財務核算體系

財務管理體系是指：財務基礎設定、財務預算體系、財務核算體系和財務報表體系。本文就目前國有中小企業上述四方面所面臨的問題及改進方向做以闡述。融合業務流程與財務流程，明確各方操作責任和流程、規範財務與業務運作，才能有效提升企業的管理效率。

基本介紹

• 中文名：財務核算體系
• 組成：財務基礎設定
• 問題： 財務機構職能方面
• 資料：財務報表

設定

公司的財務管理水平應當與公司的發展階段匹配，無論財務管理水平相對於發展階段超前還是滯後，都會制約公司的發展。具體而言，財務機構的職能、財務機構和崗位的設定、相應的財務和會計基礎管理制度根據公司發展都需要進行調整和最佳化。

問題

1、 財務機構職能方面

（1）財務機構的職能不清晰，與其他部門的工作銜接不明確，形成各部門實際工作的重複或真空現象；

（2）對財務管理職能的認識不夠，財務機構的定位比較低，財務管理職能的發揮受到很大的限制，難以支持公司的戰略發展；

（3）財務機構職能僅限於會計核算及資金調撥，資金管理、稅務籌劃、財務計畫與監控、決策支持等職能相對弱化。

2.、財務機構和崗位設定方面

（1）財務機構和崗位沿用過去的設定，未隨著公司的發展作相應的調整，只能滿足會計核算、資金撥付的需要，非常重要的資金管理、稅務籌劃、財務計畫與監控、決策支持等職能缺少相應的機構和崗位平台支持；

（2）財務總監職責不明確，只負責財務和會計的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰略規劃；

（3）財務機構的崗位沒有完全遵循不兼容崗位原則，崗位的職責邊界不清，形成責任重複或真空。

3.、財務和會計基礎管理方面

（1）會計核算工作缺少系統、規範、適用的制度進行規範；業務流程和核算流程存在一定程度的脫節；

（2）財務支出審批的責任不明確，沒有明文的授權管理；資金的收付和日常管理存在不足，缺少適用制度進行規範；

（3）財務會計檔案的歸檔、保管和借閱缺少明確適用的制度規定。

改善

根據公司的發展戰略和發展階段，界定財務機構的職能，設定財務機構和崗位，實現管理提升的平穩過渡；與業務流程相銜接，整合會計核算流程，在完整的流程中明確會計核算的位置和財務管理的重點，從而明確財務人員、各級業務人員和高層管理者之間的責權，提高組織和管理的效率和效果；制定財務基礎管理制度，規範財務工作。

具體如下：

公司管理層應更新管理理念，根據公司的發展需要不斷調整財務的職能和機構設定；

清晰界定適合公司發展的財務機構職能，賦予財務機構在公司管理體系中應有的職能；

建立起適合公司發展現狀和管理水平提升的新的財務組織機構，明晰各級崗位職責，為財務職能的充分發揮提供組織保障；

實現業務與財務的有機結合，加強財務分析和財務監控，提升決策支持力度；

重新詮釋公司的核算流程，明確會計政策，規範賬務處理；

建立健全會計報表規範，明確公司會計信息質量提供的要求、程式和責任，確保會計信息的真實、完整和及時；

設計財務基礎管理制度，提升管理水平，保障經營管理的規範運作。

預算

財務預算體系是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（行銷管理、計畫管理、採購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確並量化公司的經營目標、規範企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。

問題

1、將預算與計畫相混淆

只有年度綜合計畫，沒有根據計畫量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。

2、財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用

沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。

3、缺乏相應的預算考核制度

缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

4、缺乏對預算差異的深入分析:

在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯繫在一起。

當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。

改善

1. 明確全面預算管理的組織機構

預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設定包括各預算機構的設定、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。

2. 設定全面預算管理的程式和流程

預算管理的主要流程包括： 明確責任中心的權責；界定預算目標；編制預算、匯總、覆核與審批；預算執行與管理；業績報告及差異分析；預算指標考核.

3. 實施全面預算管理

依據預算管理的原則、方法、流程和程式編制企業的預算，實施預算管理並依據預算對責任單位和個人進行考核；

通過實施全面預算管理，落實企業各級管理人員的責任和目標，簡化各項支出的審批程式，增加決策的效率，使企業具有更強的適應市場的能力；

成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾;

預算為企業績效考核提供了依據，有利於建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

核算

問題

1、重複性勞動過多，相關環節冗餘；

2、數據缺乏共享，部門與部門、企業與企業間出現信息孤島；

3、相關科目等設定缺乏統一性，數據統計分析難度大；

4、信息傳遞的時效性差、成本高。

改善

公司財務核算工作需要適應企業生產規模的發展，需要科學有效地管理事業部，需要及時地服務決策提高企業的競爭能力等，通過對管理需求分析可以明確北標的財務核算體系需要改善的方向主要有：

1、實現企業經濟業務數據的共享，減少數據的手工重複處理，打破信息孤島；

2、建立高效率的集中式管理體系，加強對事業部的監管，避免出現權利真空；

3、財務與業務處理的高度協同，實現企業物流與價值流的同步；

4、強化財務的管理能力，解放單一的核算工作，增強財務決策能力。

報表

企業的高級管理人員直接得到一手信息的機會很少，必須通過報告系統得到經過整理、分析的信息。企業的報表分為對外報送的，以核算信息為主的財務報表和報送管理層的，以經營管理信息為主的管理報表。很多情況下，企業將二者等同，依靠核算口徑的財務報表獲取管理信息。雖然有管理口徑的報表，但是過多的信息以控制為主，沒有融入非財務的信息，而且管理報表的結構、信息歸集的口徑、報送的頻率等與管理決策的要求相距較遠，因而不能有效支持決策。

問題

1、外部報表受到有關會計準則的約束，其提供的信息與公司管理層所需要的管理信息存在口徑上的差異；

2、沒有管理口徑的報表，企業經營者只能從財務會計報表中獲取決策支持的信息，導致決策的偏差；

3、沒有例行的、常規的報告體系，決策者在感到需要某方面信息時才要求有關部門提供，這種完全隨機的、非規範性的報表提供信息的方式難以保證信息的準確性和一致性；

4、各部門形成重複或價值不大的管理信息，同時一些有價值的管理信息沉積在基層，未反饋到決策層，造成管理信息資源的浪費;

5、由於沒有管理口徑的報表，各級管理者只能從財務核算口徑汲取管理信息，很多情況下，高層管理者和中層管理者獲取的信息幾乎是相同的，缺乏對經營的指導作用。

改善

1、基於企業的管理會計，以毛利貢獻式損益表為核心的管理報表體系；

2、圍繞損益表逐漸向外延展至各項變動成本、變動費用、銷售費用管理與分析、貢獻毛利損益分析、生產管理與分析、庫存管理分析等相互關聯，渾然一體的管理報表體系；

3、建立起以滿足管理需求為口徑的、分級次、分類別、融入非財務信息的整個報表體系；

4、管理層能夠及時獲取經過加工、分析、整理、有價值的管理信息，有效支持管理決策；

5、報表報送具有規律性，及時性、全面性和針對性；

6、各級管理層只得到和自己相關的信息，過濾掉不相關的信息，避免混亂、節省時間、提高管理效率。