基本介紹
- 中文名：績效薪酬
- 外文名：Performance pay
- 特點：三種比較常用
- 實質：一次性獎金
產生背景,設計事項,績效與薪酬的關係,模式,現狀評估,常見問題,薪酬設計,基本原則,目標,支付形式,關注對象,配置比例,績效等級,績效分布,分配方式,增長,設計步驟,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,優點分析,
產生背景
一般來說，績效是指單位體在一個既定的時間內對組織的貢獻，這個單位體可以是個人或者是團體；薪酬是指員工在組織中投入勞動的報酬，也即組織必須付出的人力資本。它是“雇員作為僱傭關係的一部分所得到的財務方面的回報和自我尊重的需要”，尤其在一個越來越複雜和物質化的社會裡，薪酬作為地位的標誌越來越突出；所謂績效薪酬是指將員工的財務回報與其成功的工作績效聯繫，以工作績效作為員工報酬的基礎。員工工作績效的含義與範疇包括了兩種：個人績效與團隊績效。於是也就產生了個人績效薪酬與集體績效薪酬兩種模式。
有關將工作績效與財務回報直接掛鈎，即以績效定薪酬這一點，可以從期望理論中獲得解釋。期望理論可以表達為如下公式：工作動力= 效價×期望值 ，它認為一種行為傾向的強度取決於個體對某種行為帶來的結果的期望強度以及該結果對行為者的吸引。當員工認為努力工作能獲得好的績效評價結果，而好的績效評價結果又能帶來滿足需要的回報時，他就會傾向於多付出努力。
於是，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其評價績效的內容指標與薪酬點累積要素高度一致，即以績效定薪酬。
設計事項
（一）績效薪酬設計的基礎
在設計任何績效薪酬時都必須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬的關注對象，決定績效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎上，企業還應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連線，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關係；業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯繫。
（二）設計業績薪酬
績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等。
1、績效薪酬的支付形式
2、績效薪酬關注的對象
3、績效薪酬配置比例
4、績效等級
5、績效分布
6、績效薪酬分配方式
7、績效薪酬增長
績效與薪酬的關係
績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。
在企業實際中，薪酬的發放是全部按績效來還是部分能參考，就要根據具體的崗位和企業實際來實行了。
模式
員工績效有個人績效與團隊績效之分，相應的績效薪酬也有個人績效薪酬與集體績效薪酬兩種模式。
個人績效薪酬即根據個體績效水平給予勞動回報，它強調獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計畫獎勵、業績提薪和獎金計畫等。在實際中，這種基於個人績效基礎的薪酬制度能有效地促進員工的積極性、創造性和主動性。因此，被國內外許多企業採用。
現狀評估
績效薪酬是經營策略的職能之一,它涉及到經營管理的核心員工及員工激勵理論的各個方面,受文化性,歷史,政治及經濟因素的直接影響.薪酬系統的歷史發展趨勢對業績效薪酬的可行性評估來說是至關重要的.通常,它們不僅可以餵員工最注重哪類型的薪酬奠定基礎,還可以告誡企業應該迴避哪些問題.
當然，績效薪酬在中國並非新觀念。過去的數年中曾出現過多種績效薪酬制度。始於20世紀80年代的農業"三包"責任制就是一種簡單的獎金獎勵制度。此外，計件工資制在中國國有企業中也得到廣泛的實施。然而儘管如此，大多數中國員工仍未完全了解或接受績效薪酬這一觀念。在計畫經濟體制下，由於績效獎金不必是浮動的，所以，人們難於樹立高績效意識。
顯然，外企在尋求採用績效薪酬制度時需要克服許多障礙。儘管如此，我們仍認為績效薪酬制度完全可以在中國取得成功。
關鍵問題： 歷史及文化影響、 對計畫設計工作的影響
聘用關係： 終身聘用制； 家長式管理；注重安全保障。 員工或許會抵制績效薪酬制的聘用關係。
對薪酬的看法： 因許多"獎金"與績效無關，薪酬支付工作異常繁瑣(例如：出勤獎)。 員工或許會認為自己應該得到獎金，卻沒有理解真正意義的浮動薪酬所蘊含的風險。
對績效的看法： 即便有業績目標，它們通常也只注重計件工資率之類的基本的、短期的評估標準。 員工和經理或許會抵制長期的、更具策略性的業績目標。
平均制： 重點強調內部均衡。公司上下工資水平差距較小。 即便業績水平存在差異，員工或許仍會期望獲得同等待遇。
風險： 最大限度地降低風險和減少不確定因素。 員工或許會抵制"風險薪酬"。
在世紀初，大部分公司仍處於制定或調整其在中國績效薪酬方案的過程中，並且許多公司正經歷著實施方面的問題。
常見問題
一、量化評估標準
中方經理和員工不習慣於質化標準。與量化標準相比，質化標準過於模稜兩可，並且在進行業績評估時主要取決於經理個人的判斷。員工無法明確理解質化標準的含義，導致其無法實現具體的業績目標。
二、風險與機遇
三、目標設定
制定明確的目標對許多經理來說無疑是一種真正的挑戰。他們不但要努力使部門或個人目標與公司總體經營目標相掛鈎，而且還面臨著制定質化標準方面的挑戰。無法制定合理的目標必將影響到績效薪酬計畫的效率。
四、關係
在世紀初仍存在這樣一種觀點，即，與經理的關係是左右業績評估結果的首要因素。員工們表示，如果需要由經理來判定薪酬評估結果，績效薪酬系統就缺乏足夠的說服力。
五、業績管理
總體說來，優秀經理匱乏。為此，許多外企正在尋求必要的外部培訓。另外，實際業績管理程式中還存在許多其它問題，例如，中方經理由於經驗與技能水平而使該程式過於複雜化。由於經理們無法始終如一地根據有效的目標來進行業績管理，這必將最終影響到薪酬計畫的效率。
u 具體的(Specific)：
績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的而是應該適度細化，並且隨情境變化而發生變化
u 可度量的(Measurable)
績效指標或者是數量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的
u 可實現的(Attainable)
績效指標在付出努力的情況下是可實現的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而推動了設立該考核指標的意義
u 現實的(Realistic)
績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而不是假設的。
u 有時限的(Time-bound)
績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現.
薪酬設計
基本原則
績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。
目標
在設計績效薪酬時，牢記企業的目標是很有必要的。因為，績效薪酬設計是基於這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關係而提高；因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，以及將個人績效薪酬作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。
支付形式
表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯繫，這種聯繫有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計畫等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬；但一般來講，企業高層可能更傾向於中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向於短期的績效薪酬激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。
關注對象
配置比例
即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由於績效薪酬種類很多，這裡，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平；而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。
績效等級
是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。
績效分布
在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。
分配方式
是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩餘。
增長
總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。
設計步驟
處於我國現階段的一般性企業里，薪酬在相當長的時期內仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業職工的工作積極性。
在世紀初，許多企業的薪酬依據還是基於職務的高低、工作年限的長短。調查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。
第一步
梳理工作崗位。從企業整體發展需要出發，基於工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理世紀初的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯繫是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。
第二步
進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，並組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對於評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便於不同崗位間的價值比較。對於一般製造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步
崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類；然後，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級；最後考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。
第四步
設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。
第五步
確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。
第六步
第七步
對薪酬定級與調整等作出規定。從制度上規定員工工資開始入級和今後崗位調整規則。薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關係做出規定。此外，還有對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否採取密薪制等。
優點分析
（1） 個人層面，績效薪酬將獎勵與員工績效緊密連線起來，使得企業的薪酬支付更具客觀性和公平性。
（2） 組織層面，將績效與薪酬相結合能夠有效提高生產率，並使得薪酬更具市場競爭性；同時，由於它將人工成本區分為可變和固定兩部分，所以有利於減輕組織的成本壓力。
缺點分析
（2） 過分強調個人績效回報，對企業的團隊合作精神產生不利影響。在組織實現一定的績效目標時，其績效獎金總額通常是一個固定的數值，員工所能分享的份額不僅取決於個人績效，而且取決於其績效在組織中的相對水平。因此，績效薪酬制度這種對自我為中心的個人努力進行獎勵的做法，往往會造成在需要員工進行團隊合作的時候卻出現了員工之間的過度競爭，從而影響了組織整體目標的實現。
（3） 刺激高績效員工與實際收入相背離的現象，難以確定提高績效所需要的薪酬水平。努力與績效相聯繫的標準往往無法實現。績效薪酬制度是以努力與績效相聯繫、績效與薪酬相聯繫為假設前提的，但在現實情況下，這一假設前提往往無法成立，主要原因是員工很難控制自己的績效水平。
