方針，它不是要具體他說明企業如何實目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計畫任務。戰略是要指明方向重點和資源分配的優先次序。
戰略這個詞來自軍事用語，原意是指為實現戰爭目標對戰術的運用，具有對抗的含義。它總是針對競爭對手（在軍隊中是敵人）的優勢和劣勢以及正在和可能採取的行動而制定的。因此，凡是存在競爭，且競爭獲勝決於優勢地位，而優勢地位的取得，又取決於長期的準備和持續努力的場合都需要制定戰略。對於一個企業來說，制定戰略的根本目的，是使公司盡能有效地比競爭對手占有持久的優勢。因此，可以這樣說，企業戰略就是最有效的方式，努力提高企業相對於其競爭對手的實力。不僅企業需要戰略一個城市也有城市的發展戰略，一個國家要有國家的發展戰略。除了長期爭需要戰略以外，那些涉及長遠發展、全局部署的管理活動也需要制定戰略。
因為從實現長遠目標的要求來看，選擇方向，確定資源分配的優先次序要其餘各種管理工作更加重要。
政策（Policy）
政策是組織在決策時或處理問題時用來指導溝通思想與行動方針的明文規定。作為明文規定的政策，通常列入計畫之中而一項重大的政策，則往往單獨發布。政策有助於將一些問題事先確定下來避免重複分析，並給其他派生的計畫以一個全局性的概貌，從而使主管人能夠控制住全局。
政策的種類是很多的。例如企業銷售部門鼓勵顧客用現金支付貨款的惠政策；勞動工資部門對超額完成任務者給予獎勵的政策；企業承包中的資總額與實現利稅掛鈎政策；國家對經濟特區實行的吸引外資和進出口方的特殊政策等。
既然政策是決策時考慮問題的指南，所以它必須有斟酌決定的自由。策要規定範圍和界限，但其目的不是要約束下級使之不敢擅自決策，而是勵下級在規定的範圍內自由處置問題，主動承擔責任，是要將一定範圍內決策權授予下級，這是政策與規則的主要區別。例如，上級主管部門對企更新改造項目的立項審批權一般都規定一個限額，這是一種政策。它把凡於規定限額的更新改造項目的立項審批權下放給企業，只是那些超過限額項目才報上級主管部門審批。
組織為了促使目標的實現，就要使其政策保持連續性和完整性，這樣能使政策深入員工的思想，形成一種持久作用的機制。政策多變，前後不貫，只會促成員工和下級主管人員追求眼前利益的短期行為。即所謂“政變，民多惑”。但保持政策的連續性，卻因種種原因而很難做到：
（1）政策的表述往往不容易做到十分規範和精確，這難免使人們發生解。
（2）正是組織所實施的逐級授權的政策，造成了權力的分散，從而導人們廣泛地參與政策的制定和對政策的解釋，這就肯定會出現曲解和歪曲策的現象。
（3）情況在不斷變化。而政策的制定大多只是針對當時、當地當事的特殊情況，當情況發生變化時，就不得不修改政策以適應變化了的況。這很容易帶來政策不穩定和不連貫的問題。可見，制定政策和保持政的連續性是一種比較困難的計畫工作。
程式（Procedure）
程式也是一種計畫，它規定了如何處理那重複發生的例行問題的標準方法。程式是指導如何採取行動，而不是指導何去思考問題。程式的實質是對所要進行的活動規定時間順序，因此，程式也是一種工作步驟。制定程式的目的是減輕主管人員決策的負擔，明確各工作崗位的職責，提高管理活動的效率和質量。此外，程式通常還是一種過最佳化的計畫，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規範化。
程式是多種多樣的，幾乎可以這樣說，組織中所有重複發生的管理活都應當有程式。例如在組織的上層主管部門應當有重大決策程式、預算審程式、會議程式等；在組織的中層職能管理部門，應當有各自的業務管理序；組織中有些工作是跨部門的，如新產品的開發研製工作，則應當有相的跨部門管理程式。一般來說，越是基層，所規定的程式也就越細，數量越多。例如製造企業的工藝路線就是一種程式，它明確規定某個零件的加順序、使用的設備、加工的方法等，它對於保證零件的質量起著關鍵的作用。
管理的程式化水平是管理水平的重要標誌，制定和貫徹各項管理工作程式是組織的一項基礎工作。
規則（Rule）
規則也是一種計畫，只不過是一種最簡單的計畫。它規定組織在各種情況下應該做什麼，是指導組織行動的是非標準。它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許採取某種特定行動的規定。則常常與政策和程式相混淆，所以要特別注意區分。規則與政策的區別在規則在套用中不具有自由處置權，規則與程式的區別在於規則不規定時間序，可以把程式看成是一系列規則的總和。規則和程式，就其實質而言，在抑制思考。所以，有些組織只是在不希望它的員工運用自由處理權的情下才加以採用。
規劃（Programme）
規劃是為了實施既定方針所必需的目標、政策、程式、規則、任務分配、執行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計畫。 規劃主要是根據組織的總目標和各項分目標去制定組織或內部各部門的分階段目標，它是一項具體的工作計畫。
規劃有大有小。大的有如國家的科學技術發展規劃；小的像企業中質量管小組的活動規劃等。規劃有長遠規劃和近期規劃。如中國國民經濟發展的五年規劃，以及企業的職工培訓規劃等。規劃一般是粗線條的，綱要性的。
大的規劃往往派生有許多小的規劃，而每個小的派生規劃都會給總規帶來影響，它們相互依賴，互相影響。由於計畫工作的質量總是取決於它薄弱環節，所以，小規劃不當或不周的後果會影響整個規劃。甚至一個表看來不重要的程式或規則，如果考慮不當，也會使一個重要的規劃遭受失敗。
例如我國過去在基本建設中，曾提倡過一種“邊勘測、邊設計、邊施工”基本建設程式，其結果導致了許多基本建設規劃和工程實施的失敗或返工。
所以，使規劃工作的各個部分彼此協調，需要有特別嚴格精湛的管理技能它確實需要最嚴謹地套用系統思想和系統方法。
預算（Budget）
預算作為一種計畫，是以數字表示預期結果一種報告書。它也可稱之為“數位化”的計畫。例如企業中的財務收支預算也可稱之為“利潤計畫”或“財務收支計畫”。預算可以幫助組織或企業上層和各級管理部門的主管人員，從資金和現金收支的角度，全面。細緻了解企業經營管理活動的規模、重點和預期成果。例如，某企業的財務預包括：利稅計畫、流動資金計畫、財務收支計畫、財務收支明細計畫表和本計畫等。其中財務收支明細計畫表詳細地規劃出企業各管理部門的主要支項目的金額數量。又例如，某企業財務收支明細計畫中科技開發費一項就具體規劃出新產品的研製、老產品的完善化、科研、新工藝開發、日常費、描圖費和其他項目的預算金額。它事實上規定了新產品試製計畫、新品試驗計畫、產品完善化工作計畫、採用國際標準計畫、新工藝計畫、科工作的計畫等派生計畫的規模，同時也是這些派生計畫的綜合反映。
預算也是一種控制方法。對此我們將在第六篇中進行詳細討論。預算作的主要優點是它促使人們去詳細制定計畫，去平衡各種計畫：由於預算要用數字來表現，所以它能使計畫工作做得更細緻、更精確。
按職能分類
計畫還可以按職能進行分類。這裡的“職能”是指企業的職能，而不管理的五項職能。例如可以按職能將某個企業的經營計畫分為銷售計畫、生產計畫、供應計畫、新產品開發計畫、財務計畫、人事計畫、後勤保障計等。這些職能計畫通常就是企業相應的職能部門編制和執行的計畫。從而職能分類的計畫體系，一般是與組織中按職能劃分管理部門的組織結構體並行的。
在一種職能計畫中，通常包含著宗旨、目標、戰略。政策、規則、程式規劃、預算這些計畫形式中的一種或多種。例如，企業的年度新產品研製劃中，一般要有對計畫所依據的企業宗旨、戰略和基本政策的說明，年度發目標的確定，研製項目的技術經濟指標和進度的規劃，項目預算資金的配，負責實施項目的部門和負責人的指定，以及考核規則和獎勵政策的規等內容。
將計畫按職能進行分類，有助於人們更加精確地確定主要作業領域之的相互依賴和相互影響關係，有助於估計某個職能計畫執行過程可能出現變化，以及對全部計畫的影響，並有助於將有限的資源更合理地在各職能劃間進行分配。
按期限分類
按計畫的期限或時間，可以將計畫分為短期計畫和長期計畫，以及介長短期計畫之間的中期計畫，顯而易見，短期計畫包括的計畫期限較短。惜的是，沒有一個分界線能告訴我們，超過多少時間的計畫是長期計畫以少於多少時間的計畫是短期計畫。我們只能從短期計畫與長期計畫的相互系中區分二者。或者說，計畫期的長短是一個相對的概念。
大量統計研究表明，長期計畫工作越來越受到企業的重視，那些有正長期計畫的公司，其成績普遍勝過沒有長期計畫或只有一些非正式長期計的公司。“人無遠慮，必有近憂”，一個企業如果在新產品開發、技術開發市場開發、人才開發方面沒有長期規劃的話，遲早會陷入困境，一個國家果在科學技術進步、教育和能源交通等基礎設施方面沒有一個長期規劃活，其經濟發展是不可能保持持久高速度的。
計畫的期限不僅可以作為計畫分類的依據，而且可以作為評價計畫工難易程度的標誌，因為長期計畫持續的時間長，使計畫的最後成敗難於確定。
程式
任何計畫工作的程式，即工作步驟都是相似的，依次包括以下內容：估量機會；制定目標；確定計畫工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評各種備選方案；選擇方案；制定輔助計畫；通過預算使計畫數位化。
（一）估量機會。對機會的估量，要在實際的計畫工作開始之前就著進行，它雖然不是計畫的一個組成部分，但卻是計畫工作的一個真正起點。
其內容包括：對未來可能出現變化和預示的機會進行初步分析，形成判斷根據自己的長處和短處搞清自己所處的地位；了解自己利用機會的能力；舉主要的不肯定因素，分析其發生的可能性和影響程度；在反覆斟酌的基上，定下決心，揚長避短。
（二）確定目標。計畫工作的第一步，是在估量機會的基礎上，為組及其所屬的下級單位確定計畫工作的目標。在這一步上，要說明基本的方和要達到的目標，說明制定戰略、政策、規則、程式、規劃和預算的任務指出工作的重點。
（三）確定前提條件。計畫工作的第二步是確定一些關鍵性的計畫前條件，並使設計人員對此取得共識，所謂計畫工作的前提條件就是計畫工的假設條件，換言之，即計畫實施時的預期環境。負責計畫工作的人員對劃前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計畫工作也將做得協調。
按照組織的內外環境，可以將計畫工作的前提條件分為外部前提條件內部前提條件；還可以按可控程度，將計畫工作前提條件分為不可控的、分可控的和可控的三種前提條件。前述的外部前提條件多為不可控的和部可控的，而內部前提條件大多是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定越大，就愈需要通過預測工作確定其發生的機率和影響程度的大小，本書七章將對此作詳細闡述。
（四）擬訂可供選擇的方案。計畫工作的第三步是調查和構想可供選的行動方案。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案。在過去的計畫案上稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案。這一步工作需要發揮創性。此外，方案也不是越多越好。即使我們可以採用數學方法和藉助電子算機的手段，還是要對候選方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在少數最有希望的方案的分析方面。
（五）評價各種備選方案。計畫工作的第四步是按照前提和目標來權各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。評價實質上是一價值判斷。它一方面取決於評價者所採用的標準；另一方面取決於評價者各個標準所賦予的權數。顯然，確定目標和確定計畫前提條件的工作質量直接影響到方案的評價。在評價方法方面，可以採用運籌學中較為成熟的陣評價法、層次分析法以及在條件許可的情況下採用多目標評價方法。
（六）選擇方案。計畫工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作基礎上作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到情況是，有時會發現同時有兩個可取的方案。在這種情況下，必須確定出先採取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，並作為後備方案。
（七）擬訂派生計畫。派生計畫就是總計畫下的分計畫。總計畫要靠生計畫來保證，派生計畫是總計畫的基礎。
（八）編制預算。計畫工作的最後一步是把計畫轉化為預算，使之數化。預算實質上是資源的分配計畫。預算工作做好了，可以成為匯總和綜平衡各類計畫的一種工具，也可以成為衡量計畫完成進度的重要標準，對這後一點，在本書第六篇中還要詳細討論。
原理
原理“通常指某一領域、部門或科學中具有普意義的基本規律”。據此，管理原理就是對管理過程基本規律的一種理論括，使之成為概念，用以指導日常的管理工作。對原理的運用應結合當時地的實際情況，計畫工作作為一種基本的管理職能活動，也有自己的規律自然也應有自己的原理。計畫工作的主要原理有：限定因素原理、許諾原理、靈活性原理和改變航道原理。
一、限定因素原理。
所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現的因素，也就是說，在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標的實現程度。限因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。限定因素原理時又被形象地稱作“木桶原理”。其含義是木桶能盛多少水，取決於桶壁最短的那塊木板條。限定因素原理表明，主管人員在制定計畫時，必須全找出影響計畫目標實現的主要限定因素或戰略因素，有針對性地採取得力施。毛澤東同志曾在《矛盾論》中用哲學的語言說明了相同的道理。他指出： “任何過程如果有多數矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起領導的決定的作用，其他的則處於次要的和服從的地位。因此，研究任何過程，果是存在著兩個以上矛盾的複雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。
捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。
二、許諾原理。
在計畫工作中選擇合理的期限應當有某些規律可循。許諾原理可以表為：任何一項計畫都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。這一原理涉及計畫期限問題。一般來說，經濟上的考慮影響到計畫期限的選擇。由於計畫工作和所依據的預測工作是很費錢的，所以，如果在經濟上不合算的話，就不應把計畫期限定得太長。當然短期計畫也有風險，那么合理的計畫期限如何定呢？關於合理的計畫期限的確定問題體現在“許諾原理”上，即合理計工作要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決於實現決策中所許諾的務所必需的時間。例如，由於出現了意料之外的原材料大幅度漲價，某企為了保證實現年度生產經營計畫的利潤目標，需要補充制定一個增加銷售入的計畫，那么這個計畫的期限至少要多長時間呢？這個計畫至少要在一中的什麼時間以前制定並實施才能確保實現呢、根據許諾原理，該計畫期主要取決於從增加訂貨到最後實現銷售收入的最短周期。對於該企業來說從接收訂單、簽訂契約到完成工程圖設計，一般要二個月的時間。進行生準備、投產、到出產品的生產周期一般也為二個月。商品通過鐵路發運，個發運過程的延續時間均為半個月左右，結算周期一般為一個月以上，而有逐漸延長的趨勢。因此，計畫期限應定為半年，也就是說，計畫工作的始時間至少要在六月底以前。這也是為什麼該企業每年要在六月底以前審年度計畫完成情況的原因。這項工作已成為一項慣例。
按照許諾原理，計畫必須有期限要求，事實上，對於大多數情況來說完成期限往往是對計畫的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計畫期限並且不應隨意縮短計畫期限，再有，每項計畫的許諾不能太多，因為許諾（務）越多，則計畫時間越長。如果主管人員實現許諾所需的時間長度比他能正確預見的未來期限還要長，如果他不能獲得足夠的資源，使計畫具有夠的靈活性，那么他就應當斷然地減少許諾，或是將他所許諾的期限縮短。
例如，他所許諾的如果是一項投資的話，他就應當採取加速折舊提存等措使投資的回收期限縮短，以減少風險。
三、靈活性原理。
計畫必須具有靈活性，即當出現意外情況時，有能力改變方向而不必太大的代價，靈活性原理可以表述為：計畫中體現的靈活性越大，由於未意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計畫要留有餘地，至於執行計畫，則一般不應有靈活性。例如執行一個生產作計畫必須嚴格準確，否則就會發生組裝車間停工待料或在制品大量積壓的象。
對主管人員來說，靈活性原理是計畫工作中最重要的原理，在承擔的務重，而目標計畫期限長的情況下，靈活性便顯出它的作用。當然，靈活是有一定限度的，它的限制條件是：
（一）不能總是以推遲決策的時間來確保計畫的靈活性。因為未來的肯定性是很難完全預料的，如果我們一味等待收集更多的信息，儘量地將來可能發生的問題考慮周全，當斷不斷，就會坐失良機，招致失敗。
（二）使計畫具有靈活性是要付出代價的，甚至由此而得到的好處可補償不了它的費用支出，這就不符合計畫的效率性。
（三）有些情況往往根本無法使計畫具有靈活性。即存在這種情況，個派生計畫的靈活性，可能導致全盤計畫的改動甚至有落空的危險。例如業銷售計畫在執行過程中遇到困難，可能實現不了既定的目標。如果允許靈活處置，則可能危及全年的利潤計畫，從而影響到新產品開發計畫、技改造計畫、供應計畫、工資增長計畫、財務收支計畫等許多方面，以致使業的主管人員經過反覆權衡之後，不得不動員一切力量來確保銷售計畫的成。
為了確保計畫本身具有靈活性，在制定計畫時，應量力而行，不留缺口但要留有餘地。本身具有靈活性的計畫又稱為“彈性計畫”，即能適應變的計畫。
四、改變航道原理。
計畫制定出來後，計畫工作者就要管理計畫，促使計畫的實施，而不被計畫所“管理”，不能被計畫框住。必要時可以根據當時的實際情況作要的檢查和修訂。
因為未來情況隨時都可能發生變化，制定出來的計畫就不能一成不變。
儘管在制定計畫時預見了未來可能發生的情況，並制定出相應的應變施，但正如前面所提到的，一來不可能面面俱到；二來情況是在不斷變化三是計畫往往趕不上變化，總有一些問題是不可能預見到的，所以要定期查計畫。如果情況已經發生變化，就要調整計畫或重新制定計畫，就像航家一樣，必須經常核對航線，一旦遇到障礙就可繞道而行。故改變航道原可以表述為：計畫的總目標不變，但實現目標的進程（即航道）可以因情的變化隨時改變。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計畫本身有適應性，而改變航道原理是使計畫執行過程具有應變能力，為此，計畫作者就必須經常地檢查計畫，重新調整、修訂計畫，以此達到預期的目標
