一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。這種團隊協作中出現內耗的現象被稱為邦尼人力定律。合作是一個問題，如何合作也是一個問題。
基本介紹
定律啟示,寓言故事,寓言故事1,寓言故事2,定律實驗,管理套用,避免方法,冷制度熱管理,坦誠溝通,領導魅力,
定律啟示
寓言故事
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寓言故事1
在遠古的時候，上帝在創造著人類。隨著人的增多，上帝開始擔憂，他怕人類的不團 結，會造成世界大亂，從而影響他們穩定的生活。為了檢驗人類之間是否具備團結協作、互助互幫的意識，上帝做了一個試驗：他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，卻給每個人發了一雙很細很長的筷子，要求他們在規定的時間內，把桌上的食物全部吃完，並且不許有任何的浪費。
比賽開始了，第一批人各自為政，只顧拚命地用筷子夾取食物往自己的嘴裡送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因為你爭我搶，造成了食物極大的浪費。上帝搖了搖頭，為此感到失望。
輪到第二批人了，他們一上來並沒有急著要用筷子往自己的嘴裡送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，一個人先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對面人的嘴裡，然後，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到他的嘴裡。就這樣，每個人都在規定時間內吃到了整桌的食物，並絲毫沒有造成浪費。第二批人不僅僅享受了美味，還獲得了更多彼此的信任和好感。
上帝看了，點了點頭，為此感到希望。
於是，上帝為第一批人的背後貼上五個字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背後也貼上五個字，叫“利人又利己”。
寓言故事2
相傳，在古希臘時期的賽普勒斯，曾經有一座城堡里關著七個小矮人，他們 住在一間潮濕的地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個小矮人越來越絕望。
七個小矮人
七個小矮人小矮人中，阿基米德是第一個受到守護神雅典娜託夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間房間外，其它的25個房間裡，一個房間裡有蜂蜜和水，另24個房間有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，並把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。
阿基米德把這個夢告訴了其他六個夥伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底願意和他一起努力。開始的幾天裡，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；阿基米德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。但三個人無法統一意見，於是決定各找各的，幾天下來，三個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。
但是，三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最後大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間裡找到了大量的蜂蜜和水。
美好的遠景是團隊合作的基石；明確的目標是團隊成功的基礎；團結協作則是團隊合作的關鍵。 在經過了幾天的飢餓之後，他們狼吞虎咽了一番；然後帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。
為了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由於前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉。阿基米德果斷地重新分配：阿里斯和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。
知識是生產力，是提高效率的重要手段。而經驗是知識的有機組成部分。一個團隊既需要知識，又需要經驗。
事情並不像想像中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢。最後由於地形不熟，大家經常日復一日地在同一個房間裡找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。
團隊的阻力來自於成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期，這 種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。 阿基米德非常著急。這天傍晚，他把六個人都召集在一起商量辦法。可是，交流會剛剛開始，就變成了相互指責的批判會。
三個和尚
三個和尚經過交流，大家才發現，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能在房間裡找到的石頭都是錯的；而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。
於是，這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次交流會，交流經驗和竅門。
吃一塹，長一智，及時總結經驗教訓，並通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。
在七個人的通力協作下，他們終於找齊了所有的240塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之餘，火種突然又滅了。
沒有火種，就沒有光線；沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。
大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，六個人費了半天的勁，還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底乾的。阿基米德非常後悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。分工有利於提高效率，但分工必須“人事相宜”，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率低下。
在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。
通過對團隊的有效管理，團隊的目標最終得到了實現。
定律實驗
拉繩的實驗在拉繩實驗中，先把被試者分成2人組、2人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然後，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。 拉繩實驗中出現“1+1小於2”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重！
邦尼人力定律
邦尼人力定律這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。
“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”常常引導大家陷入誤區。
一個單位、一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於“和尚”多了，於是減員、下崗。
然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。
看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的聯繫。怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢？
第一種解決辦法是：有一個和尚提出，大家輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而解。
第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。
第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務，就是對寺里做出重大貢獻，在物質分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的“精神文明”建設，寺廟管理提高到一個新水平。
解決吃水問題，關鍵在管理。
管理套用
必須堅持向管理要效益的方針，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；同時，不斷提高員工整體素質，建立一個有利於人才競爭、有利於人才成 長的舞台，形成儘可能攬天下英才為我所用的激勵機制。
邦尼人力定律
邦尼人力定律適應辦公室政治任何一個企業，不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配；不論其出發點是何其純潔、公正，都會因為某些人的“主觀因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡單的上下級關係、同事關係都會變得複雜起來，辦公室似乎每天都進行著一場場沒有硝煙戰火的較量。
這就是“辦公室政治”。
創建高績效團隊的合作文化徹底解決“邦尼人力定律”的現象，惟有創建高績效團隊的合作文化。
團隊內部的內耗是一件剪不斷、理還亂的事情，嚴重時，企業就像一個病人，良藥難治。有人把企業團隊的智商分為三個層次：企業里員工之間因摩擦產生內耗，團隊的智商遠遠低於個人智商；員工之間協作，內耗少，團隊智商一般等於個人的平均智商或高於平均值；所有員工同心協力，集合大家的腦力和創造力，團隊的智商等於個人智商相加或相乘的結果，並形成巨大的創造力。在企業的運行中，管理層如同人際互動的交響樂指揮。好的領導班子，其管理效能應是1+1>2，即系統的整體功能大於部分功能之和。相反，管理者組織不好，管理效能差，延續下去會導致企業人心渙散，削弱集體的戰鬥力。
在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1 ，那么10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。21世紀是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。
避免方法
邦尼人力定律首先反映在合作者之間的負面作用上。這種負面作用一方面表現在相互推諉上，另一方面表現在相互掣肘上。 從社會的角度來說，行政權利相互交叉，政治過剩。力量過多，往往 出現相互推諉和扯皮的現象，其中重要的原因之一就是每個人都抱著“有我一個不多，沒我一個不少”的缺位心理。常在媒體上讀到1加1小於2的分析，講得也是這些“政治過剩”現象。
邦尼人力定律
邦尼人力定律協調是提高合作效率的不二法門。
減少管理中的內耗，組織要及時調整或撤換影響組織管理成效的人員，提高管理群體綜合素質，教育其建立良好的事業觀，以情理交融的管理道德和管理行為服務組織管理；組織需要分清管理工作主次，科學測算、精心編制組織機構，從組織結構的設計上來減少內耗，保證組織各部門合理恰當設立，管理人數和工作任務相匹配；組織需要適時修訂完善各項規章制度，嚴格要求組織成員按照規定行事，建立健全對管理群體的工作監督約束機制，並嚴加考核落實；組織需要統一管理群體思想認識，加強其對各項決策的正確引導，用正確的輿論引導全體成員，目視大局，著眼長遠，不傳播違背組織利益的話語；組織需要拆解制約組織發展的不良人際關係樊籠，將人際關係合理控制在一定範圍內，幫助組織成員建立開放意識和包容心態，盡力營造愉快和諧的“想事、幹事、成事”的氛圍，構建努力工作、誠信獲益的良好競爭環境。
團隊是指在工作中緊密協作並相互負責的一群人，擁有共同的效益目標。任何組織的團隊，都包括五個要素,簡稱“5P”，即目標（Purpose）、定位（Place）、許可權（Power）、計畫（Plan）和人員（People）。這五個要素是組成團隊必不可少之物。創業初期，團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之後，創業團隊都要經過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其他的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人，他們最怕的事也是解僱員工。對於創業企業，在創業初期人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。
冷制度熱管理
企業的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。
員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重複的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率。
史蒂芬·羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。並且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。後來，他又對團隊與普通群體的區別作了深入研究，得出四個結論：一是群體強度信息共享，團隊則強調集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。
坦誠溝通
團隊領導要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。 有人這樣評論說：“我不願意和那些我並不怎么熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起摻和，我可沒功夫幹這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。
有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的後果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。
如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關心集體、努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內容。
邦尼人力定律