基本介紹
- 中文名：資金管理
- 對象：社會主義國家
- 本質：國營企業資金來源和資金使用計畫
- 地位：財務管理的重要組成部分
- 包括：固定資金管理、流動資金管理等
- 管理策略：金字塔型資金管理
簡述,主要內容,發展歷程,機遇挑戰,現金利潤,合理規劃,資金管理,主要風險,金融危機,存在問題,控制措施,現金管理,提升水平,財務軟體,強化監督,拓寬渠道,案例分析,案例背景,主要業務,實施方案,案例點評,
簡述
在風險市場，通過限制單次投入資金的比例；來控制風險。
流程圖
流程圖常見的資金管理策略：金字塔型資金管理。
等比例型資金管理。
“現金為王”一直以來都被視為企業資金管理的中心理念。企業現金流量管理水平往往是決定企業存亡的關鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業面臨的生存環境複雜多變，通過提升企業現金流的管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升企業整體資金的利用效率，從而不斷加快企業自身的發展。
主要內容
投資決策與計畫，建立資金使用和分管的責任制，檢查和監督資金的使用情況，考核資金的利用效果。管理的主要目的是：組織資金供應，保證生產經營活動不間斷地進行；不斷提高資金利用效率，節約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進生產、技術、經營管理水平的提高。
發展歷程
中華人民共和國建立以來，對國營企業資金管理的方針、原則、方式和方法進行了不斷的改進。建國初期，國民經濟處在恢復階段，企業數量少、規模小，國家對企業的資金實行供給制，即企業生產經營所需的設備和材料以及工資和費用的開支，全部由國家撥給；企業生產的產品，則全部交給國家。資金管理主要是編制收支預算，企業不算成本，不計盈虧，僅核算物資、設備收髮結存和費用開支的數額。為了進行社會主義經濟建設，1952年在全國進行了“清理資產，核定資金”工作，對企業的全部財產物資進行全面的清查盤點，作價入帳。在此基礎上，國家按照企業生產任務確定固定資金和流動資金的需要量，核定計畫定額並撥給自有資金，要求企業獨立經營，核算盈虧，開始實行經濟核算制。從這一次清產核資直至1978年，企業的資金管理工作雖有許多發展和變化，但就國營企業的資金供應來看，基本上仍實行供給制。例如，固定資金的來源（基本建設投資）全部由國家財政撥款，企業無償占用；補充固定資產損耗的折舊基金，在1967年以前全部上交國家，此後有小部分留歸企業作為更新改造基金。工業企業的流動資金根據核定的計畫定額，全部由國家財政撥款，企業無償占用；1958年改為財政撥款70%，其餘30%由銀行貸款，實行有償占用；1959年對定額流動資金改為全部由銀行貸款供應；1961年又恢復為全部由財政撥款供應。
方案
方案1979年以來，隨著國家經濟體制的改革，企業的資金管理方針有了重大改變，開始實行資金有償使用的辦法。主要是：基本建設投資由國家財政撥款改為建設銀行貸款；固定資產的基本折舊基金只上交國家財政30%，其餘留歸企業作為更新改造基金，並準許一部分企業留用全部固定資產折舊基金；定額流動資金的來源由國家財政撥款改由銀行貸款；專項資金的來源主要由企業稅後留利解決。在國營企業實行“利改稅”以前，企業對國家財政撥給的固定資金和流動資金要繳納資金占用費，即按國家投入企業的資金總額和計征比率計算應交的占用費，由企業實現的利潤支付。實行資金有償使用的辦法，對於提高資金利用效果，促進企業自主經營、自負盈虧，貫徹經濟核算制起了重大作用。
機遇挑戰
老闆對流動性管理報告的理解就和自動售貨機一樣，按下按鈕就可以自動列印報告。所以經常突然要求財務當天下班前給他出報告。這樣做出來的報告管理層和業務部門也不信任，開口閉口就是數據是錯誤的。
鉑略諮詢舉辦的資金管理培訓
鉑略諮詢舉辦的資金管理培訓流動性管理已經成為中國企業財務經理人面臨的重大挑戰。鉑略諮詢會員曾經將多家公司的現金流預測準確度從偏差100%減小到5%。他提到“財務部經常和業務部門“打官司”，業務部說財務部的預測數據是錯誤的，財務部說業務部給的數據源頭就是拍腦袋的，就是偏差的。有沒有想過這樣循環的辯論是沒有意義的？財務部應當承擔起主要的責任來，數據源一定要分清哪些事是我們財務部可控的，哪些事是財務部不可控的。對於可控項目，如存款、工資、貸款、利息、投資、付款、固定費用等，需要去檢查是否真的可控。收取承兌匯票過期未托收，支付支票托收時間不確定等會帶來額外的偏差，這就是財務的本職工作沒做好，連原本可控的也失控了。對於不可控項目，需要依賴於業務部門的數據。”對於如何與業務部溝通，他也有自己獨到的洞見，他說：“關鍵是我們是否已經足夠了解業務的數據是如何產生的。例如，從歷史會計資料可以查詢：客戶是否拖延付款，原材料採購的規模。財務的工作是將不確定的數字儘可能變為確定的數字，這些數據應當用來與業務部門探討。利用80/20原則，對大客戶，銷售額大的區域，需要找到負責的銷售、區域的信用經理等約談、核實。”
現金利潤
企業是以盈利為目的的，是人盡皆知的。當前不乏有一些企業刻意的追求高收益、高利潤。因此往往會有這樣一種錯誤的思想，認為企業利潤顯示的數值高就是經營有成效的表現。從而很大一定程度上忽略了利潤中所應該體現出來的流動性。作為企業的資金管理者應當要能夠充分、正確地界定現金與利潤之間的差異。利潤並不代表企業自身有充裕的流動資金。流動資金也就是我們俗稱的現金流，對於企業的健康發展有著重要的作用。
框架圖
框架圖現金流（Cash Flow）是指一段時間內企業現金流入和流出的數量。企業在銷售商品、提供勞務、或是出售固定資產、向銀行借款的時候都會取得現金，形成現金的流入。而企業為了生存、發展、擴大需要購買原材料、支付工資、構建固定資產、對外投資、償還債務等，這些活動都會導致企業現金流的流出。如果企業手頭上沒有足夠的現金流來面對這些業務的支出，其結果是可想而知的。從企業整體發展來看，現金流比利潤更為重要，它貫穿於企業的每個環節。在現實生活中我們可以看到，有些企業雖然帳面盈利頗豐，卻因為現金流量不充沛而倒閉；有的企業雖然長期處於虧損當中，但其卻可以依賴著自身擁有的現金流得以長期生存。企業的持續性發展經營，靠的不是高利潤而是良好、充足的現金流。
合理規劃
傳統意義上的現金管理主要是涉及企業資金的流入流出。然而廣義上的現金管理，其所涉及的範圍就要廣的多，通常包括企業帳戶及交易管理、流動性管理、投資管理、融資管理和風險管理等。企業現金管理主要可以從規劃現金流、控制現金流出發。
資金管理流程
資金管理流程規劃現金流主要是通過運用現金預算的手段，並結合企業以往的經驗，來確定一個合理的現金預算額度和最佳現金持有量。如果企業能夠精確的預測現金流，就可以保證充足的流動性。企業的現金流預測可以根據時間的長短分為短期、中期和長期預測。通常期限越長，預測的準確性就越差。到底選擇何種現金流的預測方式就要縱觀企業的整體的發展戰略和實際要求。同時企業的現金流預測還可以現金的流入和流出兩方面的出發，來推斷一個合理的現金存量。
控制現金流量是對企業現金流的內部控制。控制企業的現金流是在正確規劃的基礎上展開的，主要包括企業現金流的集中控制、收付款的控制等。現金的集中管理將更有利於企業資金管理者了解企業資金的整體情況，在更廣的範圍內迅速而有效地控制好這部分現金流，從而使這些現金的保存和運用達到最佳狀態。
資金管理
資金管理（Funds Management）的原則主要是：劃清固定資金、流動資金、專項資金的使用界限，一般不能相互流用；實行計畫管理，對各項資金的使用，既要適應國家計畫任務的要求，又要按照企業的經營決策有效地利用資金；統一集中與分口、分級管理相結合，建立使用資金的責任制，促使企業內部各單位合理、節約地使用資金；專業管理與民眾管理相結合，財務會計部門與使用資金的有關部門分工協作，共同管好用好資金。
主要風險
(1)籌資決策不當，引發資本結構不合理或無效融資，可能導致企業籌資成本過高或債務危機。
(2)投資決策失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能導致資金鍊斷裂或資金使用效益低下。
(3)資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業陷入財務困境或資金冗餘。
(4)資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。
金融危機
市場需求萎縮，企業庫存增加
金融危機引發的全球經濟增速放緩，投資者信心不足，一方面造成企業投資不足，生產資料需求降低，企業效益下降，另一方面是消費者儲蓄動機加大，減少了個人消費。這造成了整個市場的市場需求大幅萎縮，企業銷售不暢，企業庫存積壓，同時由於市場價格加速下行，導致企業經營風險陡增，資金周轉速度緩慢，資金鍊不能有效運行，也從不同程度上影響了企業的經營業績。
企業間接融資難
根據《證券市場周刊》測算，在本次金融危機中我國有些金融機構海外投資出現了虧損，其中中行虧損額最大，約為38.5億元。建行、工行、交行、招行及中信銀行依次虧損5.76億元、1.20億元、2.52億元、1.03億元、0.19億元。這些巨額的損失使各大商業銀行在今後的發展中提高了自身經營的謹慎性，一方面嚴格規範和執行借貸標準，加強內部控制制度建設，提高自身管理能力；另一方面，雖然2009年我國實施積極寬鬆的貨幣政策，增加信貸規模和貨幣投放量，同時根據近日中國人民銀行公布數據顯示，新增貸款逐步回升，但是受金融危機持續升溫、企業市場化經營形勢惡化的影響，銀行惜貸現象依舊，短期內難以見效，企業融資前景不容樂觀，金融危機環境下企業資金緊張的矛盾還將繼續。
系統服務管理方案
系統服務管理方案企業通過直接融資獲得資金更加困難
受金融危機的影響，我國股票市場受到衝擊，導致了上證指數從2007年10月份的6124點暴跌至1638點，雖然2009年上證指數在回升，但是一直在3000點左右徘徊。金融危機打擊了投資者的信心並在金融市場產生了示範效應。這使我國企業發行股票或者債券進行融資更加困難，企業通過直接融資緩解企業營運資金的渠道受阻。
金融危機引發了企業資金鍊斷裂危機
所謂資金鍊，是指維繫企業正常生產經營運轉所需要的基本循環資金鍊條。資金鍊猶如一個企業的血脈，其循環過程可以簡短的表述為：現金——資產——現金。企業要生存發展，就必須保持這個循環良性運轉。當企業在資產難以變現或根本沒有資產可以變現的情況下，由於現金流通不暢或沒有可支配現金不能償付到期債務，由此引發資金鍊斷裂的危機。由於當前企業出現了直接融資、間接融資難，產品需求下降以及企業內部經營管理方面的原因造成企業資金鍊斷裂。
存在問題
資金管理意識淡薄，管理體系不健全
一些企業領導資金管理意識淡薄和沒有資金時間價值觀念。企業有錢時，不知如何規劃使用，沒有錢時就發愁，沒有一種長期預算資金管理意識。在資金的整個循環過程中缺乏科學性和統一協調性，財務管理工作中沒有充分考慮時間價值問題。現金流量是企業籌資、用資的關鍵。資金管理主要包括:餘額管理和資金流量管理。一些企業對資金管理認識不到位，片面性追求產量和產值。尤其是在當前金融危機背景下，企業應對產品開發和未來風險進行合理評估和日常監控，避免產品占用大量資金和投資於風險大的項目。
系統服務管理方案
系統服務管理方案資金管理模式不適應企業實際
有些企業沒有建立完善的資金管理模式，有的建立了，但是不適應企業的實際。一般來說，資金管理模式分為兩種：資金集中管理模式和分散模式。而企業一般分為單一企業和集團式企業。企業應根據實際情況建立適合企業資金管理的資金管理模式。一般來說集中式的資金管理對資金的集中控制和統一調配有利，但不利於發揮成員企業或分公司的積極性。成員企業或分公司在資金上過分依賴企業集團，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響其對市場的應變能力。分散式的資金管理，有利於調動成員企業或分公司的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉澱資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。由於集中式和分散式固有的不足，企業應有著重，結合兩者模式的優點，根據企業的實際動態的混合的選用。我國企業的資金管理模式不科學，如有的集團公司內部還沒有成立資金中心，沒有運行資金集中管理機制；子公司多數沒有大局意識和全盤觀念，反映在資金日常管理上是五花八門、各自為政、存貸雙高，出現了一些真空地帶[3]。
資金管理手段落後，使用效益低下
隨著各個企業的迅速發展，跨區域經營的企業越來越多，這就出現如何對企業資金進行控制管理的問題。有的企業由於資金管理手段落後，資金控制能力不足，使得資金使用效益低下，在企業經營過程中付出了沉重的代價。尤其是大型集團公司由於成員企業眾多，地域分布廣泛，資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低。其突出表現是:由於企業集團缺少統一資金管理系統，各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難於有效監督，風險較大；由於缺少資金統一管理和規劃使用，有的企業資金出現缺口，只能向銀行貸款，而有的企業資金富裕，卻無法給缺少資金的企業使用，只能向銀行貸款，增加企業的財務費用，這導致了整個企業集團的資金成本上升，資源浪費和資金使用效益低下。這些問題嚴重製約了企業的健康發展，在當前這種形勢下，甚至有可能威脅到企業的生存。
資金風險管理不足，引發嚴重財務風險
當前形勢下，企業系統和非系統風險較大。而有些企業對資金風險管理沒有引起足夠的重視，主要表現在財務制度不健全，賬戶管理混亂，資金調撥不按流程和許可權辦理，造成企業資金的損失；違規對外擔保或連環擔保，給企業帶來不必要的經濟責任和法律責任，從而導致企業深陷擔保訴訟泥潭。
控制措施
現金管理
提升水平
在當前形勢下，不管是單一企業還是集團企業，資金集中管理是發展的必然趨勢。實施企業資金集中管理，對於企業的生存與發展具有重要作用。它有助於企業完善整體資金鍊，實現整體利益的最大化，有利於集中進行戰略方向的調整，有效地降低企業控制成本，提高企業整體信用等級，降低財務成本，最佳化資金管理體系，提高資金的使用效率。目前，一旦企業進行資金集中管理，企業可以按照自身需求對各個子賬戶的資金進行相應地歸集，加強內部資金的整合和統籌管理，實現內部資金的相互平衡，提高資金的使用效益。
財務軟體
隨著計算機信息技術的發展，企業在實施資金的集中管理和監控中可以大力套用計算機技術。在企業中大力利用新的資金管理手段和模式，而計算機網路技術和統一的財務管理軟體是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。其次，藉助ERP系統的優勢，提升企業資金管理效率。ERP 系統簡化了採購、銷售與財務之間的流程過程，充分利用財務與其他業務之間數據信息的互通，提高管理效率，使資金管理貫穿於整個企業業務流程的每個環節，對企業各個環節進行實時監控，有效發揮財務監管機制。
強化監督
首先，加強內部管理，對契約事前審批、事中執行、事後評價，進行嚴格地監控與分析。增強風險防範意識，建立風險預警機制。對經營業務的採購、銷售、庫存等各風險節點資金使用情況進行認真梳理，實時監控可能發生的風險，有效應對，將風險控制在最低。其次，積極開展內部審計，前移監督關口。企業的內部審計是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節，是強化監督約束機制、使預算取得實效的保障。健全內部審計監督考核制度，保證企業財務信息的真實可靠。變過去的“事後監督”為事前、事中監督和適時監督，圍繞企業的發展目標和年度預算，對公司資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控，定期檢查，及時反饋，防微杜漸，確保預算的嚴肅性和企業發展目標的如期實現。通過以上兩方面的努力保證企業資金安全和完整[4]。
拓寬渠道
有條件的企業積極取得政府和金融機構的支持，獲得資金支持。同時企業應根據自身的實際情況，積極拓展融資渠道。在內源融資方面可以實施員工持股計畫、預收賬款融資、質押應收賬款融資、專利權質押融資以及產權交易等內源性融資方式。在外源融資方面，除了依賴傳統外部資金支持，如銀行存款、風險基金、發行債券或企業上市等，努力尋求企業間金融互助合作，有條件的企業可以考慮風險投資、融資租賃和股權融資等創新型的融資方式
案例分析
本案例主要介紹了商業銀行為某省電信有限公司構築立體式資金監控系統的方案，揭示了企業如何在商業銀行的協助下實現資金的高度集中管理和全方位監控，提升企業資金的運作效率，從而達到控制財務風險、最佳化資本結構、提高資本回報、降低資本成本、提升企業價值的目的。
案例背景
中國電信股份有限公司(以下簡稱中國電信)在完成境內子公司收購後，為縮小與資本市場要求的差距、強化資金整體調度能力、實施精細化的資金運作、建立動態的資金監控體系，希望通過建設全國統一的資金管控系統，構築立體式資金監控系統，提高省級公司對內部資金的管控能力，實現資金的高度集中管理、全方位監控，提升企業資金的運作效率，從而達到控制財務風險、最佳化資本結構、提高資本回報、降低資本成本、提升企業價值的目的。2004年上半年起，中國電信在省級公司分步實施資金管控項目，以省電信為核心，為省電信、市州分公司提供一體化、實時性的資金信息服務。
主要業務
某省電信有限公司(以下簡稱某省電信)主要需求有：
1.賬戶管理。凡屬某省電信的所有賬戶均納入系統管理，包括及時反映賬戶的變動情況等。
2.資金歸集。實現省公司對地市公司、縣公司、門市四級收入賬戶資金的日終全額自動歸集，實施零餘額賬戶資金匯劃，減少資金沉澱。資金歸集流程為：支局繳款戶、縣分公司繳款戶斗縣分公司收入戶、市公司繳款戶一市公司收入戶一省公司指定賬戶。資金每日逐級上劃。
3.資金劃撥。實現省公司對地市公司、縣公司支出賬戶(成本戶和工程戶)日間零餘額支付功能、周期累計支付限額的控制功能、日間透支負餘額的日終自動歸集功能。
4.資金信息的實時查詢。通過與銀行系統直聯來集中資金信息，加強對資金流入、流出規律分析、運營資本效率分析、收入回現分析、流動性風險分析等。
5.資金流動動態監控：實時掌握各級賬戶和資金流入、流出信息，對賬戶開設和大額資金流動進行動態監控，降低資金風險。
6.通過系統主動發起資金上劃、下撥(主要是額度撥付)，實現內部資金結算功能。
7.通過銀行系統向財務系統提供銀行電子對賬單，實現自動對賬和生成會計憑證，減少工作量和失誤率。
集中式資金管理結構模式示意圖實施方案
根據某省電信的業務需求，最終制訂的方案是採取法人賬戶透支+普通版銀企互聯+專業版銀企互聯三種主要產品組合制訂項目實施方案。
(一)賬戶設立
省公司在所在地工商銀行開立結算賬戶，同時申請普通版銀企互聯、專業版銀企互聯和法人賬戶透支，用於歸集收入、下撥費用及辦理其他對外結算業務(省公司開戶行以下簡稱承辦行)。各市級公司、直屬機關單位、縣級分公司、門市在工商銀行開立收入、成本、工程三個賬戶，其中收入專戶用於收存和上劃各類收入，該賬戶實行資金用途控制，即該賬戶資金除上劃至省公司賬戶外，工商銀行協助管理不發生其他支付;成本和工程專戶用於辦理各類支付業務，賬戶實行資金來源控制，即除從公司總部賬戶撥入的各種費用以及該賬戶對外支付的退票業務外，工商銀行協助管理不接受其他收入款項，同時申請賬戶日間透支服務。各級電信分公司、門市開戶行(以下簡稱協辦行)。
(二)收入賬戶的歸集
在專業版銀企瓦聯繫統中分級設定收入賬戶的自動歸集，採取全額資金上劃方式(最小執行額度0元)。
(三)成本、工程戶零餘額管理
對成本、工程戶採取額度控制+日間透支+日終歸零的零餘額管理模式。
1.清算流程。各級賬戶在不超過當月用款額度的情況下，對外支付時直接發生透支，日終由系統自動對所有發生支出的成本戶、工程戶分別進行清算，用省級公司綜合戶的資金逐級填平地市、縣級公司日間支出發生額，使地市、縣級公司所有支付賬戶餘額日終歸為零。
日終省公司綜合賬戶餘額=日間餘額-各級公司日問對外支付的金額
2.用款額度管理。用款額度是某省電信對各分公司零餘額成本、工程戶的支付控制限額，由工商銀行據此為某省電信零餘額成本、工程戶支付進行賬戶透支設定。地市電信分公司根據資金預算向省電信申報月度成本戶和工程戶的支付額度，省公司進行審批、核定，將支付額度調整表通過銀企互聯接口額度自動傳輸到普通版網銀內管系統，承辦行和協辦行主動查詢審批結果，負責調整處理，並在轄內本級及縣公司成本戶和工程戶之問進行額度分配。
案例點評
本案例主要利用銀行產品為企業設計合理的賬戶架構、資金調度路線，協助企業控制賬戶餘額和現金流向，實現了企業對賬戶設定、資金歸集和動態監控、管理的要求;通過現金管理諮詢和銀行產品對接，幫助企業實現提高資金運作效率、降低資金風險和節約資本成本的目的。
