現代金科玉律是1949年一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”
基本介紹
- 中文名：現代金科玉律
- 外文名：modren rule of nature
- 定律：墨菲定律一、墨菲定律
- 相關學問：人生哲學
- 推出時間：1949年
素養,溝通,協調,指導,
墨菲定律一、墨菲定律
1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”
這句話迅速流傳，並擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，並引起最大可能的損失。”
這就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些變種或推論。
人生哲學
1．別試圖教貓唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹貓不高興?
2．別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜?
3．不要以為自己很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來?
4．笑一笑，明天未必比今天好。
5．好的開始，未必就有好結果；壞的開始，結果往往會更糟。
處世原理
6．你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。
7．有能力的——讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──管理他。
8．你早到了，會議卻取消；你準時到，卻還要等；遲到，就是遲了。
9．你攜伴出遊，越不想讓人看見，越會遇見熟人。
愛情意義
10．你愛上的人，總以為你愛上他是因為：他使你想起你的老情人。
11．你最後硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。
生活常識
12．東西越好，越不中用。
13．一種產品保證60天不會出故障，等於保證第61天一定就會壞掉。
14．東西久久都派不上用場，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。
15．你丟掉了東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最後一個地方。
16．你往往會找到不是你正想找的東西。
17．你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。
18．另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。
19．一分鐘有多長？ 這要看你是蹲在廁所裡面，還是等在廁所外面。
二八法則二、二八法則
1897年，義大利經濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現：80%的社會財富集中在20%的人手裡，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“二八法則”。“二八法則”反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。 附：破窗理論等
在商品行銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象：80%的成績，歸功於20%的努力；市場上80%的產品可能是20%的企業生產的；20% 的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循“二八法則”的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，達到事半功倍的效果。美國的普爾斯馬特會員店始終堅持會員制，就是基於這一經營理念。
“二八法則”同樣適用於我們的生活，如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強求在每件事上都有好的表現；鎖定少數能完成的人生目標，而不必追求所有的機會。
馬太效應三、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個僕人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”於是國王獎勵了他10座城邑。第二個僕人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。” 於是國王便獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”於是國王命令將第三個僕人的那錠銀子賞給第一個僕人，並且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
手錶定理四、手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。”
如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩隻表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
不值得定律五、“不值得”定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
彼得原理六、彼得原理
管理學家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛於加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。
彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。
帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管採用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，藉以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一。次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。
彼得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計畫、並剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數人“只是拚命地想複製一些老掉牙了的統計習題”，於是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現彼得原理，儘管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最後定稿於1965年春完成，然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辯認，於是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。
零和遊戲七、零和遊戲
一個遊戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最後遊戲的總和都為零，這就是零和遊戲。
零和遊戲之所以受人關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和遊戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源，留給後人的便越來越少；我們研究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修築了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產卵了……
發展是硬道理。人類在經歷了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及曰益嚴重的生態破壞、環境污染之後，可持續發展理論才逐漸浮出水面。零和遊戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認識到“利己”而不“損人”才是最美好的結局。實踐證明，通過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。
領導者要善於跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不牴觸，發展經濟如何才能做到不損害環境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。
還是那句話，世上沒有現成的標準答案。這些企業經營管理定律只能供我們參考和借鑑，至於什麼條件下適合借鑑哪一種，回到手錶定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手錶。
華盛頓合作規律八、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於“三個和尚”的故事。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。
九、酒與污水定律酒與污水定律 酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。
十、水桶定律
一隻水桶能裝多少水取決於水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。
任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則，你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了!
劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。水桶定律告訴我們，領導者要有憂患意識，如果你個人身上某個方面是“最短的一塊”，你應該考慮儘快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的—叫艮多時候，往往就是因為一件事沒做好而毀了所有的努力。有些人也許不知道水桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“水桶”，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。
決策和執行發生的機率。讓謀劃的人盡心謀劃，讓執行的人全力執行，讓他們都從中獲得間接而不是直接的功利，這樣我們才能把“粥”分得更好。當然，還應有必不可少的獨立的監督。
十一、蘑菇管理原理
蘑菇管理原理 蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才開始被人關注，可此時它自己已經能夠接受陽光了。
蘑菇管理是大多數組織對待初入門者、初學者的一種管理方法。從傳統的觀念上講，“蘑菇經歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨鍊，對人的意志和耐力的培養有促進作用。但用發展的眼光來看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，還沒等它長高長大恐怕瘋長的野草就已經把它蓋住了，使它沒有成長的機會；二是缺乏主動，有些本來基因較好的蘑菇，一鑽出土就碰上了石頭，因為得不到幫助，結果胎死腹中。
讓初入門者當上一段時間的“蘑菇”，可以消除他們不切實際的幻想，從而使他們更加接近現實，更實際、更理性地思考問題和處理問題。領導者應當注意的是，這一過程不可過長，時間太長便會使其消極退化乃至枯萎，須知不給陽光不給關愛不僅是任其自生自滅，而且更是對其成長的抑制。如何讓他們成功地走過生命中的這一段，儘快吸取經驗、成熟起來，這才是領導者所應當考慮的。
錢的問題十二、錢的問題
當某人告訴你：“不是錢，而是原則問題”時，十有八九就是錢的問題。
照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。
關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精闢深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創造的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求 -的確，“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。
附：一街東頭那個乞丐去摸彩票。中了五等獎，得款50元。甚喜！這個冬天好過了，他擁有棉襖、棉褲、和棉鞋了。街西頭那個乞丐也去摸彩票。中了一等獎，得款50萬元。狂喜！
首先大宴賓客，熱鬧三天，煞是風光，耗款3千元，小意思。然後買西服、配手機、穿金戴銀，容光煥發，一掃窮氣。再次，買房子，滿街轉悠，要帶車庫的。第四，就是買車了。“夏利”太便宜，“賓士”太貴，還是“桑塔納”吧！第五……第六……第七……過年的時候，街東頭那個乞丐還在到處晃悠，穿著那50元買的“家當”；而街西頭那個乞丐卻在勞教所里，據說是因為賭博、嫖娼、吸毒、鬧事……擁有50元，街東頭的乞丐不再受凍，自得其樂；擁有50萬元，街西頭乞丐成了個大富翁，卻也把自己送上了死路。不懂得善用錢財的人，還是沒錢點才安全。
奧卡姆剃刀定律十三、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，並早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了“破窗理論”。
如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把“破窗理論”用在什麼領域，角度不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。
推而廣之，從人與環境的關係這個角度去看，我們周圍生活中所發生的許多事情，不正是環境暗示和誘導作用的結果嗎？
比如，在窗明几淨、環境優雅的場所，沒有人會大聲喧譁，或“噗”地吐出一口痰來；相反，如果環境髒亂不堪，倒是時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。
又比如，在公車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊？與這相反，車輛尚未停穩，猴急的人們你推我擁，爭先恐後，後來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環境好，不文明之舉也會有所收斂；環境不好，文明的舉動也會受到影響。人是環境的產物，同樣，人的行為也是環境的一部分，兩者之間是一種互動的關係。
在公共場合，如果每個人都舉止優雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應”，進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。
從這個意義上說，我們平時一直強調的“從我做起，從身邊做起”，就不僅僅是一個空洞的口號，它決定了我們自身的一言一行對環境造成什麼樣的影響。
帕金森定律帕金森定律 英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體系。
苛希納定律苛希納定律
西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
250定律
美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後，都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
達維多定律
達維多定律 達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。他認為，一個企業要想在市場上總是占據主導地位，那么就要做到第一個開發出新產品，又第一個淘汰自己的老產品。這一定律的基點是著眼於市場開發和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。
木桶定律
木桶定律 一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的並非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業的行銷過程中，必然存在著許多相關的環節，只有找出制約企業經濟效益提高的某一關鍵環節，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。
一、 素養
墨菲定律
二八法則
馬太效應
手錶定理
不值得定律
彼得原理
零和遊戲
華盛頓合作規律
酒與污水定律
蘑菇管理原理
錢的問題
奧卡姆剃刀定律
帕金森定律
苛希納定律
達維多定律
木桶定律
1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”
這句話迅速流傳，並擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，並引起最大可能的損失。”
這就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些變種或推論。
人生哲學
1．別試圖教貓唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹貓不高興?
2．別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜?
3．不要以為自己很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來?
4．笑一笑，明天未必比今天好。
5．好的開始，未必就有好結果；壞的開始，結果往往會更糟。
處世原理
6．你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。
7．有能力的——讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──管理他。
8．你早到了，會議卻取消；你準時到，卻還要等；遲到，就是遲了。
9．你攜伴出遊，越不想讓人看見，越會遇見熟人。
愛情意義
10．你愛上的人，總以為你愛上他是因為：他使你想起你的老情人。
11．你最後硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。
生活常識
12．東西越好，越不中用。
13．一種產品保證60天不會出故障，等於保證第61天一定就會壞掉。
14．東西久久都派不上用場，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。
15．你丟掉了東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最後一個地方。
16．你往往會找到不是你正想找的東西。
17．你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。
18．另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。
19．一分鐘有多長？ 這要看你是蹲在廁所裡面，還是等在廁所外面。
二八法則二、二八法則
1897年，義大利經濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現：80%的社會財富集中在20%的人手裡，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“二八法則”。“二八法則”反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。 附：破窗理論等
在商品行銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象：80%的成績，歸功於20%的努力；市場上80%的產品可能是20%的企業生產的；20% 的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循“二八法則”的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，達到事半功倍的效果。美國的普爾斯馬特會員店始終堅持會員制，就是基於這一經營理念。
“二八法則”同樣適用於我們的生活，如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強求在每件事上都有好的表現；鎖定少數能完成的人生目標，而不必追求所有的機會。
馬太效應三、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個僕人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”於是國王獎勵了他10座城邑。第二個僕人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。” 於是國王便獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”於是國王命令將第三個僕人的那錠銀子賞給第一個僕人，並且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
手錶定理四、手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。”
如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩隻表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
不值得定律五、“不值得”定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
彼得原理六、彼得原理
管理學家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛於加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。
彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。
帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管採用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，藉以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一。次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。
彼得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計畫、並剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數人“只是拚命地想複製一些老掉牙了的統計習題”，於是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現彼得原理，儘管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最後定稿於1965年春完成，然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辯認，於是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。
零和遊戲七、零和遊戲
一個遊戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最後遊戲的總和都為零，這就是零和遊戲。
零和遊戲之所以受人關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和遊戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源，留給後人的便越來越少；我們研究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修築了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產卵了……
發展是硬道理。人類在經歷了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及曰益嚴重的生態破壞、環境污染之後，可持續發展理論才逐漸浮出水面。零和遊戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認識到“利己”而不“損人”才是最美好的結局。實踐證明，通過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。
領導者要善於跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不牴觸，發展經濟如何才能做到不損害環境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。
還是那句話，世上沒有現成的標準答案。這些企業經營管理定律只能供我們參考和借鑑，至於什麼條件下適合借鑑哪一種，回到手錶定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手錶。
華盛頓合作規律八、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於“三個和尚”的故事。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。
九、酒與污水定律酒與污水定律 酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。
十、水桶定律
一隻水桶能裝多少水取決於水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。
任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則，你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了!
劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。水桶定律告訴我們，領導者要有憂患意識，如果你個人身上某個方面是“最短的一塊”，你應該考慮儘快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的—叫艮多時候，往往就是因為一件事沒做好而毀了所有的努力。有些人也許不知道水桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“水桶”，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。
決策和執行發生的機率。讓謀劃的人盡心謀劃，讓執行的人全力執行，讓他們都從中獲得間接而不是直接的功利，這樣我們才能把“粥”分得更好。當然，還應有必不可少的獨立的監督。
十一、蘑菇管理原理
蘑菇管理原理 蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才開始被人關注，可此時它自己已經能夠接受陽光了。
蘑菇管理是大多數組織對待初入門者、初學者的一種管理方法。從傳統的觀念上講，“蘑菇經歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨鍊，對人的意志和耐力的培養有促進作用。但用發展的眼光來看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，還沒等它長高長大恐怕瘋長的野草就已經把它蓋住了，使它沒有成長的機會；二是缺乏主動，有些本來基因較好的蘑菇，一鑽出土就碰上了石頭，因為得不到幫助，結果胎死腹中。
讓初入門者當上一段時間的“蘑菇”，可以消除他們不切實際的幻想，從而使他們更加接近現實，更實際、更理性地思考問題和處理問題。領導者應當注意的是，這一過程不可過長，時間太長便會使其消極退化乃至枯萎，須知不給陽光不給關愛不僅是任其自生自滅，而且更是對其成長的抑制。如何讓他們成功地走過生命中的這一段，儘快吸取經驗、成熟起來，這才是領導者所應當考慮的。
錢的問題十二、錢的問題
當某人告訴你：“不是錢，而是原則問題”時，十有八九就是錢的問題。
照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。
關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精闢深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創造的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求 -的確，“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。
附：一街東頭那個乞丐去摸彩票。中了五等獎，得款50元。甚喜！這個冬天好過了，他擁有棉襖、棉褲、和棉鞋了。街西頭那個乞丐也去摸彩票。中了一等獎，得款50萬元。狂喜！
首先大宴賓客，熱鬧三天，煞是風光，耗款3千元，小意思。然後買西服、配手機、穿金戴銀，容光煥發，一掃窮氣。再次，買房子，滿街轉悠，要帶車庫的。第四，就是買車了。“夏利”太便宜，“賓士”太貴，還是“桑塔納”吧！第五……第六……第七……過年的時候，街東頭那個乞丐還在到處晃悠，穿著那50元買的“家當”；而街西頭那個乞丐卻在勞教所里，據說是因為賭博、嫖娼、吸毒、鬧事……擁有50元，街東頭的乞丐不再受凍，自得其樂；擁有50萬元，街西頭乞丐成了個大富翁，卻也把自己送上了死路。不懂得善用錢財的人，還是沒錢點才安全。
奧卡姆剃刀定律十三、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，並早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了“破窗理論”。
如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把“破窗理論”用在什麼領域，角度不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。
推而廣之，從人與環境的關係這個角度去看，我們周圍生活中所發生的許多事情，不正是環境暗示和誘導作用的結果嗎？
比如，在窗明几淨、環境優雅的場所，沒有人會大聲喧譁，或“噗”地吐出一口痰來；相反，如果環境髒亂不堪，倒是時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。
又比如，在公車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊？與這相反，車輛尚未停穩，猴急的人們你推我擁，爭先恐後，後來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環境好，不文明之舉也會有所收斂；環境不好，文明的舉動也會受到影響。人是環境的產物，同樣，人的行為也是環境的一部分，兩者之間是一種互動的關係。
在公共場合，如果每個人都舉止優雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應”，進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。
從這個意義上說，我們平時一直強調的“從我做起，從身邊做起”，就不僅僅是一個空洞的口號，它決定了我們自身的一言一行對環境造成什麼樣的影響。
帕金森定律帕金森定律 英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體系。
苛希納定律苛希納定律
西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
250定律
美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後，都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
達維多定律
達維多定律 達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。他認為，一個企業要想在市場上總是占據主導地位，那么就要做到第一個開發出新產品，又第一個淘汰自己的老產品。這一定律的基點是著眼於市場開發和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。
木桶定律
木桶定律 一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的並非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業的行銷過程中，必然存在著許多相關的環節，只有找出制約企業經濟效益提高的某一關鍵環節，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。
一、 素養
墨菲定律二八法則馬太效應手錶定理不值得定律彼得原理零和遊戲華盛頓合作規律酒與污水定律蘑菇管理原理錢的問題奧卡姆剃刀定律帕金森定律苛希納定律達維多定律木桶定律素養
藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家h·盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理
測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
提出者：法國社會心理學家h·m·托利得
點評：思可相反，得須相成。
二、統御
刺蝟理論
刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
鰷魚效應
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則
在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起乾
5、最重要的三個字是：謝謝您
6、最重要的兩個字是：咱們
提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您
洛伯定理
對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
提出者：美國管理學家r·洛伯
點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家h·盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理
測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
提出者：法國社會心理學家h·m·托利得
點評：思可相反，得須相成。
二、統御
刺蝟理論
刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
鰷魚效應
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則
在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起乾
5、最重要的三個字是：謝謝您
6、最重要的兩個字是：咱們
提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您
洛伯定理
對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
提出者：美國管理學家r·洛伯
點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
溝通
斯坦納定理
在哪裡說得愈少，在哪裡聽到的就愈多。
提出者：美國心理學家s·t·斯坦納
點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費斯諾定理
人有兩隻耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l·費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
牢騷效應
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裡的公司要成功得多。
提出者：美國密西根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應
在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連線起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安
在哪裡說得愈少，在哪裡聽到的就愈多。
提出者：美國心理學家s·t·斯坦納
點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費斯諾定理
人有兩隻耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l·費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
牢騷效應
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裡的公司要成功得多。
提出者：美國密西根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應
在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連線起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安
協調
胺基酸組合效應
組成人體蛋白的八種胺基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
點評：當缺一不可時，"一"就是一切。
米格-25效應
前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
磨合效應
新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評：要想達到完整的契合，須雙方都作出必要的割捨。
組成人體蛋白的八種胺基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
點評：當缺一不可時，"一"就是一切。
米格-25效應
前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
磨合效應
新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評：要想達到完整的契合，須雙方都作出必要的割捨。
指導
波特定理
當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。
提出者：英國行為科學家l·w·波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
藍斯登定律
跟一位朋友一起工作，遠較在"父親"之下工作有趣得多。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
吉爾伯特法則
工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者：英國人力培訓專家B·吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
權威暗示效應
一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
沒走過的路。2、特色不特，優勢無優。
古特雷定理
每一處出口都是另一處的入口。
提出者：美國管理學家W·古特雷
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。
十四、計畫
列文定理
那些猶豫著遲遲不能作出計畫的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者：法國管理學家P·列文
點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去後悔了。
弗洛斯特法則
在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特
點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。
十五、參謀
波克定理
只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者：美國莊臣公司總經理詹姆士·波克
點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。
韋奇定理
即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。
提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥·韋奇
點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最後莫衷一是。
十六、決策
福克蘭定律
沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
提出者：法國管理學家D·L·福克蘭
點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不採取任何行動。
王安論斷
猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
提出者：美籍華裔企業家王安博士
點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。
十七、執行
格瑞斯特定理
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者：美國企業家H·格瑞斯特
點評：好事乾實更好，實事辦好愈實。
吉德林法則
把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林
點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動
d、調控
十八、信息
沃爾森法則
把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
提出者：美國企業家s·m·沃爾森
點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。
塔馬拉效應
塔馬拉是捷克雷達專家弗·佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。
十九、監督
小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
提出者：日本管理學家小池敬
點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。
赫勒法則
當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
提出者：英國管理學家h·赫勒
點評：只有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。
二十、控制
橫山法則
最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：日本社會學家橫山寧夫
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。
蝴蝶效應
"紊亂學"研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍捲風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和複雜後果的現象稱為"蝴蝶效應"。
點評：善終者慎始，謹小者慎微。
阿什法則
承認問題是解決問題的第一步。
提出者：美國企業家m·k·阿什
點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。
二十一、法紀
洛克忠告
規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
提出者：英國教育家洛克
點評：簡則易循，嚴則必行。
熱爐法則
當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到"燙"的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
點評：罪與罰能相符，法與治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律
世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
提出者：美國社會心理學家m·r·柯美雅
點評：不拘於常規，才能激發出創造力。
達維多夫定律
沒有創新精神的人永遠也只能是一個執行者。
提出者：前蘇聯心理學家達維多夫
點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。
自吃幼崽效應
美國矽谷企業競爭十分激烈，以至於各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。
點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。2、敢於對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。
二十三、創新
舍恩定理
新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手裡才能開花結果。
提出者：美國麻省理工學院教授舍恩
點評：只有信之不疑，才能持之以恆。
吉寧定理
真正的錯誤是害怕犯錯誤。
提出者：美國管理學家h·吉寧
點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。
卡貝定理
放棄是創新的鑰匙。
提出者：美國電話電報公司前總經理卡貝
點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什麼是爭取。
二十四、考評
吉普林忠告
將成敗同等看待。
提出者：英國作家、諾貝爾文學獎獲得者吉普林
點評：如果不明白失敗是什麼，那么對成功的理解也是片面的。
史華茲論斷
所有"不幸事件"，都只有在我們認為它不幸的情況下，才會真正成為不幸事件。
提出者：美國管理心理學家d·克華茲
點評：若能壞中看好，終會好上加好。
e、績效
二十五、競爭
廷克定律
如果你處在第二的位置，你就總想努力去爭作第一。
提出者：英國管理學家哈羅德·廷克
點評：欲往高處走，須向高處看。
魯尼恩定律
賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。
提出者：奧地利經濟學家r·h·魯尼恩
點評：無備，強不抵弱，出奇，弱可勝強。
史密斯原則
如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去。
提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯
點評：競爭使人進步最快，合作讓人得到最多。
二十六、行銷
阿爾巴德定理一個企業經營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什麼程度。
提出者：匈牙利全面質量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德
點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。
冰淇淋哲學
賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。
提出者：台灣著名企業家王永慶
點評：逆境不錯，順境更好。
二十七、廣告
布里特定理
商品不作廣告，就像姑娘在暗處向小伙子遞送秋波，脈脈此情只有她自己知道。
提出者：英國廣告學專家s·布里特
點評：要推而廣之，先廣而告之。
伯內特定理
只有占領頭腦，才會占有市場。
提出者：美國廣告專家利奧·伯內特
點評：膾炙人口才會耐人尋味，深得人心方可引人入勝。
拉圖爾定律
一個好品名可能無助於劣質產品的銷售，但是一個壞品名則會使好產品滯銷。
提出者：法國諾門公司德國分公司負責人蘇珊·拉圖爾
點評：取名的藝術，亦是取得成功的藝術。
赫斯定律
廣告超過12個字，讀者的記憶力要降低50%。
提出者：澳大利亞廣告家h·赫斯
點評：忘卻即等於拋棄。
二十八、公關
瑪麗法則
假如還沒有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美國著名企業家瑪麗·凱·阿什
點評：弄巧之所以成拙，往往是因為本來就無巧可弄。
弗里施定理
沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。
提出者：德國慕尼黑企業諮詢顧問弗里施
點評：協調內外關係，從協調內部關係開始。
反哺效應
動物學家將某些動物長大後把覓到的食物給予其父母的行為稱為反哺。
點評：給別人好處的人，往往也是得到好處最多的人。
史崔維茲定理
如果你為獲得好處而幫助他人，就不算幫助他人。
提出者：美國社會心理學家g·史崔維茲
點評：動機不純，行為失真。
二十九、談判
奧狄思法則
在每一次談判中，你都應準備向對方作出讓步。
提出者：美國談判專家j·s·奧狄思
點評：爭，丈不足；讓，寸有餘。
居家效應
一個人在家裡或自己最熟悉的環境中，言談舉止表現得最為自信和從容。
點評：沒有實力墊底，自信永遠是蒼白的。
尼倫伯格原則
一場圓滿的、成功的談判，每一方都應是勝利者。
提出者：美國著名談判學家尼倫伯格
點評：總想自己得勢，必然勢不兩立。
比林定律
一生中的麻煩有一半是由於太快說"是"，太慢說"不"造成的。
提出者：美國幽默作家比林
點評：1、沒有否決權，發言權也很容易被剝奪。2、對不該讓步的事不讓步，別人反而更容易給你讓步。
三十、交往
克林納德法則
與人相處得好壞，在很大程度上取決於我們用什麼方式與人打交道。
提出者：美國人際關係學家h·h·克林納德
點評：交之有道，能打好交道；來而無往，難有常來往。
忌諱效應
因風俗習慣或個人理由等，對某些言語或舉動有所顧忌，積久成為禁忌。
點評：知道別人不喜歡什麼，比知道別人喜歡什麼更重要。
弗里德曼定律
當一個人的需要可以滿足另一個人的需要時，兩人就趨於互相喜歡。
提出者：美國心理學家n·w·弗里德曼
點評：有利益與利益的相互補充，才會有需要與需要的相互滿足。
三十一、成果
基利定理
容忍失敗，這是人們可以學習並加以運用的極為積極的東西。
提出者：美國多布林諮詢公司集團總經理拉里·基利
點評：1、成功者之所以成功，只不過是他不被失敗左右而已。2、不許失敗，無異於不許成功。
沸騰效應
水溫升到99度，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99度的基礎上再升高1度，就會使水沸騰，並產生大量水蒸氣來開動機器，從而獲得巨大的經濟效益。
點評：只差一點點，往往是導致最大差別的關鍵。
王永慶法則
節省一元錢等於淨賺一元錢。
提出者：台灣企業界"精神領袖"台塑總裁王永慶
點評：賺錢要依賴別人，節省只取決自己。
當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。
提出者：英國行為科學家l·w·波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
藍斯登定律
跟一位朋友一起工作，遠較在"父親"之下工作有趣得多。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
吉爾伯特法則
工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者：英國人力培訓專家B·吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
權威暗示效應
一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
沒走過的路。2、特色不特，優勢無優。
古特雷定理
每一處出口都是另一處的入口。
提出者：美國管理學家W·古特雷
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。
十四、計畫
列文定理
那些猶豫著遲遲不能作出計畫的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者：法國管理學家P·列文
點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去後悔了。
弗洛斯特法則
在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特
點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。
十五、參謀
波克定理
只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者：美國莊臣公司總經理詹姆士·波克
點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。
韋奇定理
即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。
提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥·韋奇
點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最後莫衷一是。
十六、決策
福克蘭定律
沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
提出者：法國管理學家D·L·福克蘭
點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不採取任何行動。
王安論斷
猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
提出者：美籍華裔企業家王安博士
點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。
十七、執行
格瑞斯特定理
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者：美國企業家H·格瑞斯特
點評：好事乾實更好，實事辦好愈實。
吉德林法則
把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林
點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動
d、調控
十八、信息
沃爾森法則
把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
提出者：美國企業家s·m·沃爾森
點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。
塔馬拉效應
塔馬拉是捷克雷達專家弗·佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。
十九、監督
小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
提出者：日本管理學家小池敬
點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。
赫勒法則
當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
提出者：英國管理學家h·赫勒
點評：只有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。
二十、控制
橫山法則
最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：日本社會學家橫山寧夫
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。
蝴蝶效應
"紊亂學"研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍捲風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和複雜後果的現象稱為"蝴蝶效應"。
點評：善終者慎始，謹小者慎微。
阿什法則
承認問題是解決問題的第一步。
提出者：美國企業家m·k·阿什
點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。
二十一、法紀
洛克忠告
規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
提出者：英國教育家洛克
點評：簡則易循，嚴則必行。
熱爐法則
當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到"燙"的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
點評：罪與罰能相符，法與治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律
世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
提出者：美國社會心理學家m·r·柯美雅
點評：不拘於常規，才能激發出創造力。
達維多夫定律
沒有創新精神的人永遠也只能是一個執行者。
提出者：前蘇聯心理學家達維多夫
點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。
自吃幼崽效應
美國矽谷企業競爭十分激烈，以至於各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。
點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。2、敢於對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。
二十三、創新
舍恩定理
新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手裡才能開花結果。
提出者：美國麻省理工學院教授舍恩
點評：只有信之不疑，才能持之以恆。
吉寧定理
真正的錯誤是害怕犯錯誤。
提出者：美國管理學家h·吉寧
點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。
卡貝定理
放棄是創新的鑰匙。
提出者：美國電話電報公司前總經理卡貝
點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什麼是爭取。
二十四、考評
吉普林忠告
將成敗同等看待。
提出者：英國作家、諾貝爾文學獎獲得者吉普林
點評：如果不明白失敗是什麼，那么對成功的理解也是片面的。
史華茲論斷
所有"不幸事件"，都只有在我們認為它不幸的情況下，才會真正成為不幸事件。
提出者：美國管理心理學家d·克華茲
點評：若能壞中看好，終會好上加好。
e、績效
二十五、競爭
廷克定律
如果你處在第二的位置，你就總想努力去爭作第一。
提出者：英國管理學家哈羅德·廷克
點評：欲往高處走，須向高處看。
魯尼恩定律
賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。
提出者：奧地利經濟學家r·h·魯尼恩
點評：無備，強不抵弱，出奇，弱可勝強。
史密斯原則
如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去。
提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯
點評：競爭使人進步最快，合作讓人得到最多。
二十六、行銷
阿爾巴德定理一個企業經營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什麼程度。
提出者：匈牙利全面質量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德
點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。
冰淇淋哲學
賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。
提出者：台灣著名企業家王永慶
點評：逆境不錯，順境更好。
二十七、廣告
布里特定理
商品不作廣告，就像姑娘在暗處向小伙子遞送秋波，脈脈此情只有她自己知道。
提出者：英國廣告學專家s·布里特
點評：要推而廣之，先廣而告之。
伯內特定理
只有占領頭腦，才會占有市場。
提出者：美國廣告專家利奧·伯內特
點評：膾炙人口才會耐人尋味，深得人心方可引人入勝。
拉圖爾定律
一個好品名可能無助於劣質產品的銷售，但是一個壞品名則會使好產品滯銷。
提出者：法國諾門公司德國分公司負責人蘇珊·拉圖爾
點評：取名的藝術，亦是取得成功的藝術。
赫斯定律
廣告超過12個字，讀者的記憶力要降低50%。
提出者：澳大利亞廣告家h·赫斯
點評：忘卻即等於拋棄。
二十八、公關
瑪麗法則
假如還沒有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美國著名企業家瑪麗·凱·阿什
點評：弄巧之所以成拙，往往是因為本來就無巧可弄。
弗里施定理
沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。
提出者：德國慕尼黑企業諮詢顧問弗里施
點評：協調內外關係，從協調內部關係開始。
反哺效應
動物學家將某些動物長大後把覓到的食物給予其父母的行為稱為反哺。
點評：給別人好處的人，往往也是得到好處最多的人。
史崔維茲定理
如果你為獲得好處而幫助他人，就不算幫助他人。
提出者：美國社會心理學家g·史崔維茲
點評：動機不純，行為失真。
二十九、談判
奧狄思法則
在每一次談判中，你都應準備向對方作出讓步。
提出者：美國談判專家j·s·奧狄思
點評：爭，丈不足；讓，寸有餘。
居家效應
一個人在家裡或自己最熟悉的環境中，言談舉止表現得最為自信和從容。
點評：沒有實力墊底，自信永遠是蒼白的。
尼倫伯格原則
一場圓滿的、成功的談判，每一方都應是勝利者。
提出者：美國著名談判學家尼倫伯格
點評：總想自己得勢，必然勢不兩立。
比林定律
一生中的麻煩有一半是由於太快說"是"，太慢說"不"造成的。
提出者：美國幽默作家比林
點評：1、沒有否決權，發言權也很容易被剝奪。2、對不該讓步的事不讓步，別人反而更容易給你讓步。
三十、交往
克林納德法則
與人相處得好壞，在很大程度上取決於我們用什麼方式與人打交道。
提出者：美國人際關係學家h·h·克林納德
點評：交之有道，能打好交道；來而無往，難有常來往。
忌諱效應
因風俗習慣或個人理由等，對某些言語或舉動有所顧忌，積久成為禁忌。
點評：知道別人不喜歡什麼，比知道別人喜歡什麼更重要。
弗里德曼定律
當一個人的需要可以滿足另一個人的需要時，兩人就趨於互相喜歡。
提出者：美國心理學家n·w·弗里德曼
點評：有利益與利益的相互補充，才會有需要與需要的相互滿足。
三十一、成果
基利定理
容忍失敗，這是人們可以學習並加以運用的極為積極的東西。
提出者：美國多布林諮詢公司集團總經理拉里·基利
點評：1、成功者之所以成功，只不過是他不被失敗左右而已。2、不許失敗，無異於不許成功。
沸騰效應
水溫升到99度，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99度的基礎上再升高1度，就會使水沸騰，並產生大量水蒸氣來開動機器，從而獲得巨大的經濟效益。
點評：只差一點點，往往是導致最大差別的關鍵。
王永慶法則
節省一元錢等於淨賺一元錢。
提出者：台灣企業界"精神領袖"台塑總裁王永慶
點評：賺錢要依賴別人，節省只取決自己。
