華盛頓合作規律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。華盛頓合作定律類似於中國的“三個和尚”故事，說明人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。
基本介紹
簡介,原理,旁觀者效應,社會惰化作用,組織內耗現象,破解策略,明確成員分工,採用激勵機制,實行目標管理,注重素質結構,重視組織溝通,反思,啟示,漫談,
簡介
華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推委，三個人則永無事成之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事，一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。
我們傳統的管理理論中，對合作研究的並不多，最直觀的反映就是，有些管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。21世紀將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，把它也拉下來，最後沒有一隻能夠出去。
寓言解讀
人與人的合作不是力氣的簡單相加，而要微妙和複雜得多。在人與人的合作中，假定每個人的能量都為1，那么10個人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1還小。因為人的合作不是靜止的，它更像方向各異的能量，互相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。
與此類似的是邦尼人力定律：“一個人一分鐘可以挖一個洞，60個人一秒鐘挖不了一個洞。”合作是一個問題，如何合作也是一個問題。企業里常會有一些人，嫉妒別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法進行破壞與打壓。如果企業不把這種人除去，久而久之，組織里就只剩下一群互相牽制、毫無生產力的“螃蟹”。
原理
旁觀者效應
1964年3月，美國紐約市克尤公園發生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但沒有一個人出來制止，甚至沒有一人撥打報警電話。事後，美國媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。然而，巴利和拉塔內這兩位年輕的心理學家認為，對於旁觀者們的無動於衷，還有更好的解釋。為了證明自己的假設，他們專門進行了一項試驗。在試驗中，他們邀請72名不知真相的參與者，另外安排一個人假扮成癲癇病患者，讓他們以一對一或四對一兩種方式，相互間使用對講機通話，保持遠距離聯繫。結果表明，在交談過程中，當假病人大呼救命時，一對一通話的那組有85%的人衝出工作間，去報告有人發病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31%的人採取了行動。
通過這項試驗，對克尤公園現象有了令人信服的社會心理學解釋，兩位心理學家稱之為“旁觀者介入緊急事態的社會抑制”，即“旁觀者效應”，也就是說，在出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應，結果使得每一位旁觀者都無動於衷。就這樣，一樁樁旁觀者眾多，卻“見死不救”的事件產生了。
華盛頓合作定律產生的最主要原因在於“旁觀者效應”，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的責任，最後誰都不負責任，於是合作不成功。具體說來，當一個人從事某項工作時，由於不存在旁觀者，自然由他一個人承擔全部責任，雖然有點敷衍了事，但也還能勉強成事，所以“一個和尚挑水喝”。如果有兩個人，雖然兩個人都有責任，但是因為有另一個旁觀者在場，兩個人都會猶豫不決，相互推諉，最後只好“兩個和尚抬水喝”。如果有三個或三個以上的人，旁觀者更多，情況就更加複雜，關係也更加微妙，彼此之間相互“踢皮球”，結果“永無成事之日”，最後“三個和尚沒水喝”。這就說明，當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責任，但是群體的每一個成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最後誰都不願意承擔責任，結果合作不成功，產生了華盛頓合作定律。
社會惰化作用
20世紀30年代，德國心理學家森格爾曼曾作過一項“拔河實驗”，以對不同規模群體的人在拔河時所施加的力量進行比較。結果表明，參加拔河的人數越多，每個人出的力就越小。當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加的力量會降到53.5千克，而在八個人的群體中會降到31千克——這比一個人單獨工作時付出努力的一半還要少！
1979年，拉坦內及其同事在一項“拍手和歡呼的實驗”中，也發現了相似的現象。在這項實驗中，他們要求被試拍手和歡呼，並測量了每個人產生的聲音強度。結果發現，隨著群體中人數的增加，每個人發出的聲音減小。這表明，在有他人參與的情況下，個人的努力程度減小了。
森格爾曼的“拔河實驗”和拉坦內的“拍手和歡呼的實驗”說明了組織的社會惰化作用。所謂社會惰化作用，是指當群體一起完成一件工作時，群體中的成員每人所付出的努力，會比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。在組織中，社會惰化作用明顯減弱了群體工作效率，直接帶來了華盛頓合作定律。
1981年，威廉士等社會心理學家在研究中發現，當人們知道他們的努力程度可以鑑別出來時，便不再發生這個效應；1982年，哈金斯等社會心理學家通過研究發現，如果人們認為他們能夠對群體做出特殊貢獻，並且由於任務很難，每個人都需要付出努力時，社會惰化作用也不會發生。其實，當多個個體為一個共同的目標而合作時，社會惰化作用形成的原因有三個方面：一是從工作評價來看，個體工作業績不記名，努力程度不測量。二是從社會認知來看，個體認為其他成員不努力，所以自己也不願努力。三是從組織目標來看，組織目標不明確，工作動力不夠。
組織內耗現象
著名童話作家克雷洛夫曾經寫過一個寓言故事，天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們三個使出渾身力氣，幹得十分賣力，但是無論如何努力，車還是原地不動。其實就力氣而言，它們三個拉動這輛車是綽綽有餘的，可是為什麼車總是拉不動呢？原來，天鵝拉著車拚命往天上飛，蝦拉著車一步步向後倒拖，梭子魚則朝著池塘把車向前推。他們誰也不想改變方向，車子自然就拉不動了。
這個寓言故事說明了組織內耗現象。組織內耗就是由於組織成員“窩裡鬥”，不僅耗費了組織的資源能量，降低了組織的運轉效率，而且影響了組織的正常效能，損害了組織的整體效益。組織內耗與組織群體的規模緊密相關，一般認為，合作群體的成員越多，組織內耗就越嚴重。兩個人之間只存在一種關係，三個人存在三種關係，四個人就會存在六種關係，以此類推，成員之間相互關係的數量呈幾何級數增長。成員關係越複雜，組織內耗就越大。所以，一個人完成任務的主觀能動性最高，內耗最少，因為他別無選擇；兩人合作完成一件任務時，就有可能互相推諉，內耗增加；人越多，內耗越大，群體的主觀能動性也就越差。
破解策略
明確成員分工
在多個人共同完成工作任務的情況下，為了避免旁觀者效應，必須進行詳細的職務設計，明確成員分工，落實成員責任，以確定每個人應該做什麼，應該承擔什麼責任；然後對每個成員的努力程度和工作業績進行單獨考核，並將考核結果公開，讓大家知道所有成員的努力程度，知道誰在敷衍了事，誰在互相推諉，從而督促員工各負其責、各司其職，防止團體中出現“南郭先生”似的旁觀者。
在三個和尚挑水的故事中，如果方丈對三個和尚進行明確分工，就能夠避免“三個和尚沒水喝”的現象。具體說來，為了避免華盛頓合作定律，方丈至少可以採用兩種分工方案：一是要求三個和尚實行挑水“接力賽”。第一個和尚從河邊挑到全程三分之一處停下來休息，第二個和尚繼續挑三分之一路程，再轉給第三個和尚挑到缸里灌進去，然後，空桶返回，再接著挑。這樣，三個和尚各司其職，水很快就挑滿了。二是對三個和尚挑水實行輪班制。方丈可以每天安排兩個和尚挑水，每人挑一段路，第三個和尚休息，這樣每個和尚都可以挑兩天后休息一天；或者每天安排一個和尚挑水，另外兩個和尚休息，這樣每個和尚都可以乾一天休息兩天。
採用激勵機制
科學的激勵機制能夠有效預防華盛頓合作定律。一般認為，科學的激勵機制應當遵循以下原則。
一是按需激勵。激勵的起點是滿足員工的需要，不同的員工具有不同的需求，即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會具有不同的需求。因此，管理者必須深入調查研究，不斷了解員工的需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，儘量滿足員工的不同需求。
二是賞罰適度。獎勵和懲罰不適度不僅會增加激勵成本，而且會降低激勵效果。具體說來，獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕則起不到激勵作用，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平，或者失去對組織的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕則會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能再犯同樣的錯誤。
三是賞罰公平。如果激勵不公正，獎不當獎，罰不當罰，那么不僅收不到預期效果，反而會造成許多消極後果。所以，對於取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；對於犯同樣錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。正如韓非子所說：“誠有功，則雖疏賤必賞；誠有過，則雖近愛必誅。”如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。
四是激勵公開。在運用激勵槓桿時，應當提高員工獎懲的透明度。在獎勵員工時，要將獎勵原因、獎懲辦法、獲獎人姓名及其工作業績等信息，通過合理的方式公之於眾，這樣既能激勵廣大員工向先進人物學習，又能讓獎勵情況接受公眾監督。在懲罰員工時，要說明懲罰依據，員工如有不服，應當允許其申訴。
六是內在激勵與外在激勵相結合。根據美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”，凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬於保健因素，保健因素又稱外在激勵因素，包括工資、獎金、福利和人際關係等方面，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意。凡是滿足員工自尊和自我實現需要的因素都屬於激勵因素，激勵因素又名內在激勵因素，最具有激發力量，可以讓員工產生遠遠大於外在激勵的成就感或自我實現感。因此，管理者在運用激勵槓桿時，應當以內在激勵為主，同時將外在激勵與內在激勵相結合，以達到最佳的激勵效果。
實行目標管理
當組織成員的工作被認為沒有多大意義，或者不知道自己要達到什麼目標時，他們就有可能偷懶，從而導致華盛頓合作定律現象。在這種情況下，實行目標管理是破解華盛頓合作定律的最佳選擇。所謂目標管理，就是一種讓組織的主管人員和員工共同制定工作目標，在工作中實行“自我控制”，並努力完成目標的管理制度或管理方法。目標管理不僅能夠為組織成員指引方向和提供動力，以凝聚組織成員的力量，提升組織成員的士氣；而且能夠促進團體成員的團結合作，避免組織內耗和社會惰化，從而破解華盛頓合作定律。
實行目標管理，應當做好以下工作：
一是上下級共同制定切實可行、易於考核且難度適當的工作目標。
二是在討論協商的基礎上，將總目標分解為各部門和各層次的具體目標。
三是上級要授權下級相應的權力，以便完成目標。
四是要及時檢查每位員工完成目標的進展情況，並及時反饋檢查結果。
注重素質結構
在任何組織中，人的行為都是互相影響、互相制約、互相補充和互相適應的，所以，管理者既要重視個體成員的素質水平，又要注重群體的素質結構。事實上，組織群體中的全才是極其罕見的，絕大多數人都是“偏才”，但是，如果“偏才”組合得好，形成合理的群體素質結構，那么不僅能夠使每個成員充分發揮潛能，構成真正的全才，而且能夠減少組織內耗，避免華盛頓合作定律現象的出現。
一般而言，合理的群體素質結構主要包括智慧型結構、專業結構、知識結構、年齡結構、個性結構和性別結構六個方面。一是智慧型結構。組織群體既要有創造能力強的思想家，又要有組織能力突出的組織家，還要有真抓實幹的實幹家，以發揮最優的職能效應。二是專業結構。組織群體必須把具有不同專業特長的人才進行合理搭配，取長補短，相互促進。三是知識結構。現代組織群體注重個體的不同知識素養和各有側重的知識組合。就組織群體中的個人而言，可能每個人學歷層次和知識水平各有高低，但就整個組織群體而言，應當具有廣博而精深的知識。四是年齡結構。組織群體要根據實際需要，確定合適的平均年齡界限，實現老中青的合理搭配，既要防止過度老齡化，又要避免過於年輕化。五是個性結構。合理的組織群體結構應當堅持性格氣質的多樣性和互補性，這樣有利於成員之間心理協調、配合默契，提高整個群體的凝聚力和影響力。六是性別結構。一般情況下，組織群體要根據工作的需要，結合男女的性別特質，考慮按比例進行男女搭配。
重視組織溝通
也許大家都知道關於“囚徒困境”的故事：兩個犯罪同夥落網後，最初兩人都閉口緘默，始終不招認，因為他們之前有約定，如果被捕死不認罪。於是，警察將他們分開囚禁，並分別對他們說：“你若招認了，而你的同夥不招認，那么你就只判刑1年；若你倆都招認，各判刑5年；若你不招認，而你同夥招認了，你就判刑10年。”由於缺乏溝通，兩個罪犯都寄望於對方遵守諾言不認罪，於是都招認了，結果各判刑5年。
關於“囚徒困境”的故事說明了組織溝通至關重要。事實上，在群體合作中，衝突是不可避免的。如果不能及時解決衝突，就會導致捲入衝突的員工不斷積累怨恨，產生人際交往的障礙，消磨工作的激情，引起社會惰化作用，出現華盛頓合作定律的現象。要解決群體合作中的衝突，就必須在合作過程中保持有效而簡潔的溝通機制。通過溝通，組織成員能夠逐漸熟悉，逐漸了解，慢慢消除誤解，化解矛盾；通過溝通，組織成員可以相互理解，相互信任，求大同，存小異；通過溝通，群體成員對組織的認同感得以提升，對工作的責任感得到增強；通過溝通，群體成員配合更加默契，協作更加緊密；通過溝通，組織成員各盡其職、各負其責，齊心協力、通力合作。一句話，通過溝通，能夠減少組織內耗和社會惰化，避免華盛頓合作定律。
反思
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這與我們三個和尚的故事有點相似。這讓我想到剛教過的課文——《學會合作》：“要想卓有成效地合作，必須具有合作精神和勇於自我犧牲。”在教育教學中，怎樣減少無謂的消耗，向課堂教學要效益，卓有成效地合作至關重要。而搭建合作的最好平台就是集體備課，這兩年我真正體會到了“華盛頓合作規律”在集體備課中對最佳化教學結構、提高課堂效益的作用。
首先，它整合了教育的資源。還是“華盛頓合作規律”說得好：“因為人不是靜止物，而更像方向各異的能，相互推動時，自然事半功倍，相互牴觸時，則一事無成。”我們順河中心國小這兩年充分利用集體備課，把教師的“能”統一到一個方向，充分利用集體的智慧，讓它為課堂教學效益添磚加瓦。
其次，它調動了教師的積極性。集體備課中大家暢所欲言、各抒己見。既加深了教師的情感，又相互切磋，吸取了別人的經驗，看到了自身的不足，何樂而不為，所以大家踴躍參與。
第三，它提高了我們的教研能力。我們每個人都有自己的研究課題，集體備課中，我們只要留心，一定能找到自己研究課題所需要的積蓄。其實，集體備課時探討的“小問題”，有時就是一個小課題，探討的過程其實就是研究的過程。因此，參與的不知不覺中就提高了我們的教研能力。
集體備課就是“華盛頓合作規律”中的減少人力的無謂消耗，避免內耗過多。只要我們在集體備課中把握住不同教材的教學模式，備解決重難點的方法、策略。備知識點的教學最佳方法……一定不是“華盛頓合作規律”中開頭講到的那樣，而會是“10個人的合作結果一定會比10大”。
啟示
啟示1：責任不清引發悲劇
啟示2：如果道不同，不宜共謀之
孔子說過："思想主張不同，決不共相謀事。"即"道不同，不相為謀"。道，可以理解為個性、思想、志向；謀，交往、打交道、合作的意思。凡是個性與你相近、志向與你相同的人，你就可以和他交往，可以和他商量事情，可以和他交朋友，可以與他合作。否則，決不要與他合作共事，甚至還應主動遠離他。
漫談
管理學家指出：人與人的合作，不是人力簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互牴觸時，則一事無成。
“隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化，使企業管理層所面臨的情況和環境極其複雜，在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜複雜的信息並採取切實高效的行動，所有這些都要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作。而合作團隊的建立正是旨在解決錯綜複雜的問題，並進行必要的行動協調，保持組織應變能力和持續的創新能力。”
美國企業在這一點上的所作所為讓人嘆為觀止，從無差別的辦公室到無等級之分的停車場，每一個管理環節，都充分體現了團隊的平等精神。“911事件”發生後，因事件死亡的“民工”（黑戶人），享受的待遇也和其他美國人是同樣的。當每一個團隊成員都處於相同的起跑線上時，他們之間就不會產生距離感，他們在合作時就會形成更加默契、緊密的關係，從而使團隊效益達到最大化。
