崗位業績評價就是以崗位為對象所進行的業績評價，事實上也就是員工業績評價。 總結過去經驗教訓，重點在於提出未來的改進思路和方法。評價是為了完善組織的人力資源管理，注重內容
基本介紹
- 中文名：崗位業績評價
- 外文名：Job performance evaluation
- 評價對象：崗位
- 實質：員工業績評價
- 重點：提出未來的改進思路和方法
- 目的：完善組織的人力資源管理
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對比
崗位業績評價就是以崗位為對象所進行的業績評價，事實上也就是員工業績評價。
現代人力資源管理中的崗位業績評價，與傳統上對員工進行的人事考核有著根本的不同。下面通過對二者的比較來闡述崗位業績評價的概念。崗位業績評價與人事考核的比較，如下表所示：
比較內容 | 人事考核 | 現代崗位業績評價 |
目的 | 1、總結過去的經驗教訓，不重視未來的改進 2、考核是為了對上級有所交待，注重形式 3、完成從事工作 | 1、總結過去經驗教訓，重點在於提出未來的改進思路和方法 2、評價是為了完善組織的人力資源管理，注重內容 3、形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度 |
方法 | 1、主觀描述 2、單向評定 3、獨立考核 | 1、制定業績標準，記錄業績和評價業績 2、雙向溝通 3、讓員工提出問題，並允許充分解釋 |
員工的權利 | 1、員工不能了解考核結果 2、員工不能提出要求 3、員工沒有得出問題和解釋的機會 | 1、員工有權了解評價結果 2、要求員工提出建議，充分了解員工要求 3、讓員工提出問題，並允許充分解釋 |
主管的地位 | 1、居高臨下 2、一言堂 | 1、平等溝通，互相交流 2、員工參與整個評價活動 |
結果 | 1、不了解員工的想法和要求 2、沒有獲得建議 3、下達未來的工作任務 4、員工無所收穫 5、組織無實質性改進 | 1、了解員工的想法和要求 2、獲得員工對組織發展的意見、建議和創新觀念 3、共同制定未來的工作目標 4、員工增強自信心和滿意度，獲得發展的機會 5、組織增強了凝聚力，提高了效率 |
上表說明，傳統的人事考核，無論在目的、方法上，還是在員工權利等方面都不能適應現代企業競爭和市場變化的需要，其結果當然對組織沒有實質的幫助和支持。將傳統的人事考核制度轉變為現代的企業業績評價制度，是當前人力資源管理的一項基本工作。
主體
誰來從事崗位業績評價？按照傳統的觀點，當然是上級主管來評價下屬的工作業績。上級主管作為唯一的評價者，評價固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準確。
1）由於員工的工作業績，只有他的上級主管才能評價，因此上級主管的主觀判斷很容易影響業績評價的結果。
2）上級主管不一定能夠全面地了解下屬員工的各個方面，尤其是上級主管掌握著對員工進行業績評價的權力，員工就更不會將缺點暴露在上級主管面前。
3）上級主管作為唯一的員工業績評價者，容易助長拉關係，走後門的不正之風。而且，評價結果也缺乏來自其他方面的信息加以驗證。
4）在當前的企業制度中，人與人的合作極其重要，為顧客服務更是企業經營的宗旨。這些在上級主管評價業績的活動中都不能得到體現，甚至不排除出現損害同事的利益來討好上級主管的現象。因此，近幾年來，在從事業績評價這個問題上，國外提出了三百六十度業績評價的新概念。
360度業績評價
360度業績評價，就是指員工的業績不只是由他的上級主管予以評價；同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評價，如下圖所示：
A、圖中顯示的360度業績評價關係中，每一個接受業績評價的員工，他的業績需將來自上級、下屬、合作者和客戶四個方面的意見綜合起來加以評價。在這四對關係中，上級主管和被評價者之間有著上下級的分工和縱向合作關係。被評價者的工作業績是否達到了預期的工作目標？他的工作有什麼創新，又有什麼不足？他在日後的工作中有多大的潛力，又需要組織予以什麼樣的支持和幫助，作為上級主管，對被評價者的業績與發展，有著最直接的發言權和建議權。相關的同事或合作者與被評價者之間，有著日常的橫向協作或合作關係。在現代企業制度中，部門之間、團隊之間、員工之間的分工與合作顯得異常重要。被評價者是否是個優秀的團隊成員？是否能在工作中與他人成功地合作？是否能夠很好地處理和他人合作中的種種關係？是否能夠有效地利用與他人合作來完成自己的工作目標？如此等等。這些可以通過相關的同事或合作者對被評價者的評價意見得到有用的信息反饋。下屬與被評價者之間的關係，是另外一種上下級的縱向合作關係。被評價者的領導能力如何？
崗位業績評價
崗位業績評價B、是否能夠激勵下屬共同去完成所承擔的目標和任務？下屬在他的領導下，工作是否出色，是否滿意？這些信息，將來自下屬對被評價者的評價。在客戶或服務對象與被評價者的關係中，客戶是企業服務的終點，企業經營的目的就是為客戶服務井從中獲得應有的利潤。因此被評價者是否能按企業的意圖為客戶提供優良的服務？是否能為客戶解決各種業務範圍內的問題？是否能夠做好日常的客戶關係工作？這些將直接由客戶對被評價者做出評價，並且反饋給企業的有關部門。
C、360度業績評價，提供了員工業績評價中的一個新的思路。能夠較全面地對員工的工作做出動態的、內外結合的評價，不失為員工業績評價工作的一個進步。但是，在員工業績評價中運用360度業績評價方法也有一些限制。例如，360度業績評價的工作量很大，相應的評價成本較高，如果對企業的每一個員工都運用360度業績評價法來評價員工的工作業績，目前我國的大多數企業還難以做到。此外，360度業績評價法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互評價業績時，這些當事人有可能私下商定，互相給予對方好評，結果是你好我好大家好，喪失了同事之間互評的積極意義。再如，在下屬對上屬主管的評價中，上級主管也可能做出某些暗示，下屬害怕事後穿小鞋遭報復，一概對上級做出好的評價，這又會使下屬對上級主管的評價流於形式。因此，考慮我國當前的實際情況，應當在有條件的企業里，對中層管理者以上的企業核心人才引進360度業績考核。而且在採用此方法時，應當事先積極注意有關偏差的防範，儘量保證業績評價的信度和效度。
企業高層領導對員工業績評價工作的管理
員工的業績評價，事關全體員工和整個組織的效率，企業的高層領導對企業員工的業績評價工作具有重要的作用。企業高層領導對業績評價工作的管理，並不是具體地去指導企業的業績評價工作，那是人力資源部門和職能部門經理要完成的工作。企業高層領導對員工業績評價所要從事的管理主要體現在：
1）讓部門負責人和全體員工明確企業的目標和對部門的要求。
2）創造健康向上的企業文化來激勵員工提高工作業績。
3）主持制定企業的業績管理方針、政策和體系。
4）任命優秀的人力資源專家來主持業績管理的具體工作。
要素
工作成績評價
所謂“成績”，指的是在預定期間內實際完成的工作成果。用計畫目標水平（任務標準）去衡量實際工作成果，就是成績評價。成績評價結果反映了被評價者在該期間對企業的貢獻度。歷次成績評價評語都作為重要人事資料保存於人事檔案中。
對這四個方面的因素，企業應該有明確的內容定義和評價標準。成績評價的程式如下：
崗位業績評價
崗位業績評價1）明確任務目標標準。在每一評價周期的開始，上級與部下就任務目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。
2）制定任務完成計畫。按照確認的任務目標，制定出具體的任務完成計畫，從質、量、教育和改善四個方面落實計畫目標。
3）進行自我評價。員工根據預定的任務目標和任務完成計畫，對工作任務的完成情況和結果進行自我評價（同時也對自己的自我開發計畫的進展情況做出自我評價）。
4）觀察結果反饋。直接上級（評價者）把在工作過程中自己對部下（被評價者）的觀察結果通過面談形式告知部下本人（其中有工作任務的完成情況，工作態度、表現等），與部下的自我評價結果相對照，對部下進行指導和教育。
5）確定成績評價評語。直接上級根據與部下面談的結果，填寫成績評價表，通過間接上級和人事部門的調整平衡，最終形成成績評價評語。
成績評價是評價中的基礎件工作，其他的評價幾乎都建立在成績評價基礎上。
能力評價
員工的能力包括三個方面，即基礎能力、業務能力和素質能力。其中前兩種能力屬於能力評價範圍，素質能力主要通過適應性考察來評價。
2）業務能力包括的內則較多，主要包括：理解力、判斷力、決策力、套用力、規則力、開發力、表達力、交涉力、協調力、指導力、監督力和統帥力。由於這些內容較為抽象，評價時可能摻入較多主觀。為了儘量客觀地評價業務能力，只能通過評價工作成績間接進行。在工作分配合理，本人職務與能力水平相適應的情況下，工作成績能夠大體上反映本人的業務能力水平。但是工作成績只是能力中已發揮作用部分的反映，常常可能出現能力沒有完全發揮的情況。比如，上作分配不當，上級的命令指示不正確，工作難易度不適當，周圍同事的配合幫助不夠，等等，也都能影響成績。所以在根據工作成績來評價能力時，評價者應充分注意到影響能力發揮的因素，在評價中排除其影響。
3）通過工作成績評定業務能力的通常作法是：觀察過去連續兩次或三次工作成績評價的評語，對於成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準，成績評語有下降傾向的，則參考下述因素予以調整：
A、是否有本人之外的客觀原因影響了工作成績？
B、是否有調動工作等情況，對新工作不熟悉？
C、除工作成績之外，企業內外研究，自我開發等方面表現如何？
工作態度評價
工作態度包括工作積極性、工作熱情、業績感和自我開發願望等因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想，員工的工作態度只能由直接上級根據平時的觀察予以評價。
原則
崗位業績評價是員工在全部職業生涯中都要接觸到的問題。員工在企業工作，希望自己的工作成績得到企業的承認，得到應有的待遇，希望通過個人努力取得事業上的進步。同時也希望得到上級對自己努力方向的指點。總之，員工從本質上說，是寄希望於崗位業績評價工作的。為了滿足員工渴望得到公正評價的要求，實現崗位業績評價應有的多方面作用，人事管理專家們認為，應當在崗位業績評價中確立以下基本原則：
明確化、公開化原則
員工崗位業績評價標準、評價程式和評價業績都應當有明確的規定，而且在考試中應當嚴格遵守這些規定。同時，評價標準、程式和對評價業績者的規定在企業內都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對崗位業績評價工作產生信任感，對評價結果抱理解、接受的態度。
客觀評價原則
崗位業績評價應當根據明確規定的評價標準，針對客觀評價資料進行評價，儘量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”。評價一定要建立在客觀事實基礎卜。其次要做到把被評價者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。
單頭評價原則
對各級員工的評價，都必須由被評價者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被評價者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級做出的評價評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對評價結果的調整修正作用。單頭評價明確了評價業績所在，並且使評價系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
反饋原則
評價的結果（評語）一定要反饋給被評價者本人，否則就起不到評價的教育作用。在反饋評價結果的同時，應當向被評價者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處。提供今後努力的參考意見，等等。
差別原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的評價評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別。使評價帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。
除了以上原則之外，對評價承擔者進行充分訓練，使其儘量排除主觀因素，並能夠對評價標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。大多數企業都把這種訓練安排在對管理幹部的系統訓練課程中，是普通職員晉升為管理於部的必修課目。
方法
排列法
排列法是一種較簡便易行的業績評價方法，但使用有一定的局限性。一般用來評價數量不多，且從事相同工作的人員，也可用於評價同一部門的人員。
對比法
由評價者就某一評價因素，將每一位被評價者與其他被評價者—一對比，“好於”記為“+”，“不如”記為“一”，最後比較出每個被評價者的優劣。
強制分類法
強制分類法是將員工業績分成若干個等級。每一等級強制規定一個百分比，視員工的總體工作業績將他們分別歸類。強制分類法可用於評價對象較多的評價工作。
量表評價法
量表評價法是根據設計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法。無論被評價者的人數是多還是少，這種方法都適用。而且這種方法評價的定性定量考核較全面，故多為各類企事業單位所選用。
目標考核法
目標考核法，是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。
程式
崗位業績評價的準備
業績評價的準備工作包括：
1）制定業績評價的計畫。包括確定在什麼時候進行業績評價，業績評價的參與者和範圍，業績評價的目的和期望達到的結果，業績評價所需要的各種資源。業績評價打算採取的方法等等。
2）確定業績評價人員。包括確定負責業績評價的班子及其成員，聘請業績評價專家，或者委託有關諮詢服務機構從事員工業績評價工作等等。
3）準備業績評價的條件。包括準備業績評價的工具，如軟體、表格、檔案等等；也包括準備業績評價所需的其他條件，如面談的場所、陳設物、開會的會場等等。
4）公布業績評價的信息。即讓企業與員工就業績評價問題在思想上達成共識，使被評價者有充分的思想準備，積極參與業績評價。
確定崗位業績標準
業績標準就是對每一個員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內業績的好壞，並且用來引導和提高員工的工作積極性。一般來說，業績標準在上一輪業績評價後就已制定出來，通常是員工的工作計畫、工作目標或工作任務書等。確定業績標準對業績評價來說，具有重要的意義：
1）沒有客觀的業績標準，評價者就無法客觀地對被評價者做出正確的評價；
2）如果業績標準不適當，則員工的工作表現和執行任務的情況就無法予以準確的衡量和評價；
3）適當的業績標準將有利於對員工的工作業績情況進行監督和控制。
因此，在下達工作任務時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標準。
為使業績標準科學、有效、適當，在制定員工業績標準時應當考慮以下幾個方面：
1）具體性。即標準制訂得清楚明確，描述具體、簡練。
2）可測量性。即標準應該是能夠測量的。
3）可達性。即業績標準的設定要設在員工經過一定的努力可達到的範圍內。如果標準定得太高，無人可以達到月p么這個標準就失去了意義；如果標準定得太低，就毫無激勵作用。
4）目的性。即業績標準必須符合企業或部門的整個發展目標。
5）時間性。即業績標準的完成，應當在規定的時間限定範圍之內。
崗位業績評價
對員工的業績評價，一般分為員工自我評價和由評價者對被評價者進行評價兩方面。
1）員工自我評價。由員工本人對照自己的業績標準，如工作分析、工作計畫、業績目標等等，進行自我評價，填寫述職表，或者寫出自我評價小結等。
2）評價者對被評價者進行評價。評價者可以是被評價者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是評價委員會等專門的員工業績評價機構。在採取360度業績評價方法時，還會有被評價者的下屬、同事和客戶等作為評價者來參與對被評價者的評價。但目前一般還是由被評價者的上級主管會同人力資源部的人員來進行評價。評價者審核被評價者自我評價的內容，對照其業績標準，在聽取被評價者的上司、同事或其他有關人員意見的基礎上形成評價意見。評價意見一般也採取表格的形式，如各類考核表、鑑定表等等。
崗位業績評價反饋
業績評價反饋是將業績評價的意見反饋給被評價者，一般有兩種形式：一是業績評價意見認可Z二是業績評價面談。所謂業績評價意見認可，即評價者將書面的評價意見反饋給被評價者，由被怦估者予以同意認可，井簽名蓋章。如果被評價者不同意評價者的評價意見，可以提出異議，並要求上級主管或人力資源部門予以裁定。業績評價面談測是通過評價者和被評價者之間的談話，將評價意見反饋給被評價者，徵求被評價者的看法Z同時，評價者要就被評價者的要求、建議與新一輪工作計畫的制定等問題與被評價者進行廣泛的溝通。業績評價面談記錄和業績評價意見，也需要被評價者簽字認可。
崗位業績評價的審核
業績評價的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工業績評價情況進行審核，處理業績評價中雙方較大的異議和某些業績異常的問題，同時對業績評價後的各種人力資源管理活動提出建議性意見。業績評價的審核主要包括，審核評價者、審核評價程式、審核評價方法、審核評價檔案、審核評價結果等五個方面。
