基本介紹
概述,概念,基本目的,其他事項,注意問題,缺點,注意原則,價值,評價表,總結表,組織實施,方法,排列法,分類法,比較法,評分法,
概述
概念
工作評價是指評定各項工作在實現企業目標中的價值，並據此確定各項工作的等級，進而制定各項工作的報酬，為最後構建薪酬結構提供依據。
基本目的
工作評價基本目的在於：
1、確認組織的工作結構。
2、使工作間的聯繫公平、有序。
3、開發一個工作價值的等級制度，據此可用來建立工資支付結構。
4、關於企業內部的工作和工資方面，取得經理與員工間的一致。
其他事項
注意問題
1、人力資源部門通常負責工作評價項目的管理。然而，實際的工作評價，是專門由委員會進行的。委員會的構成通常取決於被評價工作的類型和水平。
2、小型或中型組織通常缺乏工作評價專業知識，這時可聘用外部顧問，當聘請了一名合格的顧問時，管理者應要求該顧問開發一個內部工作評價項目，並且訓練公司的員工恰當地管理它。
缺點
2、評估人員的客觀性值得懷疑。
3、建立和維持有效的評估體系需要相當高的費用。在維持這一體系的過程中要指出的一點是，評估過後的等級提升將意味著需要額外的支出。
注意原則
工作評價有許多方法，無論採用何種評價方法，都必須注意以下原則：
評價的對象是工作，而不是工作者。
選擇評價因素應具有通用性，便於解釋，並注意避免因素內容的重複。
因素定義的一致性和因素程度選擇的緊密銜接是工作評價成功的關鍵。
評價工作的具體實施需要得到管理人員和基層員工的了解與支持。
價值
1、可以為建立公平合理的薪資和獎勵制度提供科學依據；
3、有利於健康的企業文化建設；
4、有利於組織管理的最佳化升級；
5、有利於實現人力資源的最佳化配置。
評價表
工作評價表用於對具體的科室、部門或公司中從事的不同工作進行評估，並根據其重要性程度把每一種工作排列出等級來。在要素一欄，列出的因素要能涵蓋受評工作的各個要素成分。
填寫這張表格的步驟是：首先根據這些因素對他人的重要性進行加權，這樣每個因素都會得到一個分數最高線。然後，在分數最高線的基礎上給每一個因素賦值，並在必要的時候進行補充說明。最後，對這一具體工作累計總分。
總結表
工作評價總結表概括了一個科室、部門或公司中眾多工作評價表的結果。它可以按照工作的重要性進行排序。
這張表格中包括四個欄目：“工作名稱”、“各因素得分”、“總得分”和“等級得分”。要想準確的填寫這張表格就要經常參考相關的工作評價表，並將其中的信息轉錄過來。為了便於參考，“等級分數”一欄應該按照1、2、3、4這樣的順序排列，而不是隨意地排列。這樣做有助於我們在填好表格後檢查是否包括了所有的工作。
組織實施
1.工作評價的組織機構
運用工作評價，不但有必要設立一個工作評價委員會，還有必要設立一個或多個評價委員會。委員會的個數和任務，要根據企業規模來確定。一般來說，在大中型企業，可能有必要組成三個層次的機構：
第一個層次：工作評價決策委員會——這是一個高層次的、掌握方向的委員會，由管理人員和工會代表組成。其任務是批准方案計畫和分析委員會提出的代表性工作崗位、要素選擇及權數；經常檢查方案執行的進度；根據需要委派一個工作小組負責一些技術性的工作或為某些特殊任務任命若干負責人。
第二個層次：工作評價實施委員會——這是一個由工作評價技術人員組成的委員會，通常以四至八人組成比較合適。其任務是對各工作崗位進行工作分析，按各工作崗位的重要程度進行排列並確定崗位的工作等級。
由於對評價工作的要求很高，所以必須仔細地選擇其成員。對其成員的要求是：有正確、全面的分析和判斷能力；有起草精確、清楚的方案和報告的能力；能夠被管理人員和工人雙方所信任；最重要的是對所有工作有透徹地了解。
實施委員會的人員構成是：
（1）一個資深的顧問。其職責是與經理及工會協商為工作評價起草方案，決定工作分析與評價的形式，規劃工作進度；對評價人員給以適當培訓。如果企業內部沒有這種合適的人員，可以請外面的專家或諮詢公司。
（3）一些沒有工作經驗但經在職培訓能夠勝任工作的人員。各個成員應當能夠回答評價中發生的技術問題。
實施委員會需要工作多長時間，這要由使用什麼方法、參與專家的人數及他們的經驗，以及企業規模的大小而定。一般估計，在一個有500多名職工的企業，如果使用數量的評價方法，至少需要6～12個月的時間。
第三個層次：執行與申訴受理委員會——這是一個日常執行與維護工作評價的委員會，通常由常設的人力資源管理部門負責。其職責是：處理實行新的崗位等級後出現的申訴和爭論，決定有爭議崗位的分級是否合適；對工作內容發生變化的崗位組織複評。
對評價人員和申訴處理人員的培訓是非常必要的。培訓可分為兩個階段：第一階段是學習工作評價的理論和方法；第二階段是實地走訪與實習工作分析，以獲得所必要的技術。培訓一般需要4至5周時間。
2.組織工作評價過程中應注意的問題
要提高工作評價的準確性，除了上面提到的人員選擇合理和評價體系設計科學以外，具體評價過程的組織也是極為重要的。管理決策往往要受到各種不同主體主觀選擇的影響，是一個動態的決策，所以組織好評價過程是從制度上防範機會主義行為的重要手段，這涉及幾個關鍵點。
（1）工作評價會議最好採用集中式全封閉的會議形式。
這有兩個直接的好處，一是可以提供充分的時間來培訓工作評價技術，即使對於較高層的管理者，這項技術也不是很容易掌握的；二是可以使評價委員保持連續思維，評價過程不被日常工作事務所中斷，從而更好地保證每個評價者自身評價結果的統一性。另外，出現案例中雷同評價表的原因是有些評價委員出於局部利益考慮，私下協調立場而進行了合謀，通過少部分人的統一評價口徑來影響總體的評價結果，那么集中式的評價就可以更好地監督和防範這一逆向選擇行為，提高評價的客觀性。在實際操作中，我們發現如果讓評價委員各自帶回評價表還會出現一些問題，比如思路不連貫，有的人因本職工作繁忙讓下屬或其他人員代為完成，去填寫評價表的人不是接受過培訓的評價委員，那么評價結果哪有準確性可言。所以集中式的評價是解決這些問題的最好方法。
（2）注意工作評價會議的一些細節有利於提高評價的準確性。
首先要把評價會議的程式安排細緻，一般的工作評價會議程式為：
1、事先印發工作評價體系和全部崗位說明書給每一位評價委員；
2、主持者講解工作評價體系並討論修改；
3、所有評價委員共同交流崗位信息，要細到與評價要素相關的全部信息；
4、評價委員試評並較正評價寬嚴尺度；
5、各委員獨立完成評價；
6、數據匯總與整理，得出初步的崗位等級表；
7、再次集中討論評價結果並進行反饋修改。
其次，由於各部門主要管理者被納入評價委員會，所以在交流各部門具體崗位信息時，應利用這些管理者向全體評價委員介紹涉及本部門的崗位信息，必要時可以按照評價要素的要求規範和統一發言內容，以便於比較打分，可以大大提高全體評價委員對所有崗位理解的準確性。
第三，在匯總評價表時，一定要去掉一些變異分數，通常可以在每個崗位的各評價委員打分中去掉一個最高分和一個最低分，然後求平均，這一做法可以在很大程度上克服評價委員的本位主義。評價委員人數越多去掉的變異分數也可以增多，如在二十人以上的評價委員會中，去掉四個最高分和四個最低分，也是可以接受的。
除了上面所分析的組織工作評價時應注意的一些問題外，還有一些其他的相關工作要做好，例如要有強有力的決策機制，保證評價會議在民主基礎上的集中和正常的討論秩序；還要有對主持者的充分授權來保證技術培訓的效果和會議的效率；採用自動化的辦公設備進行演示和評分，以便於評分、修改、統計和信息的交流，也能提高工作評價的效率，從而順利完成工作評價任務。
3.日常維護與完善
建立在工作評價基礎上的工資結構可以消除舊的工資結構的不合理之處。但是，隨著時間的推移，當初工資評價方案所依據的情況會有所改變。這時如不對評價方案做必要的調整和完善，當初的方案就會出現“壞死”。“壞死”的主要原因是技術和工作組織變化所引起的工作內容變化，同時還出現了新的崗位。這樣，可能出現的問題是：在採用數量方法評價的地方，按照原來的要素對新崗位評價可能不適用；採用分類法的地方，等級界定可能不適用於不同崗位的變化和發展。在一個正在變得陳舊的方案中，另一個共同的問題是等級堆積。例如，為了穩定基本的工作人員，部門經理會通過調整或重建工作機構來提高工作等級，時間久了，就形成了高等級的堆積。因此，必須把工作評價看作是一個不斷完善的過程，所有的評價方案都需要日常維護和定期檢查，以防止“壞死”。
（1）日常維護。日常維護工作之一，是對產生的新崗位無一例外地按照建立起來的評價方案及時把它們排列到等級結構中去。
日常維護工作之二是複評。複評是實行工作評價之後，當某些崗位的情況發生變化後，需要對評價過的崗位進行重新評價，以經常保持工作評價的準確性。
當下面所說的四種情況出現時，就應做複評工作：
① 新的工作內容加入了已評定的工作；
② 某些工作從已評定的工作中刪除；
③ 由於領導階層的不滿，應重新評審；
④ 由於員工的普遍抱怨，應重新評審。
已經評定的工作，其工作內容，所使用的工具、裝備、材料，以及工作環境等有了改變，不論是比原來的工作容易或更複雜，都應定期地舉行複評工作，以使工作評價切合實際，不至於流於形式。但有一點是要注意的，對於申請複評的工作，如果不是當初評審時的筆誤或顯著錯誤，實際情況沒有發生變化，就不要改變初衷。尤其是處理模稜兩可的工作，不到萬不得已，絕不允許“例外”產生。因為，一個例外會帶來以後無數個“例外”，結果使“例外”像堤防缺口一樣，一旦被洪水沖開，將會演變成不可收拾的局面。
（2）定期檢查。為了保持工作評價制度能適應新情況並根據需要對其進行修改，通常要建立一個定期檢查機構。檢查內容是：
① 代表性工作崗位是否還具有代表性，是否需要更新為更具有代表性的崗位；
② 檢查升級和降級情況；
③ 檢查等級堆積；
④ “紅圈崗位”的處理情況；
⑤ 要素及權重是否應做必要修改；
方法
排列法
（1）排列法的操作步驟
第一步，進行工作分析，這些內容在第二章中已闡述過。
第二步，由工作評價委員會的全體委員分別根據工作說明書，或者自己頭腦中對該項工作的印象，對工作按照難易或價值大小的次序進行排列。
排列工作順序，方法有兩種。一種是卡片排列法，即將工作說明書用簡明文字寫在小卡片上，按次序排列起來。難度或價值最大的工作應排在一等，難度價值第二的排在二等。如果兩個或更多個工作難度價值並列同等，則排列在同一等級。具體做法是：先確定最高和最低的工作，再確定中等的，然後確定最高和中等以及最低和中等之間的等級。
另一種是成對比較排列法。例如，某部門有六個崗位的工作，分別稱為甲、乙、丙、丁、戊、己。先將六項工作分別按橫豎排列於上表內，然後運用“012”比較評價法對六項工作分別進行判斷比較。具體辦法是把每一崗位的工作與其他的五崗工作逐一比較，並做出不難、難度相同、難的判斷。當判斷為不難時，就做“0”記號；判斷為難度相同時，就做“1”記號；判斷為難時，就做“2”記號。最後，在表中“總額”一欄中加總出判斷每項工作難度次數。
分類法
（1）分類法的操作步驟
第一步，是建立工作類別或級別。無論是對同一種性質的工作還是對包括各種性質工作在內的組織整體，都要確定等級數目。等級的數目取決於工作的性質、組織規模大小、職能的不同和工資政策。在這一環節中，沒有對所有單位都普遍適用的規則。
第二步，是等級定義，即給建立起來的工作等級做出工作分類說明。
等級定義是在選定要素的基礎上進行的。所以，首先是確定基本要素，以便通過這些要素進行等級定義或分類說明。這些要素主要是：技術要求、智力要求、腦力和體力消耗程度、需要的培訓和經驗、工作環境。
三級職員：集中注意日常工作快速而準確，在監督下工作，可能或有可能對最後結果承擔責任。
二級職員：不受他人監督，對工作細節十分通曉，有特別的工作技能。人員思想高度集中，特別準確、快速。
一級職員：必須具備二級職員的特點，承擔更多的責任。
資深職員：從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考並從事困難的工作。這就要求具有特殊的辦公室工作能力，並對所在部門的工作原則和業務基礎有透徹的了解，在任何範圍內都不受他人監督，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。
解釋職員：那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。對工作的綜合要求是更能獨立思考，而且能夠超出監督或日常工作的範圍去考慮更深入的問題。
等級定義是分類法中最重要、最困難的工作，要求極高，它必須使兩個等級之間的技術水平和責任大小顯而易見。相對於其他工作來說，等級定義花費的精力最多、時間最長。
第三步，是評價和分類，即由評價人閱讀工作分類說明，並依據評價人對工作的相對難度、包括的職責以及必備的知識和經驗的理解，來決定每項工作應列入哪一等級。
如果上一步工作中等級定義精細明確，那么這一步工作就相當容易了。但如果定義含糊抽象，評價委員們理解不一，就會影響評價分類的準確性。所以重要的是要把上一步的等級定義做好。
在評價分類中，有一個比較容易的辦法，是根據等級定義表明的特徵，在每個等級中先選擇一個代表性崗位，這樣，評價委員們便有了評價其餘工作崗位的參照系。隨著評價的進行，對單個崗位的劃等就變得容易起來了，因為前面劃了等的崗位會使後面未劃等的崗位都歸入了等級，就可以確定每個等級的工資標準了。
比較法
因素比較法是一種比較計量性的工作評價方法，與工作排序法比較相似，因此可以將它看作是改進的工作排序法。因素比較法與工作排序法的第一個重要區別是排列法只從一個綜合的角度比較各種工作，而因素比較法是選擇多種報酬因素，然後按照每種因素分別排列一次。因素比較法與工作排序法的第二個區別是因素比較法是根據每種報酬因素得到的評估結果設定一個具體的報酬金額，然後計算出每種工作在各種報酬因素上的報酬總額並把它作為這種工作的薪酬水平。
（1）因素比較法的步驟。因素比較法的基本實施步驟是：
第一，在每一類工作中選擇標尺性工作作為比較的基礎。所選擇的標尺性工作應該是那些在很多組織中都普遍存在、工作的內容又相對穩定同時其市場流行工資率公開的工作。標尺性工作的基本工資是固定的，其他報酬根據基本工資的水平進行調整。
第二，把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素，這些補償因素可能包括責任、工作環境、精力消耗、體力消耗、教育水平、技能和工作經驗等因素。
評分法
計點評分法又叫點數法。點數法是把工作的構成因素進行分解，然後按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。點數方法是目前國外的公司中套用最普遍的一種工作評價方法，在開展工作評價的組織中有一半以上採用的都是點數法，近幾年中國內各類企事業單位也大多採用的是點數法。
套用點數方法進行工作評價的步驟一般是：第一步，進行工作分析。第二步，選擇報酬因素。所謂的報酬因素指的是能夠為各種工作的相對價值的比較提供依據的工作特性。常見的報酬因素包括技能、責任、工作條件和努力程度等。一般在工作評價委員會確定報酬因素時，會根據相對於工作的重要性來選擇報酬因素。根據情況需要，所選擇的報酬因素可能只有一個，也可能包含很多個。從美國企業的經驗來看，報酬因素的數目一般在3到25種之間，典型的情況是10種左右。第三步，為各種報酬因素建立結構化量表，來反映各個等級之間的程度差異。在這一過程中，評價委員會要把每種報酬因素在工作中的重要性分為若干等級，按照每種等級差異的大小分別賦予一個相應的點數。在各種等級中，應該給出工作崗位的若干例子，以此作為標尺性工作。
為了使設計出來的量表具有合理的結構，評價委員會首先需要為各種報酬因素的重要性賦予一個權重，報酬因素的權重是與這種因素在工作中的重要性相一致的。假定工作評價委員會決定使用技能、努力、責任和工作條件四種報酬因素，然後決定他們要使用的總點數，如1000。然後根據各種補償的相對重要性確定分配這些點數。假設技能的權重被確定為20%，那么將有總共200點分配給技能。如果技能被劃分為10個等級，每提高一個等級點數增加20點，那么，一項需要掌握最低等級技能的工作在技能方面就應該得到20點，而一項需要掌握次低等級技能的工作在技能方面就應該得到40點，以此類推，如果一個工作需要最高等級的技能，那么它在技能方面就應該得到200點。按照類似的方法，我們可以對努力程度、責任和工作條件進行同樣的處理。在設計結構化量表的過程中，每種報酬因素劃分的各個相鄰級別之間的差距最好相等。
